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**控股(集团)有限公司培训体系建设方案人力资源中心培训管理职能弱化不利于培训工作对公司其他业务的支持和服务；不利于培训管理理念的形成、及培训成果的整合和沉淀。培训课程缺乏系统设计粗略痕迹的分层和分类，有考虑解决部分共性问题，但缺失同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑，同时也解决不了各个层次纵向培养和提升的问题。培训运做过程组织策划能力亟待提高反映在，培训需求分析不够深入和准确；计划制定与培训目标结合度不高、培训组织和实施的管理水平不高、培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。培训的申请、执行和监督缺失各业务部门培训的申请和执行，没有规范和制度化的约束，渠道、流程、监督缺失。培训的资源管理不健全不利于培训效果评估和分析；不利于原始数据的整理和保存；不利于培训成果的沉淀和资源的整合。现状面临问题培训管理职能各部门认为培训管理部门的职能没有得到应有的凸显,培训管理缺乏系统思考,培训管理平台建设滞后.分层分类管理培训有粗略分层和分类的痕迹，分层有有决策层的EMBA培训、高层缺失、有中层的大专学历教育培训、有一线员工的入职和岗前技能培训；分类有零星的管理培训项目以及缺乏系统的各业务序列自行组织的培训，但是没有进行统一管理。培训的运做管理从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估都处于初级阶段，缺乏方法有力的实施经验和统一规范的工具。培训的制度建设结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地，缺乏相应的培训辅助制度建设。培训的资源管理培训的硬件设施相对比较齐全，基本能满足需要；培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案处于初级阶段，缺乏系统管理和统一规范的工具。集团公司培训管理工作目前的现状建立基于公司业务成长和高素质团队塑造的培训管理体系强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务的功能；建立分层分类的培训层类系统化管理，梳理出培训重点关注对象；层类结合，更关注培养和提升；梳理目前的培训运做流程、总结成功经验，逐步形成具有晨光特色的培训运做机制和管理模式；建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化和制度化；有效的整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效力。集团公司培训体系建设思路关键员工的确定基于公司业务成长和高素质团队塑造的培训管理体系培训体系设计培训管理工作层次关键要素培训课程设计培训计划制定培训运营系统培训实施和报告培训效果评估培训制度系统培训组织/责任体系•中高层培训规划•分层、分类、聚焦重点•计划、内容、时间、方式培训目标•层级管理、职责权限•培训相关流程、工具、标准•相关规范、制度、管理办法•教案、讲师手册、学员手册•外部培训机构、内外讲师•系统化分类、标准工具•场地、设备及其使用集团公司培训管理体系架构培训管理文件体系培训管理制度培训需求分析培训教材体系培训资源管理培训相关档案中高层管理团队培养培训发展体系企业战略经营要求及员工职业生涯管理培训相关设备•一体化、组织、个人、事件•大纲、对象、方式、步骤•培训规划、年度计划、项目计划、教学计划•前期准备、过程监控、月度报表•评估的目标、层次、方法、步骤培训课程体系培训资源系统培训战略管理培训管理体系落地步骤集团公司培训管理体落地一、启动培训战略管理，建立分层分类的培训发展体系与培训课程体系；培训体系落地二、健全培训运营系统，健全培训制度系统（包括培训组织结构、各项流程、工具）；三、建立和逐步完善培训资源系统,（包括培训教材、师资队伍、文档、设施设备）。规范过程持续改进培训管理体系落地步骤集团公司培训管理体落地一、启动培训战略管理，建立分层分类的培训发展体系与培训课程体系；培训体系落地二、健全培训运营系统，健全培训制度系统（包括培训组织结构、各项流程、工具）；三、建立和逐步完善培训资源系统,（包括培训教材、师资队伍、文档、设施设备）。规范过程持续改进培训缺乏系统设计粗略痕迹的分层和分类，有考虑解决部分共性问题，但缺失同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑，同时也解决不了各个层次纵向培养和提升的问题。培训管理职能弱化缺乏对培训的整体规划和思考、缺失对各业务序列培训组织和实施的有效管理、缺乏对内外部培训资源的有效评估和管理。规划培训的分层分类职位体系针对培训管理，对公司的职位进行层、类的划分和细分。分层分类的培训管理对各层各类的培训进行系统化的规划和分析，梳理出各层各类的重点培训关注点。加强新员工培训管理项目现状面临问题建议对策分层管理培训有粗略分层的痕迹，有决策层的EMBA培训、高层缺失、有中层的大专学历教育培训、有一线员工的入职和岗前技能培训。分类管理有粗略分类的痕迹，有零星的管理培训项目以及缺乏系统的各业务序列自行组织的培训，但是没有进行统一管理。——分层分类的培训思想执行分析分层分类，进行系统化管理，梳理出培训重点关注对象；层类结合，更关注培养和提升！加强新员工培训管理项目，有助于提高士气，稳定队伍和提升品质。分层定义：按决策层、高层、中层（包括高级主管）、一般管理人员、一线员工进行分层分类定义：按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类1、建立“分层”“分类”的培训发展体系高层管理序列新员工职能管理序列技术序列生产序列业务序列按照针对培训管理要求的职位体系，进行分层分类。2、分类管理职位体系建议：1、每名高管一年必须学一门课程或根据实际需要。2、高管培训规划到个人。综合管理序列分析未来业务环境（确认并评估总体市场/行业发展，关键依赖因素和驱动力，外部社会政治和经济趋势，构建并整合未来可能出现的情景：确认机会和风险，预测各种后果等。）确立竞争地位（分析当前业务组合，评价竞争地位，发现可持续优势，确立能够建立/保持的优势即建立/保持的方式，承认弱点，应用战略规划工具等。）确立方向、目标和战略（确立总体业务目标[财务和定性]和方向，制定战略可选方案并做出选择；决定关键成功因素和实施战略，定义核心竞争力，定义配套的公司文化和价值等。）统一观念，激励组织（就方向和战略进行沟通，提供激励，处理组织障碍，打破界限统一目标，提高组织凝聚力等。）管理战略和方向——目的：评价外部商业环境，其活动情况和趋势，开发长期业务方向，业务目标、总体战略和结构，将组织的机会和风险与其优势及能力进行平衡。3、高层管理序列培训重点规划中层：业务专业技能和流程管理技能培训团队建设和管理培训管理人员承担员工发展的职责主管：公司和部门业务方向、策略业务专业技能建议：1、中层管理服务序列的培训培养除了职能专业外，应扩展通用管理能力和团队管理能力；2、中层承担对直接主管的培养指导，并将下属的成长性列入年度考核指标。新员工培训管理服务序列一般管理人员：业务技能、公司文化、工作态度——招聘培训部协助中层对下属主管和骨干员工制定培养计划，对梯队人才实施培养。——职能管理序列的培训应体现长期培养性和晨光企业文化渗透。4、职能管理序列培训重点规划建议：生产管理序列的培训应围绕提高产能和稳定制造品质两个主题。生产序列中层（生产管理中心各职能部门经理）：3P（生产准备流程）生产专业技能和流程管理技能培训生产团队建设和管理培训管理人员承担员工发展的职责高级主管（主管）：车间管理和团队管理技能培训班组长（领班）：班组管理团队管理、沟通艺术新员工09年度生产序列的培训，重点在现场管理和一线员工的操作技能培训。5、生产管理序列培训重点规划中层:市场类专业特定发展课程行业动向和趋势研究目标管理、团队管理能力建议：业务序列的培训以营销咨询性质为主要方式，国内业务和国际业务可根据需要，各选择一家营销培训咨询公司系统、长期合作。新进员工层必须加强市场感性认知，必须安排3个月以上的一线销售实践。业务序列主管：专业特定发展课程科员：专业特定发展课程业务序列（国内业务和国际业务）的培训，建议由招聘培训部统一管理；业务序列的培训，需要寻找对行业有专门了解、长期合作的咨询培训机构来培训辅导。新员工培训6、业务序列培训重点规划任职资格培训与发展考核认证资格标准培训与发展评价推动达到升迁资格标准更高一级资格标准技术序列培训:技术委员会——技术等级标准任职资格组织考核认证人力资源中心—导师培养制度培养计划职业发展通道技术序列人才成长和保留的关键：打通技术职业发展通道，让技术序列人才除走管理道路，还有技术方向的职业升迁。7、技术序列培训重点规划高层管理职能管理生产技术业务新员工职能管理序列：-企业文化-公司简介、公司制度业务序列：-企业文化-公司简介、公司制度-国内营销业务人员安排区域市场3个月以上的实习-国际营销业务安排增加对产品的了解生产序列序列：生产管理人员-企业文化-公司架构、公司制度-车间或相关部门实习生产一线人员-企业文化-生产部门架构-车间管理制度技术序列：-企业文化-公司架构、公司制度-车间或相关部门实习高层管理序列：-企业文化-公司简介、公司制度由招聘培训部进行新员工培训的课程设计、开发，并统一组织授课和培训实施。8、新员工培训重点规划新员工的培训经理人加速培训技术培训市场营销培训专业技能培训预算：培训式培训预算180万；咨询式培训预算200万。分类：培训式培训包括外派公开课、外聘内部授课、外部学习进修。咨询式培训包括项目咨询、咨询式辅导。如平衡计分卡辅导、能力素质建模咨询、六西格玛咨询、技术序列技术等级评定等项目。新员工的培训培训式培训咨询式培训技术培训经理人加速培训市场营销培训专业技能培训分类9、培训分类新员工培训课程主要目的-对公司的核心文化和企业价值观的宣传和介绍，使之尽快的融入和认同。-帮助新员工对公司的业务，制度和有关人事、财务等的管理运营的了解。课程主要内容-企业文化与价值观-公司的过去，现在及未来-公司的主要业务及管理架构、流程-相关专业内容课程主要形式-由人力资源部制定和固化培训流程，定期或不定期举行-对应届毕业生的培训作为独立项目，定期运行-各序列专门培训路径的设置，要求营销的必须在一线销售实习3个月，技术序列必须在车间和上海区域市场部门实习1个星期以上。10、培训分类-1经理人加速培训课程主要目的-使新的经理人迅速的成长，并能够在未来担任管理职责-建立符合公司文化和风格的人才库，为未来的发展储备人才-形成系统成型的人才梯队培养发展体系。课程主要内容-业务和流程的管理技能，如财务管理，人力资源管理，业务管理-基本的人员管理技能，如授权，激励和辅导，团队带领-具有晨光企业文化特色的团队领导方式课程主要形式-在业务部门的支持下，由人力资源中心对指定人员编制专门计划执行。-通常是由一系列的课程组成，分阶段进行，持续的时间为一年。-学员由业务部门和人力资源推荐产生，或报名由经理及人力资源中心批准产生。-课程形式包括外派公开课，项目执行，案例研讨，行业交流等。10、培训分类-2技术培训课程主要目的•使员工按工作所需的不同层次掌握与公司的业务有关的技术业务知识。课程主要内容•与产品有关的技术和服务知识。•每门课程都会包括不同的深度的一系列课程。课程主要形式•内容由技术部门独立组织完成。•培训师由技术部门培养和认证，成为公司兼职的培训师。•学员为技术开发部门相关人员、或者产品价值链相关部门人员。•课程形式包括教室内产品讲解、技术讲解、工艺讲解。课程主要形式•通过大量和频繁的技术讲解、交流，重视技术培训，形成技术研讨氛围。•为技术创新提供支持。10、培训分类-3市场销售培训课程主要目的-培养专业化的市场销售人员，以提高销售业绩和利润。课程主要内容-根据产品和市场量身定作的，系统的由浅入深的销售技能课程和市场营销课程。课程主要形式-内容由营销部门策划，寻找咨询公司作为战略合作伙伴，共同研制开发形成，在操作中和人力资源中心联合组织。-定期或不定期举行，由营销人员的需要制定计划。-不同的能力和经验的营销人员可以选择参加不同难易程度的课程。10、培训分类-4专业技能培训——包括各职能类培训课程主要目的-培养专业化的职能管理团队。课程主要内容-主要围绕基层骨干管理人员，计划和开展专业技能类课程。课程主要