中国经销商转型升级(PPT 46页)

来自中国经销商转型升级CMC中国营销研究中心邓侠来自课程概述第一部分：观念梳理中国经销商的转型升级中国零售商的发展脉络第二部分：运作实务分销体系的建立与管理服务营销理念的提升来自生产企业经销商零售终端经销商生产企业零售终端经销商生产企业零售终端经销商生产企业零售终端来自观念梳理之一：•中国渠道形态的发展与变化•中国渠道成员的景遇与地位经销商明天的早餐在哪里？来自•中国渠道形态的发展与变化批发流通批零兼营终端主渠道零售业态2001网点数（000）比重%2002网点数（000）比重%同比增长（%）仓储/购物中心/超市/便利店521.20%902.00%75%百货商店350.90%260.60%-24%其他4.07797.90%445697.40%9%总计4.163100.00%4572100.00%10%渠道形态的变化主要是由于零售业态的变化来自国际大型零售商对中国市场的影响从1995年起，许多国际大型零售商纷纷进入中国从1991年起，日本、香港等零售商场的开拓中国市场，业态以百货及中小超市为主；1995~1998，以家乐福、沃尔玛为代表的欧美等零售商进入中国市场，仓储、购物中心业态获得成功；2000年起，外资开始实施全国性的拓展计划19981997199619951994199319921991普尔美德斯伊藤洋华堂万客隆麦德龙大荣家乐福7-11八佰伴沃尔玛山姆会员店佳士客欧尚阿霍德好又多易初莲花普尔斯玛特来自发展阶段市场运作方式市场表现通路位置起步期（80年代初期～中后期）“倒爷”，胆略、速度、勤劳、关系以及商业直觉从“小打小闹”到经销大户厂强商弱黄金Ⅰ期（80年代末～90年代中）“坐商”，主流经销商“从奴隶到将军”，坐吃网络丰厚利润经销商是通路的中心黄金Ⅱ期（90年代中～90年代末）“行商”，弱势经销商提供上门送货服务的方式迅速普及利润开始下降厂商力量大致平衡困境期（90年代末期以后）“行商”，部分经销商开始通路精耕利润进一步摊薄面临边缘化•中国渠道成员的景遇与地位来自经销商困境——自身原因分析市场运作效率低下运作成本高，业务员生产率低、库存周转慢，缺乏高效标准的业务流程；管理信息化程度低，远离SCM、CRM、ECR、财务管理软件、条形码技术等管理水平提升缓慢，客户开发与经营能力滞后以激励代替管理的销量获取方式不能独立为厂家提供高质量、全面的分销服务，不能帮助下级经销商和零售商建立生意发展计划；坐吃老本，不会开发新客户；不抓紧时间学习如何与现代通路打交道来自经销商困境——自身原因分析内部管理不健全、执行力差高度集权的管理模式；职责不清的管理层次；不稳定的管理机制人员整体素质低规模和盈利不足以吸引高素质人才的加入；中层管理者素质不足来自外部影响力量（1）同业之间的竞争：价格战频繁，行业平均盈利水平迅速下降；不择手段争取下游客户，行业游戏规则被破坏；恶性竞争，经销商大伤元气，实力下降上游制造商侃价能力增强：制造商通路再造，通路扁平化；品牌制造商更强的专业并要加强控制下游买方侃价能力变化：在利益中游离的下级经销商和零售商面临着更多的选择来自外部影响力量（2）替代品的威胁现代物流和供应链的兴起；电子商务网站新进入者的威胁外资连锁企业国内大型商超国际经销商来自经销商面临边缘化通路位置边缘化；客户边缘化；业务创新边缘化“直供时代”来临？？踢开中间商？中国经销商正在“换血”，走向分化，变数增多来自•生产商为什么要进行密集分销和直营？生产商、经销商、零售商三者之间的博弈•经销商、生产商之间的制衡与反制衡•经销商、零售商之间的利益和地位纠葛•生产商、零售商之间的暧昧关系与成本危机谁能成为胜出者？来自•生产商进行密集分销和直营的动因分析•减少交易环节，增强竞争的价格操作空间•渠道形态的改变，迅速作出适应性的调整•渠道成员的博弈过程中具备更强的控制力•混合性渠道尝试性切入强化品牌力的呈现来自•企业密集分销和直营的运营成本分析M1M2M3C1C2C3M1M2M3DC1C2C3M：生产者；D：经销商；C：零售商来自•企业需要什么样的经销商？•企业渠道策略的维护者•企业价格策略的执行者•产品销售网络的拓展者•终端产品服务的提供者•……来自“中间商不属于制造商所铸成的锁链中被雇佣的一个环节，而是一个独立的市场，并成为一大群顾客购买的焦点！”——营销专家菲利普·麦克威经销商转型升级来自经销商在通路结构中的地位优势贴近终端地域性特征的人脉关系低成本的网络配送体系信息反馈的快捷性服务营销的直接性来自经销商的生存空间经销通路将会长期存在中国区域市场的差异性物流成本高昂农村市场经销商的生存空间大中城市市场中消费品渠道的多样性地县级小市场和农村市场城市与农村交界的边缘市场来自未来通路结构的发展趋势•马太效应出现：大者更大，小者更小出现具全国覆盖能力的大经销商，省一级经销商会面临新的竞争对手，经销区域会以市、县、区为单位；中小经销商成功的关键在于加强和发展在分销特定产品线上的专业技能•部分有实力的大厂家会直营大卖场，其它卖场仍然由经销商供货•具有专业卖场供货能力和终端配送能力的新型经销商成为厂家新宠•部分经销商会后向发展，建立经销商品牌来自转型1：重新定位转型2：确立更长远的目标市场转型3：做大经销商转型4：自创经销商品牌经销商如何适应变化来自主流品牌长期战略和非主流品牌短暂胜出的再思考来自于消费者的消费趋向分析——手机市场的前景问题讨论和思考来自中国零售商的发展脉络观念梳理之二：终端零售商又在抱怨什么？——消费者选择面越来越广、越来越挑剔。——服务要求越来越高、越来越难伺候。——价格竞争使零售商不得不提高进入门槛来弥补利润的不足。来自什么样的零售商会受到上游供应商和消费者的青睐。上游供应商为什么对强势终端会有“鸡肋”的感觉价格战并非是企业的初衷——谁是市场游戏规则的扰乱者？零售商在渠道中的地位和作用。来自零售商如何面对竞争消费者喜欢什么样的零售商——消费者消费心理和行为分析品牌效应和价格之间的权重比——消费者理性和冲动性分析良好的供应商关系建立——核心竞争力提升的依托来自如何体现渠道成员通路优势深度分销服务营销竞争力来自分销——渠道运作的手段分销.分销再分销—销售的贡献主要在于将我们的品牌分销到目标商店提供给消费者所需的不同种类.规格和数量的产品,以此来取得持续的由市场占有率推动的利润增长,这也意味着对贸易渠道的透彻理解和掌握,以及对消费者购买习惯和行为的理解.——摘自P&G销售手册来自消费品市场的渠道概念•消费行为构成销售渠道消费者活动类型A、杂货购物B、其他购物/服务C、饮食/公关D、娱乐/休闲/旅游E、交通/运输/住宿F、教育/培训G、工作场所H、中间商1、大专院校2、中专/技校3、中学/职校4、小学5、培训中心来自卖场商超餐饮特殊通路转批通路夜场销售的渠道形态杂货店便民店来自真正掌握销售网络，产品去向清晰，销售稳定。B.产品铺货率高，铺货时间大大缩短。C.拥有完整的客户资料数据库，能进行直接的客户管理。D.便于终端形象建设和产品生动化。E.能有效抢占卖场资源，挤占和排斥竞争对手。F.能及时觉察市场变化趋势，信息真实准确。G.网络稳定，不易受价格因素的干扰而失去市场。分销的优势分析来自分销中的经销商优势对本地各类渠道的理解力深刻对地域消费习惯与差异了解透彻对终端的配送速度迅捷、便利分销成本相对企业要低人脉关系的建立和维系具有优势对终端发展信息掌握得快对客户提供快捷、有效的服务……来自经销商分销体系的建立分销体系根据渠道形态建立分销队伍相应渠道的物流配送体系产品环境支持分销维系扩大销售量制定工作流程系统培训体系管理体系信息处理系统来自分销的操作步骤基本资料收集设定客户等级制定拜访路线信息反馈处理渠道形态销售量拜访频率拜访线路调整和决策建立分销团队来自生产企业经销商直供买场特殊通路环境支持分销商开发大型买场传统百货转批通路机团购买小型商超分销渠道分工专买店来自生产企业经销商市场管理经销商管理渠道开发市场支持产品配送分销职能管理职能来自分销的管理原则•通过掌控或管理二级订单，系统全面控制市场；•小店重在铺货率，讲求面；•批发重在进销存，讲求量；注意价格控制；•大店重在展示和销量，讲求陈列面和销售量；•经销商重在对市场的开发、资金、配送、仓储。来自系统分销管理的层次•分销网络结构管理•分销体系成员管理•分销推广程序管理•分销组织结构管理•分销业务过程管理•分销后勤支持管理组织后勤过程推广成员网络来自管理步骤1、客户特点分析2、客户分类3、客户档案建立4、客户数据库5、客户政策6、客户沟通平台7、客户投诉服务8、客户指导来自分销的管理范围分销渠道管理批发商管理商超渠道管理售点管理批发渠道专买渠道商超渠道区域渠道价格销量促销管理定单管理理货陈列终端分级流程管理直销员来自