搜索
新经济形势下经销商如何提高经营效能一、新经济形势特点美国次贷危机引发全球60年以来最大的金融危机。呈现如下特点：1）大量金融机构因为缺乏资金而破产倒闭；2）大量的企业由于资金周转不灵而陷入困境甚至倒闭；3）美国和欧洲各国国内消费需求下滑拖累世界经济增长4）以美国和欧洲为主要出口的日本、韩国及中国外贸企业订单大幅度缩水。5）经济萧条加剧了人们对经济未来更加悲观的预期，进而使得国内消费需求萎缩，经济增长速度放缓。二、新经济形势下，经销商提高经营效能之道★案例：王蜻蜓长期从事流行饰品的批发经销业务。十年前，他还是一个摆小摊子的批发个体户，如今却是一个手里同时掌握了行业前十位品牌中三个品牌，年营业额过亿元的饰品经营大户。王总的事业这十年来一直是顺风顺水，赶上流行饰品行业发展的大好如今，他不仅在杭州的两大批发市场里各有1个30平方米的门店，而且三年前，为了响应品牌商的要求进行渠道下沉，他又在商业街和零售市场上开设了三家零售饰品店。不过近几年来，王总迫切地感觉到生意越来越难做，品牌商的胃口越来越高，要求越来越多，他觉得自己的主动权不断地在丧失。特别是三大品牌都提出了忠诚度问题，要求王总逐渐淘汰另两个品牌，否则就将失去对这个品牌的杭州总经销权。为此，这些品牌都通过结合店铺该品牌的出货比率、销售额的增长率等来考核自己，这使得本来就遭受同行打压的王总，又遭受了品牌商的打压，有限的奖励因此更加变薄。为了增加利润，王总无奈之下，接受了一个新品牌的浙江总代理。这个新品牌的产品自然比不上BCD三大品牌，毕竟是新起的，产品开发、品质稳定各方面都差好多，广告促销支持是没有，但是给的市场大，而且是独家经营，折扣又特别低。王总常在外听课，也知道把鸡蛋放在一个篮子里风险大的道理，自己除了卖饰品，也没有其他太大的技能，想想服务行业还是比较简单，看着足浴店铺的生意不错，就在家门口开了一家中等规模的足浴店。挖了一个连锁足浴店的店长，给他一点股份让他来管。开始呢生意不错，但后来旁边又开了一家，日子就不那么好过了，但利润还是有的。但金融风暴来了后，足浴店的生意就变了，客人减少了一半王总虽然做饰品生意已有些年份，但那是做批发，王总以为两者也差不了多少。但真正地做起零售后还是感觉力不从心。王总在零售店上花的精力真不算少，但三家店铺除了那家在零售市场里的勉强能度日的外，其他两家开始还可以，后来就是连续亏损。为此王总向厂家也反映了多次，要求厂家来帮助提高。但厂家答应的很好，但实际上提供的支持却十分有限。最可恨的是连想要的货品老是断货或者缺货，其他促销方面的支持更是少得可怜。王总十分苦恼。今年入春后，王总发现形势是越来越糟了，不仅零售生意难做，批发生意也十分惨淡。特别是大量的原来专做出口的厂家在海外销售遇挫，产品都杀回到国内，批发市场到处充斥着这些货品，价格更是直线地往下掉。为了改变局面，王总采取了三个对策：1、委托猎头公司挖三个服装行业连锁店的店长来加强零售管理。2、扩大三四级市场的销售力度，派遣业务员开发三四级市场，直接向当地的零售摊贩推销产品，并取消它们的货物运输费。3、调整折扣率，给出更优惠的折扣率，刺激二级分销商到自己这里来进货。王总知道，以这个折扣率销售，自己简直是在放血，已经完全的无利可图。而且开发三四级市场需要更多的人力，而自己配送又不收费，这会更损耗自己的利润。但王总想，眼前的日子那么难过，只要不亏能维持生存就可以了。再说，厂家能看着我们亏吗？到时再想法讨点政策回来，也不失是一个策略。王总的三斧子下去后，每天是心急如焚地期盼着市场赶紧好起来，销售上来。但业务员好像都不大争气，几个月下来，费用花了不少，业绩增长倒不大。眼看着库存越来越大，厂家的指标越来越难完成，王总的心越来越焦虑。而这边的零售店新店长到位后，提出了许多新的促销方案，它们都需要投入。还有那个新品牌的老总也是多次亲自打电话给自己施加压力，王总真的感觉到自己是四面楚歌了。讨论：请评价王总的对策的合理性。你认为王总应该怎么办？1、生存是发展的基础，效能是永恒的追求效能：投入与产出的比率。效能投入：货币资金+人员的精力、体力等。效益看重财务指标，效能不仅关注效益，更看重远期的发展。小企业谋生存，大企业谋发展。新经济形势下，大小企业先生存后发展，效能是第一法则。2、必须站得高，看得远，根据环境的变化调整战略经济平稳发展期经济稳定发展与需求的关系与环境的关系敏感度的关系经营者心态战略的意义超过了经济平稳发展期2、必须站得高，看得远，根据环境的变化调整战略苦日子的感受，度日如年经济衰退期环境、敏感性、需求经营者心态的变化市场领导者市场挑战者市场跟随者市场补缺者灾难还是机会，选择什么竞争战略取决于对自我资源的评估，对环境变化趋势的把握。生存是发展的基础竞争快半步，关键是时机的识别只有在全局中才能准确定位自己竞争战略重新调整★战略分析方法明星类问题类金牛类狗类足浴店饰品经销饰品零售0.120010市场增长率%相对市场份额结合自我资源的评估渠道、人脉、资金3、思路未必就有出路，战略还需策略支持战略决定成败，思路只有系统化的策略支持，才有出路。思路的形成依托科学的调研进行系统论证，形成战略以战略为指导，设计商业模式以营销战略为核心展开商业模式从思路到出路研发与战略相匹配的组织管理体系不可不知的思路出路形成五步曲★结合本案例，调整战略，并将思路转为出路A公司发展战略足浴业务流行饰品经销商业务零售饰品店铺业务品牌组合策略商品组合策略渠道策略促销策略财务支持策略行政人力资源物流配送策略某品牌元旦促销计划（九大要素）★？×从战略到策略到战术的序次发展4、从经销价值链的整合入手寻找突破品牌组合产品组合定位做哪部分人群的生意？在哪一行？你的核心竞争力？为什么的理由老中青品牌组合品牌区域战略价值组合品牌个性差异化组合品牌文化差异化组合材料的差异品质的适度差异卖点的差异化组合产品线的丰富度差异经销商价值链整合渠道、人脉资金买品牌老中青组合的意义：老品牌：成熟、利润薄，走量，代表着经销的形象。尽量开发渠道价值。发展中品牌：利润比较高，投入大，容易获得支持。青年品牌：利润更高，投入可能有限，但自主的空间比较大。也容易得到品牌商的允许。区域战略市场价值的开发主战略市场：得到的支持力度大。次战略市场：可以自主发挥。风格差异化，使得自己的卖场丰富化多样化。文化多样化：国产与欧式的，不同的文化背景意味着不同的营销方式。经销商不同于零售商。需要多样化的组合以满足不同的零售商的需求。以差异化博得品牌商的许可，维护了与品牌商的关系。渠道渠道结构渠道政策物流工具★调度管理及时快捷计划与销售★距离促销及服务公关广告人员推销营业推广投诉及其他经销商价值链整合卖管理组织体制作业管理组织结构部门职责横向协调分权设计经销商价值链整合卖经销执行力管理产品开发营销计划售后服务网络管理总部市场推广计划调配区域市场推广市场督导销售人员工作进程-信用管理经销商调整淘汰经销商档案加盟店选择代理商选择网络执行控制网络规划业绩管理人力资源营销费用经销执行力控制（母规程、子规程、孙子规程）商业行业的核心价值以市场为导向的商业行业价值：买的便宜，卖的便宜。以自我为导向的商业价值：贱买贵卖沃尔玛5、更需要结构化的思维、辩证思维，反对盲目的深度分销对分销网络没有管控，深度分销将会“南橘北枳”，损耗您的利润。一级量大返点大大量的未知的零售商-------分销商分销商分销商------靠同等品质更低的价格销售非系统、内外不一致的宣传活动开放的渠道一级量大返点大大量的确定的零售商分销商分销商分销商分销商分销商管制下的销售品牌接触点管理封闭的渠道三、经销商提高经营效能之术（11术）★案例：刘总是北京一出租车公司的老板。他靠出租车生意获得第一桶金后想在新的行业找一个商机。通过朋友介绍，他与一个德国净水器的中国代理公司的美女老板认识。这个美女老板姓韩，原来是中国某新闻机构驻德国的记者，在德国认识这家净水器企业后，就拿到了这个产品的中国代理权，回国后改行发展这个新的事业。尽管在谈判过程中刘老板发现这个美女老板的实力不大有，她的德国公司好像也是基本不管她在中国市场如何发展他们的品牌。但基于对德国产品的信任，又认为净水器代表着市场发展的方向，刘老板仍然十分看好这个产品的市场前景，特别是北京市场是块非常诱人的大蛋糕。因此尽管此项目需要投入不小的资金，刘老板还是请朋友帮忙，豪情满怀地拿到了这个品牌在北京的总代理权。刘老板非常努力，把前面十年辛勤打拼积下来的钱全部押到了这个新项目上，高薪聘请了营销经理进行市场拓展。分销网络全面拉开，还进驻了北京好几个大的商场，并物色业务员搞起了直销。但合作半年后，刘老板发现这个韩老板特别善变，政策是朝令夕改，答应好的支持条件大多也没有兑现。更糟糕的是这个品牌在北京根本没有基础，净水器市场外资的品牌并不少，而且国内品牌也是如雨后春笋不断地冒出来，因此竞争十分激烈，刘老板的生意与期望的相比相差十分大。刘老板没有信心了，想放弃吧，又心有不甘。毕竟前期的投入已不少，而且刘老板一直把它当作一份事业在做的，也投入了他的无限的感情。但刘老板也清楚，要想把这个品牌做起来，后面的路还很长。而他缺乏支持，到底能等得到成功的那天吗？请问：刘老板在品牌的选择上有没有问题？问题在哪里？1.品牌价值整合品牌值得你跟随吗？企业基本情况？该企业的主业？在集团中该企业的位置？该品牌在该企业该业务项目中的位置该品牌的战略是否清晰（品牌定位、个性、社会属性、文化）企业文化是否稳健？支持品牌的商业模式、营销策略是否与市场需求吻合品牌的成长性、竞争状态该品牌人员的表现与素质计划与实际的矛盾防止品牌商危机时的“肢残”行为宁愿选择相对小企业的主业品牌，也不选择大企业的副业副品牌2.产品价值整合（以某一业务单元为例）充分研究区域市场特点，进行产品组合策略的调整有意见认为，经济形势不好，企业应该赶紧转型，进行产业结构升级，多造一些高价值的产品，提高我们在全球经济价值链中的地位。你的观点呢？2.产品价值整合（以某一业务单元为例）充分研究区域市场特点，进行产品组合策略的调整产品组合不宜大而全，应从专业化、细分化入手适应经济形势的变化，提高经典款式的比例减少对新产品（非品类）的投入款式风格多样化，注意品牌间的搭配注意产品选择时的价格组合（特价、撇脂）3.渠道价值整合市场发展的成长期：打江山，迅速地设立网络，扩张为核心。市场发展的成熟期：坐江山，合理布局网络，渠道精耕细作。春秋时期战国时期秦朝统一时期充分研究产品区域市场的发展周期，进行渠道战略决策4.渠道价值整合王老板在五年前加盟了一个著名蜂产品品牌，获得了浙江省金华市的经销权。王老板开始在金华的主要商业街上开了一个不太大的专卖店，又在金华的大型超市里开了几个专柜。前面的两三年生意还不错，虽然蜂产品消费规模不太大，但一个专柜一年也能赚下个1、20万。但近几年就不行了，到处是卖蜂产品的，超市的自选渠道、药店、菜市场门口都有蜂产品卖。而且新的保健产品太多，每个新的外国的中国的保健品牌除了提供维生素矿物质的外还都有蜂产品。超市的生意是每况愈下。而更糟糕的是王老板在商业街上的店铺，十几个平方米的店铺租金是年年涨，现在都已经是当初租下时的两倍的价格了。但买的人却在减少。原来这条街做食品的还不少，现在大多都倒下了，新的店铺几乎都是做服装皮鞋床上用品等生意的。王老板是小本生意，哪比得上这些做服装的利润啊。王老板觉得自己简直是在为房东家打工。王老板也想提高店铺的赢利水平。他仔细观察，发现来店铺的还就是那么几个老顾客，都是4、50岁的中老年人。他为他们做了会员登记，研究他们购买的特点。他发现他们主要是买蜂王浆和蜂胶的。一般在店里呆个几分钟就走了。而且他们非常精明，每一颗蜂胶的价格计算的很清楚，专门挑自己打折时买，一买就把几个月的服用量都买走了。王老板也想高些新的顾客。但来这条街逛街的大多是小姑娘，她们也常常会进店来，不过她们大多只是买个蜂蜜就走了。因此他们的生意额很小。王老板想，靠这些小姑娘，店铺是要关