美国在线并购时代华纳要点

目录一.并购背景二.并购原因及风险三.并购情况四.并购后发展五.并购失败的原因六.总结美国在线并购时代华纳一.并购背景1.美国在线美国在线作为世界最大的互联网服务提供商，用7种语言向全球15个国家提供服务，交互技术开发居世界领先地位，拥有世界最大的拨号窄带网络与全球下载数量最大的音乐播放器。拥有2000万AOL注册用户，220万CornpuServe注册用户，340万国外用户，5000万AIM寻呼软件用户，5000万ICQ注册用户，2000万Netcenter注册用户。即使这样，时代华纳对AOL的吸引力也非常大，AOL就公开表示，并购旨在取得时代华纳的有线电视网、庞大的用户资料库、电视。报纸等资产的使用权。AOL不只满足于当现在最大的ISP，而是要抢着开拓未来的网络世界。未来的网络世界是一个文字、图表、声光、视讯结合而成的虚拟世界。要创造这个网络世界，宽频的传输最为重要。AOL看中的正是时代华纳拥有的宽带网。一.并购背景量子计算机服务公司1985美国在线公司1991电脑服务公司compusurve以色列mirablis有限公司网景公司美国在线公司1998.21998.61998.11一.并购背景2.时代华纳时代华纳是一家具有70年历史的老牌媒体集团，它拥有CNN（美国有线电视网）、卡通电视台、华纳兄弟电影公司、《人物》杂志、《财富》杂志、《娱乐周刊》等著名报刊，它早在1994年就意识到网络的发展前景，将旗下的主要媒体打包放在．pathfinder.com网站中，这甚至要早于绝大多数网络公司的诞生。Pathfinder被设计成一个进入时代华纳大量网上站点的门户。时代华纳这个世界顶尖级传媒巨子可以对15个国家用多种语言提供电视服务，包括著名的CNN有线电视新闻网及HBO（拥有美国3500万用户）。拥有华纳兄弟电影制作公司、全美第二大有线网络（遍布全美3/5的基础有线网络），以及唱片业务居世界首位的华纳音乐公司。此外，它拥有丰富的服务对象资源，包括12000万杂志读者、32万互联网用户、10亿CNN观众、3500万HBO订户、1300万有线电视用户以及拥有32万多的“公路信使”用户。但在具体发展一.并购背景中，人们都直接奔赴目标网站，Pathfinder于是成为一个空壳。虽然执行长走马灯似地连换数任，却始终不见成效，致使这个令时代华纳损失上千万美元的网站，竟成为传统媒体发展互联网战略的典型失败案例。时代华纳在网络上的另一个尝试是口HYPERLINKhttp：//，这是专营CD产品的电子商务网站，知名度很高，但经营状况同样不尽如人意。1989年，时代以151亿美元的现金和股权收购华纳，一个集全球出版优势，娱乐资源于一体的传播娱乐业霸主由此产生。1996年，时代华纳公司以91亿美元收购了特纳广播公司。一.并购背景华纳兄弟制片厂1918华纳影业公司1923华纳通讯公司1927华纳艺术公司1966华纳传播公司1969时代公司1923全国性的电视台1970特纳传播公司1979时代华纳公司1989新时代华纳公司1996二.并购动因及风险1.借助规模化效应，扩大市场覆盖率经济曲给效果表示，成本随产量的增加而下降，传媒需要大量的资金投入，再用以后的销售或广告弥补。新顾客的增加直接意味着收入的增加，而成本只是少量增加或基本保持不变。传媒企业通过收购或合并的方式，尽可能多的控制传媒产品发展渠道，扩大市场规模，实现成本递减效应。时代华纳拍摄一部电影的平均成本已达8000万美元以上，这样高的成本投入需具有规模经济的集团才能够进入，减少了来自外部的竞争。2.借助协同效应，优化资源配置并购可以使媒介产生的信息和娱乐产品通过不同的载体形式进行传播，从而实现信息利用的增值、内容的多次利用和销二.并购动因及风险售，克服内容稀缺这一传媒企业发展的瓶颈，在不同的媒体之间产生协同效应。《史酷比》的发行：卡通电视网播放老片片段，华纳兄弟电视网播放新片片段，华纳唱片公司推出其音乐，而娱乐部门推出史酷比的现场节目，从而形成了一连串利润增长点。3.利用媒体之间的优势互补，降低财务风险一是不同媒体之间特性的互补。由于兴趣爱好、接触媒介的习惯、生活方式以及对媒介的偏好不同，单一媒介在覆盖受众上有一定的局限性，不同媒介之间互补，扩大其市场覆盖率。二是新旧媒体之间的优势互补。美国在线具有的交互性传播方式以及它对其他媒介的整合，决定了它的无限发展前景。而时代华纳响亮的品牌和公信力，在社会政治、经济舞台上扮演着传统媒体发布信息、评论时事、监督舆论的角色。二.并购动因及风险尤其是其严肃老牌媒体在长期发展过程中所树立的舆论权威性和可信度，是作为新生事物的网络媒体所无法抗衡的。三是现金流的互补。跨媒体可以利用不同媒体平台所产生的现金流的互补，降低财务风险。4.提高行业准入门槛，获得整体竞争优势对新加入传媒市场的企业而言，其高额制造费用是进入市场的壁垒，一旦进入市场，便不需要花费太大的再制造费用，形成寡占市场。但进入新的业务领域，也会面临高的沉没成本，并购可以有效地降低扩张成本，迅速获得企业发展需要的新资源。二.并购动因及风险并购风险1.财务风险美国在线与时代华纳的巨人合并案涉及金额3500亿美元，美国在线当天宣布以1600亿美元购并时代华纳。由于涉及现金金额较大，采用换股交易形式则降低了交易难度和复杂性，双方最终达成1.5:1的换股比例。2、运营风险美国在线与时代华纳的合并主要动机是获得协同效应，以建立一个强大的、综合互联网和传媒优势的“航空母舰型的企业集团”。但在合并后弱势没有进行有效的整合，则不能获得并购的规模经济，甚至可能增加运营成本，存在运营风险。事实证明，合并后的美国在线-时代华纳公司确实存在风险。截至2002年3月3日，公司财政年度里出现了542.2亿美元的大幅亏损。二.并购动因及风险3、文化整合风险时代华纳作为传统媒体企业，在长期发展的过程中，积累了深厚的文化底蕴，并有准确把握市场需求的能力，善于从经验中吸取教训，不断推出新产品。美国在线则是一个年轻的互联网公司，其企业文化是以用户接入服务为导向，以快速抢占市场为首要目标，操作灵活，决策迅速。合并后，集团管理层缺乏跨行业管理与整合的经验，双方一直存在着隔阂与冲突。4.法律风险欧盟有条件同意美国在线收购时代华纳，即美国在线必须断绝它与德国的贝特尔斯曼媒体之间结构级联系。欧盟是否同意合并案的一个标准就是合并后的企业在市场上是否处于垄断地位。美国在线承诺将尽快将贝特尔斯曼从欧洲业务中分开出去，欧盟才对此事开了绿灯。三.并购情况2000年1月，美国在线与时代华纳宣布合并并组建世界最大的跨媒介公司，人们惊羡地称之为传媒界的“超级航母”。1月10日，美国在线以1840亿美元的天价并购了世界上最大的传媒公司——时代华纳公司。这一“巨人公司合并案”涉及金额3500亿美元，美国在线当天宣布以1660亿美元购并时代华纳公司。预计新公司今后的年销售额将在300亿美元以上。新公司成立后，每股时代华纳公司的股票可换取1．5股新公司股票，而每股美国在线的股票则只能换取等量的新公司股票。届时，原美国在线公司的股东们将持有新公司55％的股份，而原时代华纳公司的股东们将拥有新公司45％的股份。四.并购后整合及发展在2000年2月两家公司合并公布前，美国在线的股票价格为每股73美元、时代华纳为64美元。一个月后，时代华纳的股价上升到了81美元，美国在线的股价却下降到了58美元，此后美国在线的股价就开始出现了持续下跌。2001年1月双方合并结束后，新诞生的美国在线—时代华纳的股价徘徊在39至45美元之间。“9·11”事件发生后，其股价一下子跌到了34美元。此后一直未恢复。据《财富》杂志统计，美国在线和时代华纳在2001年正式合并后，新公司在“财富500强”的排名中从第271位迅速跃升至第37位，但美国在线—时代华纳公司在截至2002年3月3日的财政年度里出现了542.2亿美元的大幅亏损，创下了美国历史上季度亏损的最高纪录。2002年，公司排名即跌至第80位，亏损额高达987亿美元，相当于智利与越南的gdp之和。四.并购后整合及发展2002年4月公司公开了542亿美元的巨额亏损，股价跌破20美元大关。此后，公司股价在各种丑闻的冲击下跌落到10美元左右。2003年10月13日,美国在线—时代华纳正式发布公告宣布,自2003年10月15日起公司正式更名为时代华纳,从而将美国在线从公司名称中彻底去掉。美国在线被看作一个部门,而不是公司首要的一部分。五.并购失败的原因1.并购失败内因(1).企业文化冲突：美国在线与时代华纳是跨文化的大型合并，是新旧媒体的联姻。美国在线是新媒体互联网公司的代表，他强调创新、冒险，以迅速抢占市场为目标。而时代华纳注重循序渐进，积累经验，是传统保守派代表。两者都不肯放弃自己的理念。(2).经营策略和业务模式调整不合理：公司合并后，美国在线急于利用名利和财气在全球发展，步伐过快使欧洲市场损失6亿。同时也希望将网络、电视、电话一体化，却没有考虑市场需求和技术因素，导致投入太多，损失巨大。结果是使部分老客户被宽带网抢去。五.并购失败的原因(3).业务资源整合不力：公司合并后，两者在业务方面仍然表现为合并前的分割状态，极少有相互渗透的业务。在对待客户方面，各媒体各广告部门只争取自己的利益，而不相互合作。(4).人力资源整合不协调：由于组织管理上存在大量的内耗和摩擦，美国在线-时代华纳的管理层一直处于不稳定的游离状态。2001年12月李文辞职，2003年1月凯斯也辞去董事长职位。五.并购失败的原因2.并购失败外因(1).经济环境影响：2000年纳斯达克股市崩盘和“网络泡沫”的破灭，全球互联网产业进入严冬多米诺骨牌效应带动IT产业整体下滑，市场一片低迷。(2).政治环境：2001年9月11日，发生“9.11”事件，美国纽约遭受恐怖袭击，使本已存在的互联网泡沫更加凸显。(3).垄断审查:2000年，公司提交合并方案，由于此行业合并涉及新老行业前所未有的整合，所以审批业务持续了一年，延缓了美国在线和时代华纳的合并步伐，为竞争者提供了充足的反应和应对时间。同时侵蚀了投资者和公众的高涨情绪，使合并价值降到了1060亿美元，缩水750亿美元左右。六.总结1.保持企业原有核心竞争力。这告诉我们，按照媒体自身产业规律确定主攻方向和主营战略是建构跨媒体集团的核心竞争力的关键环节，在此基础上，制定符合跨媒体特征的产业制度来激励和约束员工，不断提升组织的凝聚力和战斗力。2.跨媒体整合不是简单的叠加和拼凑，而是业务资源、组织管理、经营策略、人力资源、企业文化等全方位的整合。3.正确认识媒体道德观假账丑闻严重影响了该集团的公信力，导致股民丧失信心和股价下跌。这就告诉我们，成功的资本运营是建立在媒介诚信的基础上的，树立正确的媒介道德观是建设和发展传媒集团必须高度重视的核心因素。