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1建设工程施工管理总结第一章：施工管理动态控制原理是项目目标控制的基本方法论（单选）。第一节：施工方的项目管理1.项目管理的核心任务是项目的目标控制。（单选）2.建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。其中：“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。3.业主方的项目管理是管理的核心。（1分）4.投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主利益的项目管理服务都属于业主方项目管理。施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。（多选）5.业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。6.项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，他们之间的关系是对立统一的关系。（单选）7.建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。8.（1）决策阶段：①编制项目建议书；②编制可行性研究报告（2）设计准备阶段：编制设计任务书（3）设计阶段：①初步设计；②技术设计；③施工图设计9.设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本事的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。10.设计方的项目管理工作主要是在设计阶段进行。11.建设项目工程总承包方含设计，而施工总承包不含设计。其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的承包目标、项目的进度目标和项目的质量目标。（4目标）12.建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。13.施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是①施工总承包方、②施工总承包管理方、③分包施工方、④建设项目总承包的施工任务执行方、⑤或仅仅提供施工劳务的参与方。（多选）14.施工总承包管理方的主要特征：（1）一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调；2（2）一般情况下，施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同都由业主方直接签订。（3）不论是业主方选定的分包方，或经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任。（4）施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任，因此由业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可。（5）负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。（6）与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。15.工程总承包方和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。（单选）16.建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，已克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。（多选）17.建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。（多选）第二节：施工管理的组织1.建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显的特征：①建设项目都是一次性的，没有两个完全相同的项目。②建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成；③一个建设项目的任务往往由多个，甚至许多许多个单位共同完成。2.影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有以下两种：①人的因素、②方法与工具3.系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。4.控制项目目标的主要措施包括①组织措施、②管理措施、③经济措施、④技术措施，其中组织措施是最重要的措施。5.组织结构模式反映一个组织系统总各子系统之间或各元素之间的指令关系。6.组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。7.组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系；工作流程组织则可以反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。8.组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：①项目结构图②组织结构图（管理组织结构图）（多选）③工作任务分工表3④管理职能分工表⑤工作流程图9.项目结构图（WBS）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构图中，矩形框表示工作任务，矩形框之间用连线表示。10.项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考一下原则进行：①考虑项目进展的总体部署②考虑项目的组成③有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；④有利于项目目标的控制；⑤结合项目管理的组织结构等11.编码由一系列符号和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作12.项目结构的编码依据项目结构图。（单选）13.组织结构模式反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系），在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。14.项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别：①项目结构图：矩形框连接的表达用直线；②组织结构图：矩形框连接的表达用单向箭线；③合同结构图：矩形框连接的表达用双向箭线；15.职能组织结构的特点：每一个工作部门会有多个矛盾的指令源。16.线性组织结构的特点：来自于严谨的军事组织系统。在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此每一个工作部门只有一个指令源。17.在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式，但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。18.矩阵组织结构的特点：矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。一个施工企业，如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门；而横向工作部门可以是项目部。19.在矩阵组织结构中，指令来之于纵向和横向两个工作部门，因此指令源有两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策。20.为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用控制、进度控制、质4量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。（第一步，单选）21.每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。（单选）22.在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。（多选）23.在任务分工表的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门。24.管理是由多个环节组成的过程，即：①提出问题；②筹划—提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；③决策；（多选或单选顺序题）④执行；⑤检查。25.管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。26.我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务。如果使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。（单选）27.工作流程组织包括：①管理工作流程组织：如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；②信息处理工作流程组织：如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；③物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程。（举例）28.工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判决条件。第三节：施工组织设计的内容和编制方法1.施工组织设计的内容①工程概况②施工部署及施工方案③施工进度计划④施工平面图：是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。⑤主要技术经济指标2.根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：①施工组织总设计②单位工程施工组织设计（多选）③分部（分项）工程施工组织设计53.施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象而编制的。它是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。主要内容如下：①建设项目的工程概况②施工部署及其核心工程的施工方案③全场性施工准备工作计划④施工总进度计划⑤各项资源需求量计划（找关键词）⑥全场性施工总平面图设计、⑦主要技术经济指标3.单位工程施工组织设计的主要内容如下：①工程概况及施工特点分析②施工方案的选择③单位工程施工准备工作计划④单位工程是巩固进度计划⑤各项资源需求量计划⑥单位工程施工总平面图设计⑦技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施⑧主要技术经济指标4.分部工程施工组织设计的内容分部分项工程施工组织设计是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部分项工程。5.施工组织总设计的编制依据①计划文件②设计文件③合同文件④建设地区基础资料⑤有关的标准、规范和法律⑥类似建设工程项目的资料和经验6.单位工程施工组织设计的编制依据①建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等②工程的施工图纸及标准图③施工组织总设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求④资源配置情况⑤建筑环境、场地条件及地质、气象资料，如工程地质勘测报告、地形图和测量控制⑥有关的标准、规范和法律6⑦有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验7.施工组织总设计的编制程序①收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目和施工条件的调查研究；②计算主要工种工程的工程量③确定施工的总体部署④拟定施工方案⑤编制施工总进度计划⑥编制资源需求量计划⑦编制施工准备工作计划⑧施工总平面图设计⑨计算主要技术经济指标第四节：建设工程项目目标的动态控制1.项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。（单选）2.项目目标动态控制的准备工作：将对项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。3.在项目实施过程中，对项目目标进行动态跟踪和控制：①收集项目目标的实际值②定期进行项目目标的计划值和实际值的比较③通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏④如有必要，进行项目目标的调整。4.项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：①组织措施：调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等②管理措施：调整管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等③经济措施：如落实加快工程施工进度所需的资金等④技术措施：如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等5.项目目标动态控制的核心是,在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。6.项目目标的事前控制——主动控制（预防）项目目标的过程控制——动态控制（纠偏措施）7.施工进度目标的逐层分解对于大型建设工程项目，应通过编制①施工总进度规划、②施工总进度计划、③项目各子系统、④各子项目施工进度计划等进行项目施工进度目标的逐层分解。8.进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月，对于重要的7项目，控制周期可定为一旬或一周等。比较施工进度的计划值和实际值时应注意，其对应的工程内容应一致，如以里程碑事件的进度目标值或再细化的进度目标值作为进度的计划值，则进度的实际值是相对于里程碑事件或再细化的分项工作的实际进度。比较的成果是进度跟踪和控制报告，如编制进度控制的旬、月、季、半年和年度报告等。9.施工成本目标的分解指的是编制施工成本规划。10.施