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全面预算管理什么是全面预算管理预算是指企业根据其发展战略，在客观预测经济形势的基础上，对企业资金的取得和投放、各项经营业务的收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排，是企业年度经营目标的具体化过程，是企业年度经营计划的成果。－－预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”。－－预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。－－预算编制“耗时耗力，得不偿失”。－－预算往往注重短期的财务数据。预算管理面临的困境1、转变观念2、理清思路3、提高认识4、优化管理全面预算管理目标•企业明确的奋斗目标；•企业量化的考核指标；•企业控制管理的依据。•强化契约的公司管理、提升公司治理能力预算管理的意义企业的战略发展规划；企业的历史经营数据；未来市场的客观预测；企业自身的营运能力。预算编制－编制依据7全面预算管理整体架构战略目标经营规划年度预算计划季度滚动预算日常经营经营预算反馈年度滚动预算决策控制战略预算全面预算战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算、计划。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。预算体系以企业战略、经营规划为导向，滚动预算为控制手段战略规划与经营计划具有区别•理念•时间层面•计划目标•内容•财务观点–“规划未来”–今后3—5年(在10—20年愿景中)–战略目标（长期及规划期内）–3至5年财务目标–确定何处改变、何时改变以及如何改变的选择，优化成本结构，实现持续高回报，创造卓越价值–定义新的增长机遇–定义战略举措，将之与运营计划联系起来–重点放在价值创造上（长期及规划期以外）–财务预测能测试战略是否具备灵活性及财务的稳健性–“业绩合同”–明年–战略计划的第1年目标，可以根据最新获得的信息加以调整。强调运营参数–从战略举措着手–确定执行这些举措的详细行动步骤、所需资源和负责人员–运营计划内容是实际实施的方法和业绩参照物–重点在业绩的衡量和管控–第1年财务预测作为未来财年省级输电企业管理层和高层管理间“业绩合同”的一项内容•战略规划•经营计划预算编制-经营目标经营目标内容1、财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等。2、非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。目标确定原则1、市场原则2、股东期望原则3、充分挖潜资产盈利能力原则目标分解原则1、充分结合目标确定原则2、按层次分解原则(投资中心、利润中心、成本中心)预算编制－编制方式主要有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式自上而下方式适用于业务单一、业务稳定的企业。优点：保证总部利益和集团战略发展需要；缺点：权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥。自下而上方式适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认预算责任优点：提高子公司的主动性，体现分权管理；缺点：可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发挥。上下结合方式优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较充分挖掘子公司的潜能，提高积极性；缺点：工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。预算编制－编制流程经营目标下达：预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位；资本预算制定：董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包括：企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等；销售预算制定：销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场(包括已取得订单情况)及企业自身能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策(重点客户信用管理及赊销政策)；预算编制－编制流程采购预算制定：采购及库存商品的单位价格以编制预算时的市场采购价格和现有库存的结果为基础（即以最后一批进货价为依据），预测下月市场情况，进行适当调整后确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策；费用预算制定：销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算；管理费用应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；财务费用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况(借款余额等)编制财务费用预算。融资预算制定：财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。预算报表制定：财务部根据以上各项预算编制预算损益表、资产负债表和现金流量表。预算编制流程预算管理循环全面预算管理运行体系预算管理实现闭环，是有效发挥预算职能的保证。编制审计分析改进执行激励考核计量编制全面预算的作用编制财务预算有助于企业内部各个部门的主管和职工了解本部门的经济活动与整个企业经营目标之问的关系；有助于明确各部门在业务量、收人和成本各方面应达到的水平和努力的方向，促使企业职下想方设法从各自的角度去完成企业的战略目标。一、目前目标编制全面预算的作用预算围绕着企业的财务目标，把企业经营过程中的各个环节、各个方面的工作严密地组织起来。通过编制全面预算使各个职能部门向着共同的、总的战略目标前进，它们的经济活动必须密切配合，相互协调，统筹兼顾，全面安排，搞好综合平衡。二、协调作用编制全面预算的作用事前控制、事中控制和事后控制。事前控制:主要是控制预算单位的业务范围和规模，以及可用资金限额。事中控制:是指在预算执行过程中，各部门和单位应以全面预算为根据，通过计量、对比，及时摄供实际偏离预算的差异数额并分析其原因，以便采取有效措施，挖掘潜力，巩固成绩，纠正缺点，保证预定目标的完成。事后控制:主要是将预算数和实际数对比，分析产生差异的原因，进行业绩评价，为今后预算工作的编制提供依据。三、控制作用公司战略计划战略计划是有关一个公司长期发展的规划：1、战略计划的特点：时间跨度通常3－5年2、战略计划要解决的主要问题：（1）公司的真正使命是什么？（2）公司的最终目标是什么？（3）公司未来的前景如何？（4）为达到公司目标我们应该做什么公司年度经营计划经营计划就是业务计划和商务计划1、特点：时间跨度1年；2、年度经营计划要解决的主要问题：（1）确定年度目标（2）规划年度活动（3）确定经营对策公司预算编制的基本原则1.全面性2.真实性3.可靠性4.可行性5.严肃性6.可调整性7.保密性1、全面性凡与企业经营目标有关的业务、事项均应在预算中得以反映。2、真实性预算是指导经营的，虚假的预算要么是一纸空文，要么将企业带向危险的境地。因此，预算可以不很准确，但不能不真实。3、可行性所有的预算目标均应切实可行。4、可控性进行预算执行的控制，应该能确定具体的责任主体。5、严肃性预算一经下达，就成了企业的“法律”，不得轻易改变。6、可调整性没有百分之百准确的预算，当预算本身存在问题和客观环境发生重大变动时，可做适当调整。7、保密性为了企业的安全运作,预算应有限度的保密。一是:统一思想、营造全员参与的内部环境。需要企业上下统一思想和认识，密切配合。其中高层领导的重视和参与最为重要，否则，预算管理很难取得预期效果。二是:做好基础工作，严格贯彻预算要求。预算管理要求的基础工作包括岗位责任制的建立、生产技术标准和内部核算体系的完善等。同时，在各项经营活动中，要严格按照预算的各项具体要求去实施，做好跟踪和控制，信息反馈和监督等工作。实施全面预算管理应注意两个关键问题：管理程序预算编制（是起点）预算执行（是核心）预算控制（是重要环节）预算考评（是手段）预算分类业务预算专门决策预算财务预算健全而有效执行的各项管理制度公司内部组织机构设置合理公司各级人员的主动性公司高级领导人的支持做好预算编制工作的条件预算编制过程管理预算编制过程是企业计划和控制的结构化模式的一部分，预算编制过程的管理也存在结构的模式。模式对于保证预算的一致性和质量是最重要的；确信你知道每一个阶段做什么；要坚持做计划不管未来能否预测；要使你的预算与其他部门协调。集团公司为合理配置本企业财务资源，在编制预算前，首先由集团财务部门根据公司的中长期发展规划和战略发展要求，明确各单位的发展方向，制订预算编制原则。预算编制原则一般包括：（1）确定成本费用控制重点（2）确定投资方向（3）保证预算的严肃性（4）盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约预算编制过程管理各部门工作部门编制前准备财务部门财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据销售部门销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销销售行动方案；售费用基础数据人力资源部人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率采购部商品消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等预算者的责任满足管理者的要求满足企业所有者的期望在预算过程中注意实效投入最大的努力确保企业的成功开始做预算保证个人的弹性支持企业的目标考虑企业的需求过程标准化遵从简单原则编制预算要成功地完成预算任务，预算人员应该首先完成好下列三项最重要的工作：收集相关的预算信息和数据、对经营收入进行预测、对费用支出进行估算。收集相关的预算信息和数据对经营收入进行预测对费用支出进行预测对经营收入进行预测确定收入的类型：收入的类型由具体的预测内容决定。对于销售预测可以按照不同的收入类别进行划分：按照产品的种类分类；按销售代表的区域分类；按销售市场对收入进行分类；其他类型的收入也具有特别重要的意义；例如，来自于固定资产投资的收入；以及来自于人事部门、财务部门、行政部门等管理部门的收入等；再如，新的投资伙伴或股东对公司追加了投资。确定收入的数量：首先，应该向销售人员了解情况；请每个销售员计算出他的每个客户可能的购买数量；客户的采购记录、最新的采购意向；代理人对未来的产品和市场发展趋势的认识。一些有关收入数量的预测数据可以在预算过程中直接获得，例如：来自新的投资者或股东的资金投入；出售原有资产得到的收入等。对经营收入进行预测确定收入发生的时间：及时向财务部门了解客户的付款情况；向销售员询问他们对客户付款信用能力的意见；注意多听取一线工作人员的意见。例如，为什么某客户在那个时能够提前付款?是什么原因造成了另一个客户的延期付款?再一次对有关的外部和内部影响因素进行考虑，比如，公司即将执行新的折扣率规定可能对收入发生的时间带来的影响等。对经营收入进行预测对费用进行预测首先，要对下一个预算阶段中可能发生的各项主要费用做一个简单的汇总。对经营费用进行估算的过程也包括以下3个阶段：确定费用的类型；确定费用支出的数量；确定费用发生的时间。确定费用的类型任何预算(例如，生产预算、固定资产费用预算、业务部门的预算)都包括费用预算。对费用支出进行预测预算编制六步骤一．如何编制预算时间安排表二．如何编制预算制度—指导说明书三．预算策划计划编写四．预算目标设立五．预算体系设立六．预算编制报告说明预算编制六个步骤-------之一时间安排预算编制计划时间安排时间安排管理部门责任各部门工作预算编制六个步骤-------之二预算制度第一章、总则第二章、组织与职能第三章、全面预算的内容与编制办法一、全面预算内容二、预算编审程序第四章、预算调整与评价考核第五章、附则预算编制六个步骤-------之三预算策略1.地区经济信息预测2.地区政策法规预测3.产品分析4.机会与威胁5.策略计划预算编制六个步骤-------之四目标设定1、财务目标我们如何回报股东的要求？2、客户目标我们如何真正满足顾客需求？3、内部运营目标我们怎样提升内部营运流程？4、员工培养目标我们如何具备持续改善和提高的能力？预算编制六个步骤-------之五预算体系的设立一、经营预算体系业务预算体系营业费用预算体系管理费用预算体系