供应商管理与采购谈判

供应商的管理大纲•供应市场与需求分析•采购战略的内容•供应商选择标准•供应商选择流程•供应商现场考察•供应商绩效考核方法•供应商日常管理的推动•供应商发展及供应库管理采购战略的内容•公司质量与采购战略•采购的层次•采购战略工具：供应商定位和供应商偏好•供应商关系和合同类型•供应商管理三大核心内容资料来源：美国采购管理协会供应战略和采购定位模型企业战略采购与供应目标采购与供应战略明确几个问题：拥有多少个细分供应市场？从多少个供应商采购？建立何种与供应商之间的关系？以什么方式定价，合同类型？采购战略：如何去达到采购目标。战略和采购成功的战略回答下列问题….•我们创造了能符合公司战略，满足企业成功的需要的供应商市场吗？•采购整合联系到“合作关系管理”，之上还有“分类管理”吗？•意识到采购是企业行为的试金石吗？•不仅仅是成本节约的记录，而是衡量，并成为战略实施的重要领域吗？•摆脱了“成本下降的紧箍咒”吗？•采用了战略实施展开方法了吗？•建立了企业内部的平台，使得商务效率最大化，价值获取最优化？采购活动的三个层面关注与实物流通商务订单“购买”共同协作的战术采购战略采购支持业务战略“战略性的业务走向影响供应商市场”整体成本“生命周期的成本了解，熟悉供应商市场”降低价格“最低的单位成本”下单“服务于使用者”“及时”“事务管理”供应链战略成本管理流程以供应链为中心（合作）•以团队为基础•跨企业价值工程/分析直接供应商的改进跨企业成本改进成本改进的联合头脑风暴供应商建议方案供应链再设计•合作•成本确认•确认成本动因•改进战略•执行•结果回顾•实现供应商赞许持续改进的流程•价值增值项目的建立与实施列表•成本建议•备选设计•备选材料•减少层级数目•供应商联盟供应链策划确保我们已经进入的供应商市场的存在，使得它们在目前和未来，保障公司业务的成功供应链策划当前市场的定位市场分析财务比率分析脆弱性分析采购价格和成本分析供应商产能评估供应商战略评估供应链分析供应商定位供应商偏好供应商评估支撑战略采购的工具：供应商定位它是：o一个窗口，由此看到你的业务对特定的外部资源的依赖程度o不是一张详细的表格，而是趋势的整体描述战略安全战略关键战术收益战术获取供应商定位相对成本重要性供应商选择标准•质量•成本•交期•技术•灵活性/响应•法规/环保•管理/财务•服务•供应商选择的基本模型供应商管理的四大核心质量交期技术成本QTCD供应商七大考核标准法规/环保质量成本技术交期财务/管理响应/灵活服务供应商评价和选择步骤确定关键的资源需求确定供应商评价和选择的方法确定资源战略确定潜在的供应商限制供应商的范围选择供应商确定供应商评价和选择的方法确定关键的资源需求特定的类型最合理（最低限度）的评价未来采购需求与现存供应商之间的差距关键需求与供应商绩效和水平之间的差距供应商品质，成本，交付和技术能力供应商寻找战略要素购买政策资源数量资源类型供应商关系及时点购买提前购买投机购买批量购买合同产品生命周期供应寄售（Consignment）惟一单一多个专有信息直接的制造商vs分销商大vs小本地的vs国家的供应商少数民族供应商国际的和国内的供应商合作性的和杠杆性的供应商合资的供应商整合供应纯粹交易性的持续的财务风险分析质量风险分析交付风险分析产能风险分析信息准确性限制供应商的范围破产而无供货源缺乏对工厂和机器设备进行投资供应商在资金方面可能会过分依赖买方资金问题背后：质量，效率，债务，管理…支持不良财务状况供应商发展壮大??供应商的财务风险供应商评估手段•文件评审•样品评审•现场评审供应商现场考察•供应商的识别,筛选与调查•供方能力，积极性•供应商财务状况的评估•审核流程•现场审核的一致性和符合性•供应商审核的合同要求供应商选择和评估的注意事项•逆向思维:•卖方是如何努力•影响买方的判断的?•战略•手段•效果•Brainstorming•相对大小•竞争对手•又买又卖•主观倾向•特殊关系•国际水准•无所适从•糖衣炮弹供应商绩效考核方法•供应商的KPI•供应商绩效考核四种模型•设定权重与评定等级•考核的客观性评价•评估结果与供应商沟通供货商绩效KPI•成本•准时交货率•电子转帐的能力•透过电子商务采购的能力•对于新技术的投资•对于顾客电话响应的时效•折扣率•产品不良率•文件与发票的错误率•满足产品,服务质量要求能力•在所要求的技术水平上对机械、工具和人力的可获得性•在商业上和财政上的生命力•所具备的生产能力和保证规定的交货计划的能力•质量保证体系的有效性供应商KPI设计原则促进价值与战略密切相连得到合理的平衡，公司内部的统一性数量较少简单，容易理解原则支持公司的总体目标评估供应商行为的目的性是否明确有可能进行标竿明确重点简化沟通和付诸行动为什么牢记:考核什么，才能够做到什么!!!我们公司是否对所有的供应商都做绩效评估？是否对所有的供应商用统一的评估工具？对选择新供应商与评估现有供应商是否使用相同工具？对于不同物料•为什么是？为什么不是？评等结果被扭曲的可能原因•资料不正确•加权指数不恰当•主观因素结果发布•机密性•供应商对评等结果的反应处理供应商日常管理的推动•现场管理：5S，看板和目视管理•现场浪费•防错防呆和IE工程•精益生产•QCC活动•标准化及SOP•库存管理我们应为供应商所省下的每一分钱而高兴,为供应商所省下的每一分钱而努力,并分享供应商的成本节约.现场管理是供应商成本降低之源泉现场管理是产品质量之源泉精益生产方式的技术和应用“零缺陷”“零库存”标准化“6S”TEAM工作法适时供货系统供货JIT看板管理“一个流”生产方式目视管理一人多工位操作人工作业率“U”字型生产线全员生产维修制度“三为”现场管理体制KVP2第1个S整理第5个S教养第4个S清洁第3个S清扫第2个S整顿将要用的东西定出位置放置区分“要用”与“不要用”的东西将不要用的东西彻底清扫干净时时保持美观、干净使员工养成好习惯，遵守各项规章制度地点物品人5S关连图阻碍生产效率因标识不清而造成误用减少设备精度及使用寿命造成职业伤害、灾难影响员工工作情绪影响工作或产品质量5S不良5S不良的结果供应商必须推行5S理由让用户参观的厂房良好的公司形象设备的使用寿命产品的质量水平现场的生产效率员工的工作热情安全的作业场所舒适的工作环境推动5S5S的效益5S项目活动对象实施效果目的整理Seiri空间·减少库存量·有效地利用空间·东西不会遗失·消除资源浪费·消除多余的架子、橱柜提高工作效率整顿Seiton时间·减少浪费和不必须的作业·工厂安全·缩短换线、换工夹具的时间·创造一目了然的现场消除“寻找”清扫Seiso脏污·提高设备性能·贯彻保养计划·消除设备故障·减少生产误用·提高生产质量水平提高作业质量清洁Seiketsu异常·美化工作场所环境·根除产生灾害原因·遵守国家安全法规·延长使用寿命·增加客户的信心创造明朗现场教养Shitsuke人员·减少不注意因素·遵守规定事项·培养良好的人际关系遵章守纪生产制造领域的精益化管理精益化生产在生产领域的推广应用，主要是：组织拉动式（准时化）生产；改进改善劳动组织；现场管理；彻底消除生产制造过程中的无效劳动和浪费；拉动式管理的特点拉动式（PullSystem）：每一道工序的生产都是由其下道工序的需要拉动得到，生产什么，生产多少，什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要为前提。拉动式方法的特点：坚持一切以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超量生产。拉动式生产的核心就是准时化，就是要求在需要的事后，生产需要的产品和需要的数量，所以又把它称为准时化生产（JustInTime）。1生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还用看板进行为调节。看板成为实施拉动式生产的重要手段。看板来源于大野耐一从美国超级市场的启示。2精益生产系统的五项原则标准化质量是制造出来的员工参与短的制造周期持续改进精益的制造系统目视管理•公布标准•显示异常•显示离目标的距离•指导和解释•沟通信息JITJustinTime准时生产必要的时候,生产必要数量的产品原材料,在制品及成品保持最小库存的条件下大批量生产及精益生产和敏捷制造看板控制JIT的生产指令生产计划实际生产数量生产顺序表看板工序A工序B工序C看板完成生产指令•物流与信息方向相反•计划生产数量与实际生产数量相同防止过量生产生产没有看板不能生产，也不能运送目视管理看板必须附在实物上,按照取下看板的顺序进行生产改善工具不能把不良品送往下一工序看板机能----生产及运送的工作指令供应商的拜访传统的供应商拜访供应商主动邀请新上任的采购人员例行性的年度拜访需要对供应商进行认可针对特定问题需要解决了解供应商的各方面能力审查供应商所建议的替代性材料或服务高附加价值的的供应商拜访与高层会面洽谈彼此共同的目标与合作计划对供应商组织内的不同部门有更进一步的了解参与增进供应商/客户关系的活动一起参与流程的再造工程讨论新产品或服务的机会分享新技术并讨论运用在目前产品的可能性参观工厂及生产线厂区的整洁生产线的物流动线规划对不良品的标示生产工艺及效率机器的状况及稼(开)动率作业员及干部对制程及质量政策的了解是否有标准作业程序(SOP)对工业安全的重视其它生意往来的客户使用的主要原料来源供应商质量检验•判定标准•如何确定抽样容量?•进货检验(IQC)•过程检验(IPQC)•最终检验(FQC)•出货检验(OQC)•严格度（宽严程度）•正常检查、加严检查和放宽检查•合格质量水平AQL供应商发展•供应商库发展和供应商库质量评估•不同类型物料供应商数量和关系类型•供应商SWOT分析•供应商更新和淘汰可接受供应商较好供应商不可接受供应商关注短期产品关注产品及服务关注过程及系统关注持续改进采购关注点出售忠诚度新服务共同提高供应商关注点与供应商关系的发展历史第一阶段：敌对关系第二阶段：疑多信少第三阶段：信多疑少第四阶段：全面互信现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应采购商/供应商关系连续图谱M5:U2:2.4-1战略联盟:CollaborativeRelationship-StrategicAlliance-SupplierIntegration-SupplierContinuum-ExtendedSupplyChain与供应商关系的发展方向供应商“一体化”Adedicated,mutuallybeneficialcooperationbetweentheSupplierandourcompanytoremovecostfromtheSupplyChain.本公司与供应商之间建立起来的具有奉献精神的合作关系，以此能把供应链中的成本降下来。系统的方法价格–降低单价–折扣–商务条款–运费，关税库存控制–寄售、供应商管理库存–前置期减少–承诺购回–提供短长期预测运费–电子商务–减少订单，收货单，支票和发票的数量发展–创新，增值的原料–替代品–减少重复测试包装–在标签，退货及销毁方面作出改进–减少废品“软“节省–流程简化–其他非时间及金钱方面单一供应商的原因或目的•Singlevs.Sole•质量上等•密切的采购与供应商关系，如工作伙伴关系•供应商掌握专利权•有利的价格和货运降价•及时供货系统能力（JIT）•长期合约---公司发展数十年，很多供应商被引入，此时，可能你需要进行供应商组合的优化－例如，将少供应商的家数。•降低订单处理的人力成本几作业费用；•集中向少数供应商订货可提升谈判筹码；•促进买卖双方的合作关系，有助于质量改进。供应商基库管理（Supplierbase)供应商对发展长期合作关系的意愿和保证资源投入不向别的方向发展愿意并早期的参加产品设计对双方合作的贡献出现问题时，是否愿意坐下来谈判真正有兴趣共同解决问题高级管理层保证这一过程是其战略关系的一部分两公司之间自由公开地交换信息•愿意共享未来规划•对信息的机密协议•双方的互助水平