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年度经销商培训教案一、形势篇危机四伏适者生存机会在哪里二、志高篇发展简史媒体聚焦志高06年营销组合产品价格渠道（双工程）推广经营志高（SWOT）分析三、变革篇摒弃传统观念准确定位、明确方向深度分销四、经营篇培养优秀客户培养优秀的销售团队销售政策的二次设计完善有效的销售管理机制调整销售结构，推广中高档机厂商联合，做好推广工作五、展望篇转变思想、握紧志高，共同迈进志高黄金时代迈入志高黄金时代06年度经销商培训教案一、形势篇（一）危机四伏空调经销商的生存环境越来越严峻，这是不争的事实。2005年11月,安徽一家年销售额达3500万的著名空调流通企业（安徽徽商机电设备有限公司）宣布退出空调经营。这只是一个缩影，反映了家电经销商生存环境的恶化。还有很多经销商随着厂家的倒闭而一蹶不振。危机究竟来自哪里？1、渠道演变零售巨头侵略国美、苏宁、永乐，全国600余家八大卖场（国美、苏宁、永乐、大中、五星、三联、武汉工贸、重百、商社）1000余。连锁卖场每到一处，家电市场血流成河，除专卖店，经销商在一级城市市中心基本上销声匿迹。不仅如此，连锁卖场的触角深入二、三级市场，进一步侵占当地经销商的“地盘”。传统经销商店的空间局限于一二类城市的郊区、县镇级市场。2、微利时代利润赚得艰辛案：某经销商十二年前是一个小店，经营五金交电，后来改作空调，当年净赚20万，第二年盈利50万，第三年盈利200万！尝到甜头的他越做越大，公司越来越正规，空调年销售额可以达到4000万。但是，这时候盈利多少？300万，跟十年前差不多。这个时候，价格已经拉不上来，该老板已经认识到，要想获取更多利润，只有开拓市场，增加市场占有率。评：7年前，空调行业暴利，3年以前，可以算作高利，现在却是微利。一套空调可以赚多少钱，想必各位朋友比厂家更清楚。空调已经进入微利时代，想“狠赚”已经不可能，只能靠规模取胜。3、库存压力资金回笼困难04、05空调年度，每年年末行业库存1000万套4、上下夹击天涯谁是知己厂家政策层层诱惑，经销商入了“圈套”很难出来，格力美的的经销商苦不堪言。对经销商而言，下面的分销网点时常出现“叛变”行为，因为他们永远追逐利益，哪里便宜在哪儿拿货。5、品牌消减风险随时产生（生动化表现）05空调年度，品牌淘汰率明显提高。2005年度空调品牌共计69个，与2004年相比消失品牌27个；重点城市市场占有率不到1%的品牌有48个，占全部品牌的69.56%，市场占有率低于0.01%的有29个品牌。——国家信息中心信息资源开发部这些弱势品牌随时面临灭亡的风险，背黑锅的将会是经销商！（二）适者生存引子（适者生存的图片）1、只要人类还使用空调，市场机会依然存在2、机会只青睐有准备的人3、选择好企业、好品牌5、选择好思路，思路决定出路，当经销商有了资金、好的产品、好的人员、好的服务之后，最关键的还是经营思路。同一个市场，同一种品牌，即使是实力相同的两个商家，因为经营思路的不同，经营的结果也是完全不同的。如果完全靠杀价拼市场，那仅仅是匹夫之勇，不长久的。选择志高，紧跟志高，将是您明智的抉择！志高篇案：志高是有缺陷的，但正因为它带着与生俱来的缺陷义无反顾的参与了最激烈的空调竞争，才使它的成功显得弥足珍贵，才使李兴浩异常艰难的个人努力，在当代社会的创业人群中，也具备了重要的标本意义——因此，志高是值得尊敬的。同时，志高在曾经一无所有之时，用一种超乎常规的行为方式，使人们对他产生了越来越坚定的信任感，从而在挽救企业于危急关头的同时，实现了一种人格的净化和感召——因此，志高是值得信赖的。志高还是这样一种企业，它不顾一切地向着可以想象出的——“造世界上最好的空调”的最高目标前进，同时毫不含糊地用自信、勇猛、挑战的姿态，让每一个人愿意遵循着它的风格在市场上竭尽全力——因此，志高是值得仰视的。——著名财经杂志《商界》评：志高自老板创业起，就以诚信赢得行业尊重。志高之所以有今天，也与老板的诚信理念分不开。李董事长执著的追求事业，这也是志高精神的体现。一、志高发展简史：（采用邵总的）二、媒体聚焦志高案：顾雏军当政时期创造出“双高效”空调的空调制冷专家、科龙空调总经理郑祖义已经过档到志高空调任“二把手”，出任常务副总裁一职，在志高的职位仅次于其创始人李兴浩，全面负责制造管理。作为清华大学第一代制冷专业博士后，郑祖义曾经在格力空调任职6年，在2001年格林柯尔掌门人顾雏军全面掌控科龙后进入了科龙从事技术工作，“顾氏科龙”时代科龙创造的“双高效”奇迹就是郑祖义的作品。三、志高营销组合（此部分可以采用稍总的PPT）（一）产品策略产品是品牌参与市场竞争的载体。2006年度公司将在总结05年度经验与教训的基础上，在遵循五大原则（即稳健原则、低成本原则、系统性原则、精细化原则、差异化原则）前提下对产品线进行重新规划和定位。稳健性原则：保留市场反映好的产品线，新开发展品要针对市场需求，保持质量稳定。低成本原则：保持成本领先的优势。系统性原则：在新品开发和产品线规划时，考虑在未来相当长一段时间内如何实现该产品系列由形象机型—利润机型—上量机型—战斗机（定制机）等的梯度转移。这样不但可以节省开发和推广成本，而且使志高品牌有了历史沉淀和累积。精细化原则：下大力气改变现有产品的质量和工艺方面的缺陷，如镜化的安装、钢化玻璃的毛边等，提升产品品质，减少新品上市的隐性成本。差异化原则：根据市场细分，对传统渠道、连锁大卖场、三四级市场、工程机领域等消费特点，进行机型设计与开发的差异化。（二）价格策略1、价格策略与市场及行业价格动态充分，建立符合志高品牌定位的价格体系，设计符合志高生存发展之道的销售通路利润空间。2、价格策略体现产品成本、销售价格、销售利润的合理对应关系。从战斗机—乡镇主销机—主销机—利润机—形象机，依次体现成本、售价、利润逐级递增的关系。工程机作包装区隔，通过成本最低化，价格模糊化以加大市场竞争力；卖场定制机及渠道大单采购机将锁定主销型号，以外观、技术、市场保护为手段作差异，价格上以中端主销机定位为主。3、全国区域间同型号机型价格差异控制在3%以内，加大零售终端价格（最低零售限价）管控力度，开单价与供价逐步统一，供价原则上要求代理商平移至终端零售商。（三）促销策略1、产品推广与品牌相互结合，以产品推广为核心，坚持以我为主、主动出击的促销策略。2、推广专员的设置为促销、推广提供专业保障，A类市场组织架构中设置推广专员和终端督导，B类市场组织架构中设置终端督导。3、加大人员推广的力度，完善终端管理，巡回终端培训成为全年日常工作。4、产品推广围绕全年统一的主线，使传播的到达率最高。（四）渠道策略1、继续完善“渠道双轨制”，将网络优化工作纵深持续推进，严格数据化管理，优化一些不符合志高发展的经销网络，吸纳一批行业内的主流渠道。2、推行“核心客户制”，加强渠道标准化，规范渠道操作，明确渠道资源使用的重点对象，打造志高在空调主流渠道利润导向型形象，提高渠道关注度、信任度，用最短的时间完成渠道转型。3、渠道适度结构扁平，以地、市级代理为主，缩短销售通路：公司—一级代理商—终端商（县级、乡镇），巩固乡镇网络，一镇至少一店，不超过两店。4、规范终端操作，完善终端形象，资源下移，坚持终端的个性化。5、在行业利润日益趋薄的市场形势下，严厉打击窜货行为，加大市场控制力度。6、市场监察的职能侧重于窜货的取证和零售价格的管控。7、市场部成立渠道管理科，专门负责渠道的规划、管理和网络优化的推动。四、经营志高SWOT分析优势1.适度规模,经销商投入小,回报大,有安全感;2.技术研发全面提升,产品升级;3.产业集中;4.民企灵活、政府支持;5.供、销、银关系紧密;6.双轨制全面推行;7.整体服务完善,零配件终身免费更换;8.对消费者提供最优性价比的产品;对经销商、供应商承诺兑现;10.稳健的财务政策、合理的法人治理结构;11.良好的上下游关系;12.专业、专注、健康、稳健,行业属性明确;劣势1、资源较竞争对手相对缺乏;2.整合营销观念有待加强;3.层级管理及执行力需强化;4.完善专业的推广队伍和促销评估机制;5.主渠道不具备优势,传统渠道自主推广意识较淡薄;机会：1.品牌消减,行业集中度提高;2.消费者行为趋于成熟,消费能力增加;3.国家对节能的大力提倡;4.市场重心朝三四级市场下移;5.价控体系的实施,经销商利空相对较大;6.民企体制优势;7.坐四望三,品牌成长性强;威胁国字号品牌资源的投入,产品同质化存在价格战爆发的可能;2.营销的同质化,价格优势不再明显;3.竞争对手资源投入较多,品牌拉力较大;4.营销重心下移,消费者信息的高度对称导致传播费用的日趋高涨;中国最大的资料库下载变革篇一、摒弃“旧帽子”志高的许多经销商因循守旧，习惯戴着一顶“旧帽子”：1、一直以来习惯了一步到位的价格，不接受现在新的价格体系。2、视厂家为唯一的资源，看不清市场以及其他方面中潜在的资源。3、没有同舟共济的心态，对厂家的忠诚度不高，依旧是抱着“谁好就做谁”的心态。4、没有梳理其下分销网点的意识，导致本身有效的网点数量很少，主要依靠自身力量做零售。、经营的理念停滞不前，已经无法适应当今市场的需要。现今的市场，现今的渠道业态，现今志高的发展，这顶“旧帽子”早已经不合时宜。在如此残酷的市场环境下，要生存不被淘汰，必须找寻新的利润空间，要跟上市场，跟上志高的脚步，变革是必然，转型是趋势，要把头上的“旧帽子”给丢掉：1、全面贯彻新的价格体系，志高的价格体系专门为经销商设计了合理的利润空间。2、要从“向厂家要资源”学会“向市场要利润”。3、挖掘渠道潜力，建设网点、合理布局网点、提高网点质量，以拓展渠道、获取更大的市场空间。4、改变老旧的经营理念，冷静分析当今的业态，，学习先进的管理方法，紧贴志高，加大对志高的投入力度，做好终端，与志高共建利益共同体。二、定位自己、明确方向1、“临渊羡鱼，不如退而结网”家电连锁大卖场已经形成当前家电零售业的重要的销售通路。据不完全统计，在全国中心省会城市连锁大卖场所占据的市场销售份额已达到60%，并且还有向二三级市场进军的态势。所以在中心城市，经销商的空间被逐步压缩。志高实行“渠道双轨制”的渠道模式，有的经销商认为志高重卖场轻渠道，这是偏见。卖场确实为给传统经销商带来很大程度的冲击，但是大卖场的势力范围毕竟有限。在三四级市场，连锁大卖场目前不可能进驻，因为开店成本过高，而客源不集中。卖场影响了周边地区，这也是客观事实，如其抱怨，不如开拓乡镇市场。此所谓“临渊羡鱼，不如退而结网！”2、经销商的发展空间：A、中心城市的市场空隙有研究表明，在中心城市尽管以大卖场为主导，但是仍然有空调经销商在夹缝中生存得很好。这些批发商往往就在大卖场的隔壁，近距离窥视大卖场的动向，填补大卖场的市场空隙。比如旺季大卖场安装速度跟不上，有的消费者为了即买即装，就会选择安装速度相对较快的空调专卖店。或者因为专卖店操作灵活，团购工程可以给主要负责人一定利益、回扣，这样也能吸引团购消费者。B、县镇级市场这类市场大卖场目前触及不到，经销商可以发挥自己的优势，开拓市场。C、大单团购工程经销商因为了解当地的建设开发情况，消息来源广，容易获得团购信息。D、竞争品牌的市场除了前三名品牌的市场地位在短期内我们无法撼动，其他品牌的市场我们完全可以挤出一部分。这一点，相信我们所有的经销商朋友都很有经验。中国最