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第四章工作分析第一节工作分析概述第二节工作分析的具体实施第三节工作分析的方法第一节工作分析概述一、工作分析的含义二、与工作分析相关的概念三、工作分析的作用和意义第一节工作分析概述一、工作分析的含义(名词解释）工作分析(jobanalysis)，也可以叫做职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。通过工作分析，我们要回答或者说要解决以下两个主要的问题：第一，“某一职位是做什么事情的?”这一问题与职位上的工作活动有关，包括职位的名称、工作的职责、工作的要求、工作的场所、工作的时间以及工作的条件等一系列内容。第二，“什么样的人来做这些事情最适合?”这一问题则与从事该职位的人的资格有关，包括专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作的经历以及心理要求等内容。为什么进行岗位分析？岗位评估人员各职能经理高层管理人员在职人员自己招聘人员培训师绩效评估人员个人发展计划公司规划人员公司：●结合企业战略，应该设计什么样的组织结构？●在组织结构下应该设置多少职位，招收多少人？●每个职位应该付多少报酬？●哪些人可以胜任这个职位？企业人力资源管理中遇到的问题部门主管：●我的部门应该有多少职位？需要多少人？●我应该选什么样的人就任该职位？●我应该从哪些方面辅导员工做好工作？●我如何评价员工的工作业绩？●我应该如何指导下属在企业内的发展？企业人力资源管理中遇到的问题员工：●我的责任范围是哪些？●我将如何开展我的工作？●我将如何改进我的工作？●我的工作标准是什么？●我在这个企业里将如何发展？企业人力资源管理中遇到的问题企业人力资源管理中遇到的问题人力资源部：●如何合理配置各部门人力资源？●如何选拔合适的人到合适的岗位？●调薪的科学依据是什么？●如何设置员工的职业发展通道？●如何实现内部人力资源的合理调配与流动？工作分析不是•针对个人的分析•针对员工的分析•绩效评估工作分析共同的目标运行机制组织结构战略知能员工领导风格共同的目标运行机制组织结构战略知能员工领导风格岗位与组织战略、结构和流程职位说明书确定工作目标岗位评估绩效考评薪酬政策培训及人力资源开发人力资源管理模式招聘甄选二、与工作分析相关的概念1．行动(action)。指工作活动中不便再继续分解的最小单位。2．任务(task)。指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。3．职责(responsibility)。由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。4．职位(position)。由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合，又称岗位。5．职务(headship)。是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。6．工作(job)。是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。7．工作族(occupation)。企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为职位族、工作群。8．职业(profession)。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。9．职业生涯(career)。指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业三、工作分析的作用（简答）职位分析职位评估招聘工作目标的设定任职资格能力考察确定职位对公司的贡献大小，用于确定薪酬范围。了解职位的情况，选择合适的人到合适的工作岗位。工作目标的设定是业绩管理与绩效考核的基础，工作目标是该职位的应负责任的量化（实化）。包括岗位适应性考察及用于晋升、人事调动、教育培训等工作的任职资格能力考察。1、使职位的设立具有科学性、合理性。定义：职位（Job）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。特点：面向结果的：从外部看——必须有输出结果从内部看——必须有应负责任动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。2、选择合适的人到合适的工作岗位。企业价值链价值创造源泉价值创造价值评价价值分配价值创造要素的重新集聚价值创造源泉人财物信息人员选拔人员评估人员继任人员调配职位说明书3、为清晰描述各职位之间的关联和区别提供依据。职位族管理族营销族专业族技术族操作族五级管理者四级管理者三级管理者销售类产品类营销策划类营销工程类市场财经类公共关系类国际投标商务类计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类销售管理类商务类订单履行类物流管理类秘书类法务类……系统类软件类硬件类测试类结构类技术支援类特殊技术类专项技术类技术管理类资料类制造类IT类质量管理类装配类调测类物料类检验类设备类技术员类事务类司机类华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。4、为人力资源管理各项工作的有效开展提供支持。职位说明（名称）报酬评估绩效管理选拔/再分配怎样评估员工的胜任状况怎样判断候选人资格何为绩效考核重点继任计划职位培训职位的继任要求职位的培训需求怎样报酬员工三、工作分析的意义(一)工作分析为其他人力资源管理活动提供依据1、为人力资源规划提供了必要的信息；2、为人员的招聘录用提供了明确的标准；3、为人员的培训开发提供了明确的依据；4、为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；5．工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助。(二)工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应1．通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。2．在工作分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位。3．借助于工作分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象。通过职位的及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。在什么情形下需要进行工作分析？一般，在三种情形下需要进行工作分析：1当新组织建立，工作分析首次被正式引进时；2当组织内有新的工作产生时；3当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。▲在工作性质发生变化时最需要进行工作分析。▲在准备职位描述工作规范时需要用到工作分析的有关信息。第二节工作分析的具体实施一、工作分析的步骤二、工作说明书的编写三、工作说明书的发展趋势工作分析系统模型外部专家员工监督者访谈问卷观察工作记录职业名称词典职位目的任务职责业绩标准使用设备职位背景必要知识所需技术必要经验任务职责绩效要点技术条件身体条件工作评价招聘选拔培训开发绩效考核薪酬管理收集信息的方法信息的来源职位信息工作描述（J.D）工作规范（J.S）人力资源管理职能搜集制作影响工作分析中需要搜集的信息的类型有哪些？1.工作活动-工作活动与过程、活动记录-所运用的程序；个人的责任2.工作中的人的活动-人的行为，如身体行动以及工作中的沟通-作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。3.在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品-电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。4.与工作有关的有形和无形因素-处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料；所生产的产品或所提供的服务。5.工作绩效-工作标准；工作的衡量要素，如完成一项工作所花费的时间。6.工作背景-工作时间表；物理工作条件。7.工作对人的要求-个人特征，如个性和兴趣；所需要的教育与培训水平；工作经验。是分析而不是罗列：将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。决不是任务的简单列举和罗列。针对的是工作而不是人：工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。以当前工作为依据：工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。职位说明书不能含糊不清。事实而不是判断：工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。工作分析的原则工作分析的常规程序准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段确定用途（确定工作内容及其相关资料对于组织的用处）成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士）搜集工作的背景信息（了解组织的结构、经营以及工作）选择需要被分析的典型工作确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤安排时间表实际搜集工作分析信息（职位调查表）共同审查所获得的工作信息归纳总结出工作分析的必需材料和要素核实工作描述，编写工作说明书修订工作说明书，形成最终的工作说明书工作分析中的术语151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE职组1职组2职系职等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1工作分析的目的促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。岗位说明书的编写岗位说明书的内容：1.岗位概要2.责任范围及工作要求3.工作条件与环境4.任职资格工作分析的工具——职务说明书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求精神紧张程度体力消耗大小。工作环境工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度工作分析的工具——职务说明书1、面谈法（访谈法）通过面对面的交谈，由工作者来讲述工作的内容、特点等等，用简短的语言说明长期的工作体会和感想。2、观察法指观察者通过感官或利用其他工具仔细观察记录工作者在正常情况下工作的情况，获得工作各部分的内容、特点和方法，提出具体的报告。3、问卷调查法以标准化的问卷形式列出一组任务或行为，要求调查对象对各种任务或行为的出现频率、重要性、难易程度，以及与整个工作的关系打分，然后由计算机对打分结果进行统计分析。美国的职位分析问卷PAQ工作分析的方法4、功能性职务分析法FJA美国劳工部制定的，以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，对职务的工作特点（工作职责、工作种类、材料产品和知识范畴三大类）和担任该职务的员工特点（完成工作所需的培训、能力、个性、身体状况等）进行分析5、资料分析法：对组织现有的资料进行工作分析6、关键事件法要求管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作来说比较关键的工作特性和事件。从而获得工作分析资料。关键事件包括：导致事件发生的原因和背景；员工的特别有效或多余的行为；关键行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果。7、工作实践与工作日写实法亲自参与该工作或让员工用工作日记的方式记录每天的工作活动，作为工作分析的资料。8、实验法和工作秩序法（强调如何有效完成工作）观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层