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第九章渠道策略杭州娃哈哈集团有限公司是目前中国最大的食品饮料生产企业，在全国23个省市建有60多家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达66亿元。娃哈哈公司主要从事食品饮料的开发、生产和销售，已形成年产饮料600万吨的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、制盖等辅助生产能力，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品七大类50多个品种的产品。2003年，公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特4家跨国公司。自1998年以来，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上一直位居中国饮料行业首位。而实际上娃哈哈的产品并没有很高的技术含量，其市场业绩的取得和它对渠道的有效管理密不可分。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。娃哈哈非常注重对经销商的促销努力，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的行为以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。娃哈哈对经销商的激励采取的是返利激励和间接激励相结合的全面激励制度。娃哈哈通过帮助经销商进行销售管理，提高销售效率来激发经销商的积极性。娃哈哈各区域分公司都有专业人员指导经销商，参与具体销售工作；各分公司派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。娃哈哈的经销商分布在全国31个省市，为了对其行为实行有效控制，娃哈哈采取了保证金的形式，要求经销商先交预付款，对于按时结清货款的经销商，娃哈哈偿还保证金并支付高于银行同期存款利率的利息。娃哈哈总裁宗庆后认为：“经销商先交预付款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。娃哈哈的联销体以资金实力、经营能力为保证，以互信互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感。”为了从价格体系上控制窜货，娃哈哈实行级差价格体系管理制度。根据区域的不同情况，制定总经销价、一批价、二批价、三批价和零售价，使每一层次、每一环节的渠道成员都取得相应的利润，保证了有序的利益分配。同时，娃哈哈与经销商签订的合同中严格限定了销售区域，将经销商的销售活动限制在自己的市场区域范围之内。娃哈哈发往每个区域的产品都在包装上打上编号，编号和出厂日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，借以准确监控产品去向。娃哈哈专门成立了一个反窜货机构，巡回全国严厉稽查，保护各地经销商的利益。娃哈哈的反窜货人员经常巡查各地市场，一旦发现问题马上会同企业相关部门及时解决。总裁宗庆后及各地的营销经理也时常到市场检查，一旦发现产品编号与地区不符，便严令彻底追查，按合同条款严肃处理。娃哈哈奖罚制度严明，一旦发现跨区销售行为将扣除经销商的保证金以支付违约损失，情节严重的将取消其经销资格。娃哈哈渠道结构（联销体）：娃哈哈：避免店大欺客，加强对经销商控制经销商：与娃哈哈共赢，获得稳定供货商特约二级批发商三级批发商零售终端总部省区分公司特约一级批发商二级批发商三级批发商零售终端娃哈哈是如何对其独创的联销体进行运作的？特约一级批发商根据各自销售额的大小打进年销售额10%的预付款给哇哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后每次提货前，结清上一次的贷款。同时，规定销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰，一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批发商和二级批发商（特约二级批发商与二级批发商的区别在于前者要打一笔预付款给一级批发商，一争取到更多优惠政策）当娃哈哈的销量迅速增长时，如何确保企业与经销商资金链安全运转？娃哈哈的经销商分布在全国31个省市，为了对其行为实行有效控制，娃哈哈采取了保证金的形式，要求经销商先交预付款，对于按时结清货款的经销商，娃哈哈偿还保证金并支付高于银行同期存款利率的利息。娃哈哈总裁宗庆后认为：“经销商先交预付款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。娃哈哈的联销体以资金实力、经营能力为保证，以互信互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感。”保证金制度——资金链保护伞娃哈哈：资金链安全重中之重经销商：保证金使得经销商变为主动经营保证金制度--经销商先付货款，企业后交货保证金=年任务/10X1.17年初缴纳，优惠政策：高于银行利率渠道控制：为了从价格体系上控制窜货，娃哈哈实行级差价格体系管理制度。根据区域的不同情况，制定总经销价、一批价、二批价、三批价和零售价，使每一层次、每一环节的渠道成员都取得相应的利润，保证了有序的利益分配。同时，娃哈哈与经销商签订的合同中严格限定了销售区域，将经销商的销售活动限制在自己的市场区域范围之内。娃哈哈发往每个区域的产品都在包装上打上编号，编号和出厂日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，借以准确监控产品去向。娃哈哈专门成立了一个反窜货机构，巡回全国严厉稽查，保护各地经销商的利益。娃哈哈的反窜货人员经常巡查各地市场，一旦发现问题马上会同企业相关部门及时解决。总裁宗庆后及各地的营销经理也时常到市场检查，一旦发现产品编号与地区不符，便严令彻底追查，按合同条款严肃处理。娃哈哈奖罚制度严明，一旦发现跨区销售行为将扣除经销商的保证金以支付违约损失，情节严重的将取消其经销资格。指标：规定经销商销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰分区分货控制：全国专门巡查机构区别包装，商品编号控制经销商的辐射半径精选经销商销售人员连带处罚制度渠道成员的选择保证在一定区域内只发展一家一级批发商，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。目前与集团直接发展业务关系的一级经销商有1000多个，娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行销售区域责任制，对所有经销商队伍进行考核筛选，引进部分经营理念先进的客户，并对所有经销商合理布局，划分责任销售区域，消灭了销售盲区，目标是把所有的县城最优秀的经销商纳入旗下。渠道成员间任务及利益娃哈哈集团通过制定严格的全国统一批价体系，保证各级经销商都能在价差中赚到钱：当地的经销商提供资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈的派人员具体完成，娃哈哈方面出人、出力、出广告费，帮经销商指导。从而表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈。在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。但对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的。原因是：(1)企业大、品牌响，有强有力的广告造势配合；(2)系列产品多、综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位娃哈哈渠道策略的方式：感情维系：信用契约，密切合作，奖励；在娃哈哈与经销商的合同上有这么一条：新品推出后，３个月内，如果经销商已经尽力开拓市场了，但没有取得预定的销售目标，那么娃哈哈负责收回或者换货，并补偿经销商开拓市场的损失。（08年达能大战一边倒）销地产：在产品的销售区域组织生产，然后在当地销售。利用销地产可以降低生产成本，减少销售环节。饮料营销专家陈玮在接受《广告主》杂志采访时表示，饮料企业在建厂地区方圆300公里范围内出售产品，运输成本最低；超过300公里运输，其运输成本就会大大增加。他举例说，如果把一箱纯净水从广东运往西藏销售，那么光运输成本就需要7～9块钱，而如果在西藏当地生产当地销售，运输成本则只需要一两块钱。（01年山东试点、05年西部大开发、08年覆盖全国500公里运输半径圈）农村包围城市：农村市场已经占到了整体市场的60%，随后宗庆后再提出“农村包围城市”的战略。众所周知，农村市场土地广阔人口分散；市场总量大，但人均消费能力低，直销成本高。农村市场却成为娃哈哈联销体的乐土。娃哈哈通过经销商和二批商组成的营销网络，率先进军农村市场，迅速占领了绝大部分乡镇村野的零售终端。（中国人自己的可乐——非常可乐）娃哈哈联销体模式的优缺点优点：可节省大量的人力物力；销售面广、渗透力强；各级权利义务分明，为共同利益可组成价格链同盟；借他人之力各得其所。缺点：易造成价格混乱和区域间的冲货，在竞争激烈时反应较迟缓，需有高明的管理者使之密而不乱。Thankyouforwatching