新东方运营模式

Oct.2003(Monthly)US-ChinaForeignLanguage,ISSN1539-8080,USA19新东方教育集团运营模式的演进东南大学经济管理学院经济与贸易系呙裴东南大学经济管理学院产业经济研究中心洪棋新摘要：本文试图为处于竞争行业中的企业建立有效的运营模式提供借鉴，将企业运营模式和行业成功关键因素两个概念结合，指出有效的企业运营模式必须以行业成功关键因素为依托，也就是指出了行业环境是企业四要素运营模式的基础环境，在此基础上以教育培训行业的代表性企业——新东方集团为实证研究对象，阐释它十年来运营模式的演进，分析它在变化的行业环境中如何使自身的运营模式与行业成功关键因素相匹配。关键词：运营模式四要素行业成功关键因素新东方本文着眼于国内一个逐渐成长起来的，零散型、竞争性的行业——教育培训业。十年来，随着民间资本的不断涌入，教育培训行业经历了从小到大的高速成长，逐步走向成熟，目前有越来越多的企业希望进入这个行业，或者正在这个行业中探索前进，寻找实用的赢利模式。事实上教育培训行业已经涌现了不少值得深入研究的成功范例。北京新东方学校自从1993年成立以来在短短十年时间里，从最初的的三四名员工，二三十名学生，迅速发展成为今天全国最大的出国考试培训、国内考试培训、口语、基础英语培训、大学英语培训及电脑、会计培训的基地，同时学校还为学员提供出国资料的查询，留学咨询，出国签证咨询，国外大学联络及Internet等相关的服务。对新东方教育集团运营模式的研究将会有助于我们更好的把握这个行业的发展态势，为更多进入这个行业的企业提供有效的借鉴。一、企业运营模式与行业成功关键因素斯莱沃斯基等（2000）在《发现利润区》一书中明确定义了一个完整的运营模式四要素包含的内容（见表1）。表1四要素模式构成要素要解决的问题具体内容客户选择对哪些客户提供服务能够为哪些客户提供价值？哪些客户有利润？放弃哪些客户？价值获取如何获得盈利如何为客户创造价值从而获取其中一部分作为利润？采用什么盈利模式？战略控制如何保护利润流客户购买的诱因为何？价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪些战略控制方式能够抵消客户或竞争对手的力量？业务范围从事何种经营活动向客户提供何种产品、服务及解决方案？从事何种经营满足哪部分需求？将哪些业务进行分包、外购或协作生产？资料来源：亚德里安．J．斯莱沃斯基等：《发现利润区》，P13，中信出版社2000年版。斯莱沃斯基认为有效的运营模式应使企业以客户为中心，四要素协调一致，例如，客户的选择部分取呙裴（1978-），男，湖南邵阳人，东南大学经济管理学院经济与贸易系硕士研究生，研究方向：国际企业管理。联系方式：13813856702，[e-mail]，南京东南大学01401信箱（210096）。洪棋新（1978-），男，浙江绍兴人，东南大学经济管理学院产业经济研究中心硕士研究生，研究方向：产业经济。新东方教育集团运营模式的演进20决于可以从哪些客户获取利润，价值的获取取决于业务范围和战略控制手段，而关于战略控制的决策取决于客户是谁，以及企业有能力提供的业务范围，业务范围应当适应于向哪些客户服务，如何创造利润，以及如何实施战略控制。但是斯莱沃斯基及其合作者对运营模式的设计，主要是从客户偏好的角度出发，他们没有明确企业自身资源与其外部商业环境的匹配性。我们认为企业运营模式的选择必须关注行业成功关键因素。因为现代企业与其外部环境的联系程度将极大地影响企业的运营模式选择，外部环境向企业提供了诸如劳动力、原材料、资金、信息等资源。在一个出现大量变革因素的环境中，影响企业的不仅仅是客户偏好的改变，还包括以上资源的提供（方式）、以及技术、宏观经济等变量，它们的变化将导致行业竞争方式的改变。德鲁克一直强调任何企业都应该注意构造自己的商业生态空间，并认为企业生存之道就在于寻找到适宜的生态空间。行业竞争态势的改变对企业内部的影响是引发企业运营模式的演进，其对企业外部的影响可以从行业成功关键因素的变化得以体现。行业成功关键因素是指企业在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资源，它们可能是一种价格优势，一种资本结构或消费组合，也可以是一种纵向一体化的行业结构，是影响企业在市场上盈利能力的主要行业性因素（亨格、惠伦，2000）。有效的运营模式不仅应使企业以客户为中心，而且要使企业的资源与外部环境匹配，这就要求由企业内部各种资源组合成的运营模式必须对应于行业成功关键因素，四要素的制定应以行业成功关键因素为依托。图1是本文提出的修改后的四要素模式。综上所述，并在汪涛、李威（2003）研究的基础上，我们认为企业的运营模式是一个动态的过程，以适应行业成功关键因素为中心，不断地调整着企业自身的战略和经营策略，是对客户选择、价值获取、战略控制和业务范围四个要素进行最佳的选择并最终形成有助于利润实现的操作路径的组合。二、新东方运营模式1.1993年－1995年：单一模式阶段北京新东方学校成立于1993年，当时的教育培训行业如同许多新兴行业一样也正值起步阶段，由于进入和退出壁垒相对很低、地域限制等原因，这个行业呈现出典型的零散性，大多数培训学校提供的是相对于正规学校的差异化教育，专注于某一两门正规学校不能提供的实用性培训科目。这时期行业成功关键因素：正确的市场切入点、优秀的培训教师。这个阶段行业内的价值链和企业运营模式都较为单一，如图2新东方的价值链所示，其运营模式的特点是：客户选择价值获取战略控制业务范围行业成功关键因素图1修改后的四要素模式新东方教育集团运营模式的演进21北京新东方学校学员留学考试培训基础英语培训出国咨询服务英文培训书籍出版新东方集团学员学员客户客户图3扩展阶段的新东方集团价值链图2单一模式阶段的新东方价值链(1)客户选择：由于正规教育不可能为留学人员提供出国考试培训，新东方针对这个细分市场，选择参加出国留学英语考试的考生作为其客户。(2)价值获取：通过吸引将要参加出国考试的考生参加考前培训，获取培训费用。(3)战略控制：由于行业在这个时期很强的零散性，绝大多数的学校几乎没有（对行业的）战略控制力度，学校最主要的利润获取手段是吸引大量的学员。在北京众多的高校中有大量的欲参加出国留学考试的大学生，新东方通过低于市场价收费、先免费试听再选择交费继续学习、免费赠送资料等方式迅速吸引了学员，并通过校长俞敏洪为代表的新东方优秀教师在考试培训方面的出色表现，新东方在市场中站稳了脚跟，得到了快速发展。(4)业务范围：留学英语考试培训。2.1996年－2000年：快速扩展阶段这个阶段是教育培训行业快速发展的时期。随着市场化程度的提高和对外交流的增多，应用性英语越来越体现出其重要性，英语的各种证书考试的含金量随之增加；另一方面，随着在校大学生人数的迅速增加，参加留学考试人员和欲通过其它途径进行英语培训的人员也随之大为增加。因此，英语考试培训市场呈现高速发展。这时期行业成功关键因素：优秀的师资和迅速扩大的市场份额。在这个时期，新东方开始向英语培训的其它领域和相关行业进行扩展，其价值链如图3所示，运营模式特点是：(1)客户选择：由于基础英语培训市场和出国咨询市场持续扩大，客户选择从留学考生扩张到参加基础英语培训的学员、出国人员。(2)价值获取：随着客户群体的扩大，新东方价值获取的方式也发生了变化，不仅仅局限于向学员收取培训费用这一种方式，而且通过提供出国咨询服务、出版教育培训书籍等互补性强、关联度高的产品以获取高的附加值。(3)战略控制：这个阶段，新东方的战略手段主要是为了迅速提高市场份额，其方式主要有以下三种：①凭借优秀的师资，提供高质量的服务。当大量的“海归”加入新东方之后，他们将自己学习外语的经验和中国学员学习英语的特性结合起来，更有针对性地提供特色培训，使学员对新东方一直维持较高的满意新东方教育集团运营模式的演进22度。②新东方对集团采取了松散的治理结构，将集团业务分为大致如图3所示的四个部分，业务的发展基本上由分部自行负责，总部只收取一定比例的管理费用。在市场和集团本身高速发展的时候，这种松散的模式和类似“分成制”的利润分配方式，能够最大限度地调动分部的积极性，迅速提高各部分的市场份额。③借助已有的品牌向关联度高的市场扩展。新东方在留学英语考试培训市场已经初步建立起了独特的品牌，品牌的核心价值是使学员在留学考试中获得高分，以便获得留学机会，这个核心价值能够包容延伸到关联度高的服务市场，所以可以进行品牌延伸，例如向相关市场——基础英语培训领域和出国咨询市场、互补市场——英文培训书籍出版市场扩展，尤其基础英语培训（对学员而言）的核心价值也是获取高分，获得资格或认证，所以新东方的扩展非常顺利。(4)业务范围：主要是如图3所示的留学考试培训、基础英语培训、英文培训书籍出版、出国咨询服务等。3.2001年至今：集团化运作阶段随着市场化改革的全面深入和我国加入WTO，教育培训行业发生了较大的变化：①我国与世界的融合逐步加深，对于国人，英语不再仅仅是一种交流手段，而且越来越蕴含学习、生活、娱乐的特性，因此英语培训市场在持续扩大的同时，市场细分化程度也在加深；另一方面，英语培训市场的竞争者增多，国外成熟的培训机构开始进入市场，地方培训机构大量涌现，在服务日趋同质化的情况下，培训机构提供差异化、精益化的服务成为必然。②由于市场专业化程度提高，市场对IT工程师、注册会计师等专业人员的需求在增加，IT、会计等专业认证考试的培训市场迅速扩大。③学历教育、正规教育市场的政策壁垒逐步降低，越来越多的民间资本进入了教育市场。④随着Internet的普及和网络技术的发展，在线教育、远程教育等手段逐渐成熟，教育培训机构运用网络打破地域限制进行规模扩张成为可能。这时期行业成功关键因素是：①以学员为中心的差异化服务。②优秀的师资。③品牌。在服务性行业，借助品牌向相关市场扩展是有效的方法，而且在市场竞争日趋激烈、服务日趋同质化的情况下，客户一般愿意为品牌产品支付高价，因此品牌是企业规避市场竞争的壁垒，是差异化服务的标志之一。在这个阶段，新东方对内部组织结构重组，将“分封制”的松散结构改造成紧密的集团化运作模式，新东方在这阶段的价值链如图4所示，其运营模式特点是：客户产品和服务投入，原材料资产/核心能力英语、IT、会计等技能培训职业和基础素质教育图书、软件等教育相关产业出国咨询服务网络服务商图4集团化运作阶段新东方的价值链新东方教育集团运营模式的演进23（1）客户选择：在原客户群的基础上，在英语培训领域，客户群体从留学考生、基础英语培训者向高端商务英语培训者扩展；在培训市场，客户群体向IT、会计认证考试考生扩展；在整个教育行业，客户群向职业教育接受者和基础素质教育接受者扩展。（2）价值获取：①在英语培训领域，建立产品金字塔模式（如图5所示），通过为学员提供个性化的培训方案，获取利润。目前在新东方集团的收益中英语培训仍然占到80%左右，经过多年的运作，新东方在英语培训领域开设了涵盖从初级到高级的各个系列课程，既可以满足从低端到高端各层次学员的需求，又为学员自己选择完整的、个性化的培训方案提供了可能。②开辟新的价值获取源泉。例如借助品牌优势，进入电脑、会计等非英语培训领域。培训和正规教育之间存在互补性，培训可以为正规教育带来生源，而正规教育可以使培训增值，新东方在培训领域成功的基础上，向职业教育和基础素质教育领域扩展，例如北京的IT教育学院、扬州的中小学校。因为学员接受职业或素质教育的长期性，新东方开辟了获取长期、稳定、可预期收入的新领域。③推出在线教育。新东方在Internet领域，与新浪等网络服务商合作，推出“新东方教育在线”（TOL24.com），将所有适合在网上学习的课程都在这个平台上推出，以在线教育+教育软件这种全新的标准化的教育方式打破地域对需求的制约，网络教育成为了价值获取的新源泉。（3）战略控制：①以学员为中心，不断创新，提供差异化服务。不管是品种创新、还是授课方式的创新，新东方都以学员为中心，当一种授课尝试推行时，新东方的教师会及时寻求反馈，寻找不足，力