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____________________________________________________________________________________________HARVARD|BUSINESS|SCHOOL9-673-057W.EARLSASSERBenihanaofTokyo一些像我这样的餐饮家比其他人更有乐趣，东京Benihana的年轻总裁Hairoaki(Rocky)Aoki如是说。从1964年他开办第一家餐馆到1972年间，他从最初的亏损到今天已经是每年总盈利超过1200万美元的15家连锁餐馆的总裁。背景1972年前Benihana基本上只是一个稍为与众不同的牛排餐厅——日本厨师在顾客面前准备烹调食物，并且环境布置是典型的日本乡村餐厅。从1964年在曼哈顿中区仅有40个座位的餐厅开张，Benihana到今天已经成为遍布美国的15家连锁店。其中九个是公司直属的：纽约（3）；旧金山；芝加哥；Encino和MarinadelRey,加利福尼亚；波特兰,俄勒冈；和火奴鲁鲁。五个是加盟店：波士顿，德罗岱堡，贝弗里山，西雅图和哈里斯堡（宾西法尼亚）。最后，位于拉斯韦加斯的餐厅是与希尔顿酒店公司合资经营的。Rocky,前奥林匹克摔跤运动员，这样描述他的成功：1959年，我随我的大学摔跤队到美国访问。那时我20岁。我一到纽约，就对这个城市一见钟情！我坚信在美国我的机会比在日本多得多。我决定到城市大学（CityCollege）学习餐饮管理，因为说实在的我认为做餐饮的生意我永远不会挨饿。早年我洗盘子、开冰激凌车和当导游来攒钱。更重要的是，我花了三年的时间对美国的餐饮市场作了一个系统的分析。我发现美国人很像享受在异国情调的环境中就餐，但是骨子里却不喜欢异国的食物。我还发现人们非常乐意看着他们的食物烹制。因此我拿出到1963年我积攒的一万美元，借了2万美元，在曼哈顿西区开了我的第一家店来努力实践我所学到的东西。东京Benihana的创始最早要追溯到1935年。当时YunosukeAoki(Rocky的父亲)在日本开办了他的连锁餐馆中的第一家。他用餐馆前门盛开的红色小野花把餐馆命名为Benihana。老Aoki（父亲）,就像他追随家族传统的儿子一样，是一个富有实践经验的餐饮家。1958年，由于担心上涨的成本和加剧的竞争，他首先在他的管理中引进了轻便烧烤桌（日式）的想法。Rocky从他的父亲那里借鉴了这种烹调的方法，并且这样评价道：首先我从我的分析中学到，美国餐饮行业最大的问题是劳动力的有效性和成本。通过用轻便烧烤桌替换传统的厨房，我可以提供非凡的周到服务，同时仍然把人力成本控制在总收入（食物和饮料）的10-12%（总收入取决于餐馆是否满座）。另外，我可以大幅提高就餐区域（前厅）的面积比例。我只需要总餐厅面积的22%作为后堂，包括准备区，储藏和冷藏区，员工更衣室和办公区域。而通常餐馆都需要总面积的30%作为后堂。（参见表1，传统服务餐厅的管理数据）另外我还发现食品储存和浪费是传统的餐厅管理费用中的一大支出。通过把____________________________________________________________________________________________菜单缩减为三种简单的美国主菜：牛肉、鸡肉和虾，我做到没有浪费且可以将食物的成本控制在食物销售额的30%到35%之间（具体取决于肉的价格）。最后，我坚持餐厅历史环境的真实性。Benihana中的墙、天花板、横梁、工艺品和装饰等都来自日本。建筑材料从日本的老房子收集而来，小心拆卸，然后分部件运到美国，在这里由我父亲手下的两个日本工匠重新拼装。Rocky在西曼哈顿的第一家店非常成功，6个月后就开始盈利。他紧接着在1966年东边三个街区以外开设了第二家店以分流Benihana西店过多的客人。Benihana很快发展了自己的客户群并繁荣起来。1967年，BarronHilton在Benihana用过餐后建议Rocky考虑在芝加哥Marina大厦开设一家分店。Rocky飞去芝加哥，租了一辆车，在去与Hilton会面的路上看中了一块空地，他立刻停车，打电话给地主，并且签下了下一年的租赁合同。不必说，Benihana最后没有进驻Marina大厦。位于芝加哥的第三家分店是公司赚取利润最大的分店。开店后就大获成功，每年大约有130万美元的总利润。食物和饮料的收入比例为70/30，并且管理成功地将费用的比例控制在最低的水平：食物（30%），劳动力（10%），广告（10%），管理（4%）和租金（5%）。第四家分店设在旧金山，第五家分店是1969年在拉斯韦加斯开的合资餐馆。那时，人们纷纷开设加盟店，所以Rocky卖掉了6家店，但到1970年他发现还是拥有餐厅比发展加盟店对自己更有利。这期间的加盟店是：波多黎各（由于经济的衰退不成功），哈里斯堡，德罗岱堡，波兰（公司之后买回此分店），西雅图，贝弗里山，波士顿。做出停止加盟店的决定是因为一系列的问题。首先，加盟店由投资者买下，但是他们却都没有餐饮管理的经验。其次，让美国投资者和几乎是本土日本人的职员交流非常困难。最后，控制加盟店比控制公司雇用的经理难得多。到1970年的这段时间内，很多集团试图模仿Benihana的成功。其中甚至包括一个掌握Benihana内部管理信息的集团，在Benihana的一个分店附近开店。不过，他们在一年内就关门了。仗着Benihana的成功不能随便被复制的信心，管理层感觉到加盟店的一个长久的压力（必须抢在竞争对手之前快速发展）已经不存在了。每个分店建立的时候都非常精确地提出分给酒吧/休闲/等待区的面积。当Rocky开设他的第一家店的时候，他把他的生意主要定位为提供美食。Benihana西店有一个仅有8个座位的小酒吧，但没有休闲区。Rocky马上发现这么大的酒吧区是不够的，在第二家分店也就是Benihana东店，他把酒吧/休闲区的面积扩大了一倍。不过因为整个东店面积要大一些，所以空间的比例没有太大的变化。表2列出了一个典型的大厅布置方案。他在曼哈顿的第三个分店，Benihana宫，于1970年开张。在这家分店，无论空间比例还是面积，酒吧/休闲区都非常大。1972年以来的数据证实了扩大酒吧面积的先见之明。在西店，饮料收入占了总收入的18%；在东店，达到了20%-22%；而在Benihana宫，饮料收入甚至占到了总收入的30%-33%。饮料的成本平均为饮料收入的20%。娱乐休闲的核心在餐饮区。铁板烧的桌子上放置有燃气加热的不锈钢平板锅，边上是9.5英寸宽的木板，用来放置顾客的餐盘和餐具。在每张桌子上方都有一台抽油烟机，用来____________________________________________________________________________________________带走烹调中的油烟、气味和平底锅产生的热量。每张桌子可以供8位就餐者就座，由一位厨师和一位侍者服务；这一组厨师和侍者同时要服务两张桌子。四道主菜——牛肉，煎里脊小牛排，鸡肉和虾——可以单点或者混点。完整的晚餐包括三道菜，一般虾是开胃菜。配菜则是一成不变的：豆芽，青瓜，新鲜的蘑菇，洋葱和米饭。通常，一位顾客走进餐厅、就坐，用餐然后走出餐厅需要45分钟，如有必要，除去在酒吧逗留的时间。铁板桌的平均周转率为1个小时，在比较慢的时段会是1个半小时。一般来说，当一桌八个人坐满后，服务生会开始接受点菜，然后送上顾客点的汤汁，沙拉或是饮料。这之后厨师就会出现，挥动着铁铲烹制桌上的主食，表演就开始了。包括食物和饮料的平均餐费一般为午餐6美元，晚餐10美元。这个价格包括午餐时的一杯饮料（平均价为1.5美元）和晚餐时一杯以上的饮料。餐馆最大的采购项目是肉。只有美国农业部食品分类第一等级、无骨精瘦的腰肉条才会被采用。这些牛肉会在餐馆进一步加工。只为了烹调表演在尾部留一些肥肉。当厨师开始烹调时，他会神奇般地剔去这一部分，在把肥肉扔到一边开始切条。15家餐馆的经营时间根据各地的实际情况而不同。所有的餐馆都提供午餐和晚餐，虽然不是每天都如此。午餐生意非常重要；虽然午餐平均餐费比较低，但是却占了餐馆总收入的30%到40%。基本上午餐和晚餐会提供相同的食谱；午餐较低的餐费反映了较小的食份和较少的菜式组合。选址因为午餐生意的重要性，Benihana在选址时有一个基本的标准——高人流量。管理层希望确定在午餐和晚餐时间都有很多人在餐馆附近或经过。5,000-6,000平方英尺空间的租费一般占销售额的5%到6%。大多数的分店位于非常繁荣的商业区，有一些到住宅区非常方便。购物中心的位置也被考虑过，不过直到1972年才被接受。培训因为Benihana认为厨师是成功的关键之一，因此所有的厨师都经过严格的培训。所有的人都年轻、单身、是土生土长的日本人，持有厨师证书（这意味着他们完成了三年正式的学艺）。之后他们会在日本接受3到6个月的英语训练和美式礼仪培训以及Benihana的烹饪方式学习（主要是表演式的烹饪）。这些厨师以劳务输出的方式来到美国。接下来会在美国继续培训这些厨师。除了厨师间的才艺比拼来提高技艺，角逐主厨外，还会有一位厨师定期巡视各个分店进行督察并负责新店开张时的工作布置。Benihana发现因为日本经济的发展和其他竞争餐馆对人才的争夺，很难从日本吸引厨师和其他工作人员，但是他们一旦到了美国就不会很快离开。这有很多方面的原因。原因之一是他们在美国的Benihana可以获得相对较快的升迁，而在日本要面对严格的基于阶层、年龄和教育的等级划分。另一个也是主要的原因是Benihana对员工的关怀。员工除了显性的收入，还有很大一部分是隐形的收入，比如工作的保证和Benihana对员工待遇的承诺。因此Benihana在美国的员工的跳槽率很低，虽然大多数员工最终会返回日本。要想充分理____________________________________________________________________________________________解Benihana的成功，就必须在美国的环境下理解日本式的特别关爱。组织与治理每个餐厅都有一个简单的管理结构：有一位经理（工资为15,000美元/年），一位助理经理（工资为12,000美元/年），和两个或三个前台经理（9,000美元/年）（可能会被比作是maitred’s）。这些前台是培训中的未来经理人选。所有的经理向管理经理AllenSaito汇报，然后AllenSaito向负责管理和业务发展的副总裁BillSusha汇报。Susha于1971年来到Benihana,他拥有在在希尔顿，Loew’s和美国航空旗下的Flagship酒店管理餐饮的相关经验。他这样描述他的工作：我把管理的发展作为最优先的目标。我首先引入了销售目标来建立控制系统。在最近纽约召开的经理培训会上（齐集了全国的经理），我让他们在年的基础上提出销售目标，然后细分到月、周和日。当我和某位经理达成了个人指标上的一致后，我会设计一个奖金计划。任何超过指标的餐馆——不管是在天、周、月还是年的基础上——都会得到按超过比例分得的奖金，然后在餐馆的所有工作人员中按比例分发。我还专门组成了会计和审计人员来控制我们的成本。这是一个漫长但是目标稳定的过程。我们必须仔细衡量我们对于控制的需要和我们能承担的管理费用。我们也许可以接受在餐厅设置更多的前台人员，如果他们能改善服务并带来更多的生意。但是，站在公司的角度上，我们必须非常谨慎。事实上，现在公司实质上由三个人在管理——Rocky,我和AllenSaito.广告策略Rocky认为Benihana成功的一个重要因素是对创意广告和公共关系的大量投入。公司把占总销售8%到10%的费用投资到扩大知名度上。GlenSimoes,广告与公共关系总监，这样总结道：我们在广告策略上特意追求独特与原创。我们从来不在报纸的娱乐版上刊登广告，因为我们认为这只会淹没在其它数不清的餐馆广告中。我们要卖