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1第一篇人力资源规划人力资源动态平衡：a.供不应求：-将符合条件但是处于富余状态的人调往空缺职位-高技术人员空缺，拟定培训和晋升计划，外部招聘-短缺不严重，延长工时，增加报酬（短期应急-提高企业资本技术有机构成，提高员工劳动生产率-聘用临时工b.供大于求：-永久性辞退不合格员工-合并和关闭某些臃肿的机构-鼓励提前退求或内退-提高员工整体素质-加强培训，鼓励部分员工自谋职业-减少员工工作时间，降低薪资-采用由多名员工分担以前只需一名或少数几名员工就能完成的任务工作分析：a.准备阶段：-确定工作分析的目的和用处-成立工作分析小组：企业高层领导工作分析人员（人力资源管理专业人员和熟悉本部门情况的人员）外部专家顾问-对工作分析人员进行培训b.调查阶段：-制定工作分析的时间计划进度表-根据工作分析的目的，选择收集工作内容及相关信息的方法-收集工作的背景资料，包括组织结构图、工作流程度、国家职位分类标准、以往工作分析资料-收集职位的相关信息c.分析阶段：应将某项职责分解为几个重要部分，将其更新后再进行组合，而非简单的任务或活动罗列。d.完成阶段：-编写工作说明书，先按格式编写初稿，反馈给相关人员核实，讨论意见不一致之处，重新分析后形成定稿-对整个工作分析过程进行总结，找出成功的经验和存在的问题。-将工作分析的结果应用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥工作分析的作用工作说明书编制要求：a.准确性、系统性、完备性、普遍性、实用性、预见性、逻辑性、简约性、统一性b.工作标识、工作概要、工作职责、工作关系、工作权限、责任心分、职责的定量化信息、任职资格2第二篇招聘与配置招聘计划：a.调研分析：基础。-根据本组织的发展与运行现状，明确工作任务及完成这些任务所需人员的情况。-了解与分析本组织整体人力资源或者局部人力资源状况（学历结构、技术结构、年龄结构、人力资源分布与分配状态、人力资源利用情况）b.预测：依据。判断未来的变化对企业人力资源需求的影响。（企业扩张、组织机构变化、技术发展与革新、劳动工作效率提升、劳动力市场变化）c.决策：核心。（招聘岗位、人员需求量、每个岗位的具体要求、照片发布的时间方式渠道范围、招聘对象来源范围、招聘方法、招聘测试的实施部门、招聘预算、招聘结束时间、新员工到位时间）招聘广告分析与设计：a.核心内容：-职位所要求的胜任素质-向群众表明组织对符合资格要求的应聘者的欢迎态度b.形式原则：AIDA（Attention-Interest-Desire-Action）引起注意，激起兴趣，激发愿望，方便求职c.内容原则：-真实合法简洁-语言简明清楚，招聘条件说明清晰明了，应聘人数是所需人数1.5-2倍，让应聘者有表达才华和专长的机会，尊重内容：a.在显眼位置标明组织标志和广告性质“金角银边”b.组织性质简介简洁c.主要职责和任职要求d.申请资料要求和联系方式：通信地址、电子邮件、传真电话戈登、威尔逊、斯旺的招聘细节必要性：工作地点任职资格工资=职务责任面试过程管理：a.面试准备阶段：-确定面试方式：-普通职位：两轮面试，初试、复试；一名主考官-管理职位/关键职位：多轮面试；初级主管：副总经理；中层经理：总经理-组建面试考官团队：一名主考官；组织高层领导、人力资源部经理、直线经理、外部专家-设计面试提纲与试题：工作分析、胜任力模型分析；KSAO：知识、技能、能力、其他特点；通用试题、重点试题-拟定面试评价表：5-7级；等级评价表、附有行为描述的评价表；确定计分标准，明确评价指标权重-面试场所安排：-注意事项：确保面试场所的独立性、合适性、宽松性-座次安排：-不宜过远，避免沟通中听不清谈话，看不清表情动作-不宜过近且目光直视，给应聘者造成压力，影响真实情况表现3-不宜平行，沟通过程姿势别扭，影响观察交流-准备面试资料与道具：应聘者简历申请表、心理测验报告、笔记、面试题本记录表评价表、面试结果汇总表、其他-培训面试考官：理论知识、实践技巧-制定面试的实施计划和进行面试通知：-电话通知、信件通知、E-mail通知、短信通知-面试时间、地点、联系人、联系电话、交通方式；需要准备的具体事项b.面试实施阶段：-关系建立阶段：简洁欢迎词，开场白，营造轻松友好的氛围-导入阶段：围绕简历提出应聘者比较熟悉的问题，缓解紧张情绪-正题阶段：根据面试题目和应聘者双向交流，获取核心胜任力的匹配信息-行为性问题：STAR原则：Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）、Result（结果）-情景性问题-深入阶段：完成常规问题后，提出有深度的、敏感的、尖锐的问题，获取更全面的信息-面试结束阶段：给应聘者补充和修正面试中的回答内容和向考官提问的机会，告知面试反馈结果周期c.面试评价阶段：-打分式评价：量词式标准、等级式评价、数量式评价；无法体现应聘者个体差异性-评语式评价：要求较高，评价时间较长-综合式评价：打分基础上对典型特征进行描述，可横向纵向比较（不宜在面试实施过程中进行评价，避免观察不全面，一般在面试结束后立即进行。）；考官先各自打分，内部评议，提交分数汇总，按事先拟定的权重计算得分新员工入职管理：制定录用制度→做出录用决策→确定并公布录用名单→办理录用手续→通知录用者→签订劳动合同→新员工培训与试用→新员工转正第三篇培训与开发培训需求分析：1.准备：a.理解组织使命和战略：组织战略在一定程度上决定了培训方向、方式和评估方式b.了解组织的整体能力结构和绩效状况：业务能力结构与其业务性质相关c.做好分析前动员2.调查：a.访谈法：-组织高管、有关部门负责人、特殊岗位上的员工；封闭式&开放式；结构性为主，非结构性为辅-确定访谈目的，明确访谈要了解的关键信息；准备全面的访谈提纲；营造融洽、相互信任的访谈氛围-占用较多人力，成本较高b.问卷调查法c.观察法d.关键事件法e.绩效分析法f.头脑风暴法g.书面资料研究法43.确认：a.绩效面谈确认b.主题会议确认c.正式文件确认4.报告撰写：a.培训需求分析实施的背景b.开展培训需求分析的目的和性质c.概述培训需求分析实施的方法和过程d.培训需求分析信息的陈述或表示，并阐明分析结果e.解释、评论培训需求分析结果并提供参考意见f.附录g.报告提要培训计划编制：认识需要→明确目标→分析内外部环境→鉴定、比较、选择培训方案→制定行动方针→编制具体实施计划→培训效益效果分析培训组织管理：第一节培训方法的选择与应用1.方法比较：a.信息传递式：讲授、研讨、录像：成本低，对语言信息来讲效果好b.模拟式：角色扮演、案例分析：效果一般c.在岗培训式：游戏、工作轮换、师徒制、继任计划：效果好d.团队建设：探险性学习、团队培训、行动学习：效果一般e.新技术培训方法：计算机培训、光盘培训、国际互联网、内部网、远程培训、E-Learning、虚拟现实（有充裕资金，培训对象在不同地域，交通费用高，新技术的推广是公司的一项经营战略，可用于产品制造或服务，员工时间与培训项目冲突）2.方法选择：a.把培训目标的考量放在第一位b.根据受训者的不同特点来决定培训方法：新员工→实习；基层员工→角色扮演、游戏活动、实践练习；跨国公司员工→差异培训；客户→讨论、活动式；80.90后→新技术培训方式c.培训方法应为培训内容服务：知识性→课堂培训；技能性→角色扮演；态度转化→游戏性；管理人员→案例分析；通才→工作轮换法d.根据培训预算成本选择：经费紧张→讲座法；资金充裕→角色扮演、情景模拟e.考虑不同培训方法的优缺点、适用范围、效果等因素第二节培训师的选择与培训1.培训师要求：a.特点：有教学愿望、知识丰富、表达能力强、耐心、有幽默感、来自受训者的尊敬、培训热情b.能力：观察与捕捉能力、分析与总结能力、策划与组织能力、引导与应变能力、表达与沟通能力、学习与创新能力52.类型：a.维度：知识和经验、培训技能、个人魅力b.类型：-推荐：卓越型、专业型、技巧型、演讲型-不推荐：肤浅型、讲师型、敏感型、弱型3.选择：a.内部培训师：-来源：各级管理人员、各职类职种业务骨干-内部培训师制度是对那些有个人成就需求的员工的有效激励手段，是其职业发展的一个重要途径-内容：内部培训师选拔对象、选拔流程、选拔标准、上岗认证、任职资格管理、培训与开发、激励和约束机制-协调好兼职培训师与其日常工作之间的关系，争取高层领导的支持b.外部培训师：-优势：选择余地大，可带来全新视角、理念、信息和风格，提高培训档次、学院的兴趣和培训效果-问题：-组织对其不了解，或者了解事件和精力成本太高-培训师对组织不熟悉，所传授的内容可能不实用，或无法解决组织的实际问题-培训工作中的沟通和协调相对比较困难-培训费用高-寻找卓越型培训师的途径：参加培训班、去高校旁听、熟人介绍、专业协会介绍、与培训公司保持接触-方法：让培训师做一次试讲、索要一份培训师简历、面谈、提供一份培训大纲4.培训师的培训：a.内部培训师：集中于教学素质和技能方面，模拟授课、交流教学体会、让企业重点培训的内部培训师担任外部培训师的助手b.外部培训师：集中介绍组织状况，第三节培训机构的选择1.决定因素：自身拥有的人员和专业水平、财务预算的约束、有关的价值观2.供应商：咨询人员、咨询公司、研究所、培训公司、高校3.选择步骤：a.确定培训目标，手机相关培训机构信息b.与培训机构初步联系，发出征询建议书，并要求提供相关培训课程方案c.挑选确定2-3家候选机构，分别进行联系比较，最终落实，进一步交流沟通，明确实施方案并执行4.要注意的问题：a.该公司的经验b.人员构成及任职要求c.拥有的客户和项目d.参考资料、授课资料e.对本行业、本公司的了解f.培训项目的开发时间g.口碑h.培训公司声名是否和实际相符i.针对性培训还是按以往框架培训j.成本第四节培训预算的编制1.预算构成：场地费（分摊当年折旧费）、食宿费、培训器材材料费、培训相关人员工资和外聘教师讲课费、交通差旅费机会成本（最保守：培训时间工资翻一番；在岗培训：正常生产时的4倍）62.原则：速度原则、准确性原则、合作原则3.流程：a.年末总结和下一年度计划，由高层领导确定培训预算的投放原则和培训方针b.由专业培训机构或人员对方针进行分解、分析，确定初步的年度培训计划，财务人员和培训项目负责人根据计划分解培训预算项目c.培训受益部门根据培训预算项目和年度培训计划拟定本部门下一年度的培训预算总额d.培训管理部门收集培训预算审核方案，组织专业管理人员就预算额度、效果、对象、范围等方面进行评估，确定、调整方向并让培训受益部门和培训实施部门充分沟通，设定合理的培训预算额度e.培训预算方案审定完毕并修改后，报送培训受益部门存档，标志着培训预算已被审核批准4.确定方法：a.比例与算法：承袭上年度的经费，加上一定比例的变动。核算成本低。-国际大企业：上年总销售收入1%-3%，最高7%，平均1.5%-国内企业：IT家电2%，一般规模十几亿的民营0.2%-0.5%，部分低于0.1%b.零基预算法：全面审核，重新排序。花费大量人力物力时间c.比较与算法：参考同行业关于培训预算的数据d.人均预算法e.需求预算法f.费用总额法：划定人力资源部门全年费用，含招聘、培训、社保、体检、培训5.工作要点：统计培训对象信息、培训预算分配（向企业高级经理和骨干员工倾斜）、确定内外培训比例第四篇绩效管理绩效计划流程：a.准备阶段：-组织信息的准备：对组织目标进行重温和再提高、再认识-部门信息的准备-员工个人信息的准备：包括所在岗位的工作描述和个人绩效表现（主要是上一年度的绩效表现及评估结果）b.沟通阶段：就上一阶段绩效评估结果进行回顾、讨论和总结经验，对本年度工作现状、工作变更、和工作目标进行合理协商c.审定和确认阶段：直线经理与员工再次讨论和确定-绩效计划的内容是否包括了员工主要职责-绩效计划指标值的设定是否合理-绩效计划的权重设置是否合理-绩效计划的周期是否明确合理绩效指标设计：原则：客观公正性、明确具体性、可操作性、界限清楚、可比性、数量少而精（关键绩效指标）、相对稳定性、差