区域经理如何“智取”经销商的促销资源？

密区域经理如何“智取”经销商的促销资源？在厂家促销资源相对稀缺的今天，如何巧妙地“智取”经销商的促销资源，从而为市场销量增长及品牌提升发挥作用，是作为“封疆大吏”的区域经理是否干练与优秀的见证，同时，它也是区域经理“借力使力”，从而更好地建立“共赢、共有、共享”市场的有力保障。那么，区域经理应该如何“智取”经销商的促销资源，从而为“我”所用呢？以下四种方法或许会对你有所启发。故作姿态法区域经理要想巧妙地“套取”经销商的促销资源，有时必须故作“矜持”，占取主动地位，通过自己的一套方法，“请君入瓮”，从而达到预先设定的目的。我们先来看一个区域经理“智取”经销商资源的案例：背景：X牌方便面在新郑是第一品牌，近年来在竞品“狂轰滥炸”下，价格一路下滑，简直快要到了“赔钱赚吆喝”的地步。06年春节前夕，同是河南的Y品牌却对新郑市场掀起了大规模的攻击战。由于新郑是成熟市场，X品牌处于防御地位，但价格的直逼低线，又使X厂家无法投入过多的促销费用，在这种情况下，为了保护该市场的“安宁”，管辖该片区的区域经理小李与新郑的经销商乔老板展开了一场有关促销的“亮剑”：小李：乔哥，你看现在临近春节，Y牌方便面想利用这一年中最旺的季节，分咱们市场“一杯羹”，他们现在一次性购50件方便面就送一桶色拉油，力度很密大，咱们应该怎么办？(做促销是必然选择，但最好能让客户说出来)乔老板：小李，这个情况你也知道了，我这几天也在琢磨这件事呢？往年这个时候我都大概进货50万了，可现在Y方便面打过来，冲击很厉害，现在才销了30多万，要不，咱们也做做促销吧……（关于促销，经销商提出来跟厂家提出来是完全不一样的）小李：做促销？怎么做？现在公司的产品在咱们市场是没有操作空间的，这些你都也知道，公司能做的是帮你推广新产品和做市场策划，但促销费用你可要自己掏，再说，一年来你经销X产品赚了那么多钱，也该“出出血”了，呵呵。（先诉苦衷：产品没有支持空间；后调侃指路：从利润中拿出一部分做促销）乔老板：公司的产品没有利润空间我也知道，但市场到了这个节骨眼上，咱们总不能坐以待毙吧，公司也得看长远一点嘛，咱们来合计合计……（客户反客为主）小李：怎么合计？再合计公司也拿不出促销费用啊，公司大部分产品在咱们市场都是赔钱的啊，比如，主销的1*40入的产品，公司一件就赔0.2元。这个，你心里最清楚。（摆事实，讲道理）乔老板：你说的我都理解，但不论怎么说，市场是我们共同的市场，因此，做促销的费用总不能让我一个人都掏了吧，要不这样吧，公司少出点，我多出点，咱们一起把Y打下去？（经销商开始进入“圈套”）小李：公司出促销费用？恐怕跟公司领导不好说，这样吧，你说说你的促销计划？根据你投入的力度，我再向公司申请，看能不能争取一点点促销费用？但别抱太大的希望啊，呵呵。（以退为进）密乔老板：我从利润中每件拿出0.5元，公司出0.3元，加在一起共拿出0.8元/件做促销，做一个大户激励，力度比Y大，另外我再调派2部车辆到方便面，再增加2个铺货业代…..（走上正题，套取资源）小李：按照市场目前的产品结构现状，公司每件0.3元的促销力度不可能批，这样吧，这个月你销售公司新推出的大骨拉面（高档产品）3000件以上，我借这个机会也好给公司打报告，新产品嘛，你卖、分销商卖大伙都挣钱，这样的话，按你说的，我给公司申请每件产品给你出0.3元促销费用，你出0.5元，再增加2部车，2个业务员，制定一个促销方案，你看行不行？（肯定、确认）乔老板：推广新产品，每件给0.3元，恩，差不多，就这样吧，危难时刻，我们该出手时就得出手嘛，呵呵….（达成一致）案例中，小李一直都是游刃有余而从容不迫的，通过开场白市场分析的铺垫，让经销商自己主动地说出做促销，并拿出做促销的方法与力度，从而最后抛出自己的“底牌”，赢得了这场促销拉锯战的胜利。通过案例，我们可以明白：1、区域经理在与经销商谈判促销资源的投放时，一定不要过于“积极”和急躁，而一定要讲究策略性，尤其是对于成熟的市场。2、市场是双方的市场，但更是经销商的市场，很多经销商以某项产品的盈利为生存与发展平台，因此，在这些市场申请促销时，保持适当的故作姿态是必要的，矜持多一分，就有可能使促销费用少掏一分。3、保持谈判时的“玩世不恭”与“调侃”的氛围，避免谈判陷入僵局而不好收场，这也是区域经理与经销商创造轻松的谈判环境从而达成一致意见的良机。密威胁恐吓法对于强势品牌或中小品牌的强势市场，有时采取“威胁恐吓法”也能起到巧取经销商的促销资源，从而为“我”所用的“借船出海”效果。我们看看以下案例：背景：河南Z酒郑州市总代理赵总是一个“老奸巨滑”的地道生意人，在Z酒厂家先后投入了巨额的KA卖场进店费、条码费、堆头费等一系列的费用后，赵总竟然还是“铁公鸡”而“一毛不拔”，而前几任业务员由于有畏难心理或被其说服或缺乏谈判技巧等原因，导致该市场销售终端一直没有较好地启动。眼看着中秋节就要来到，KA卖场及餐饮终端急需促销人员来进行终端拉动，但赵总却一如既往地“不温不火”，怎么办呢？Z酒厂家决定抽派刚上任而比较强势的王经理直接与其谈判此事，我们来看其中片段：王经理：赵总你好，我是新调来的王XX，负责咱们这个片区，初次见面，幸会、幸会啊！（寒暄）赵总：哦，是吗？你们厂家怎么经常换人啊？从我卖这个产品，都换了好几任了，看来市场不好做，业务也不好做啊？（不满中包含揶揄）王经理：你说的不错，市场不好做，业务也不好做啊，市场做不好，我们的产品你们最多不挣钱，可业务做不好，企业就要炒我们的鱿鱼啊。你这里几乎都快成了业务先烈“牺牲”的“前线”了，呵呵。现在生意怎么样？这次来，是想找你说点事情……（一语双关，为后文做铺垫）密赵总：生意不怎么样。你看市场不死不活的，这年头生意不好做啊，你们厂家支持力度又不大，你看酒店及卖场销售一直拉动不起来，我都快愁死了。（开始抱怨）王经理：哦，我这次也正是为此事而来，快到中秋节旺季了，公司对酒店终端及卖场促销很重视啊。你打算怎么办？（顺着杆子爬，主动发问）赵总：我能怎么办啊？等着你们厂家拿主意呢？你们给予50个人的促销人员费用支持，我在这里招人上岗不就可以了吗？一个月也就是几万块钱，对于你们厂家来说，不就是九牛一毛吗？是不是？（根据市场现状，提出要求）王经理：你说的有道理，公司也正是这样考虑的，但你也知道，公司已经在郑州市场投入了十几万的终端进场费用，但这些渠道一直没有起色，原因就是因为终端理货与促销缺乏，公司计划准备在郑州市场投入不低于50人的促销员队伍，公司统一招募培训上岗….（抛出计划，诱敌深入）赵总：哦，是吗？那太好了，公司领导英明啊！（掉起经销商胃口）王经理：是啊，说的没错，不过，公司不可能再出这些促销人员费用了，产品利润空间也不允许啊，而你又不肯拿出一部分价差来做促销，正好呢，现在郑州华中食品城有一家做C牌白酒的经销商找到公司，这个经销商不仅实力雄厚，网络健全，而且还承诺公司只要把白酒部分渠道哪怕是卖场、餐饮终端交给他，他都愿意至少拿出50个人的终端促销人员费用投入，以共同在中秋节做大市场这块蛋糕…..我这次来的主要目的，就是想告诉你这些的，但凭你与公司多年的交情，你还可以操作流通渠道……（说完，王经理还故意拿出华中食品城经销商的名片让赵总看了看）（开始威胁恐吓）密赵总：哦，是吗？……（沉默了半晌），公司这样做不太好吧，我经销咱们这个品牌的酒都3年多了，卖的也不错嘛，不就是餐饮终端、KA卖场没有促销员，缺乏终端拉动嘛，这事咱们可以再好好议议，商量商量嘛…..（中计、反省）王经理：是啊，赵总说的好，你经销Z酒都3年多了，跟厂家一直配合不错，感情也很深厚，可公司这样做，实在是迫不得已啊，我也是没有办法…..（摆出无奈状）赵总：这样吧，我们共同出钱招聘促销员，6：4怎么样，我出大头，公司出小头，但你们厂家要负责培训上岗，包括他们的日常管理，在这方面公司是强项……（开始妥协让步）王经理：那不行的，公司最多出3，你出7，即使这样，公司都不一定能同意，不过我可以试试。你考虑考虑…..（退一步海阔天空）赵总：哦，7：3，……恩，这次就按你说得办，来，我们具体商量一下操作细节吧……（终于吐口，计策成功）上述案例是一个典型的“恐吓威胁”案例，而王经理之所以能够顺利达到目的，就在于他清楚地知道赵总的“短板”在哪里，即赵总经销了3年多的Z牌产品，并且利润丰厚，不可能舍得放弃这个品牌，因此，只要稍微“动及”其“奶酪”，就会引起他的反思与悔改，从而打击其自信心，促使其乖乖就范，不得不拿出其应该拿出的那部分促销费用。通过“威胁恐吓法”而智取经销商的促销资源，需要注意几点：1、一定要抓住对方“软肋”及“三寸”，然后进行迂回“打击”，从而让其猛醒。让其醒悟是此法的前提与关键。2、所凭借的“载体”一定要是该经销商的竞争对手，从密而狠狠揭其“伤疤”与“痛处”，让其珍惜“身在福中要知福”，从而“对厂家好一点”，给予更好的配合与协作。3、采用此法，要注意把握分寸与尺度，要善于“将计就计”与“察言观色”，并且要“见好就收”，避免矛盾升级而“偷鸡不成反舍米”以致僵局不可挽回。抛砖引玉法抛砖引玉法也可以称得上是“比照法”，即区域经理可以通过经销商周边促销投放的成功案例，而影响该经销商，从而让其按照区域经理设定的方向与方法发展，即厂家以较小的促销资源而“牵引”经销商更多的促销资源，更快速地“撬动”市场。背景：M调味料厂家豫南某县的新经销商孔老板在进了第一车货后，便开始与厂家的张经理谈判促销事宜，以下是他们的谈判实录：孔老板：张经理，产品已经拉回来了，谈一谈促销的事情吧？我认为，为了更好地启动新市场，你们公司应该加大促销力度？你说是不是？（一开始就争取促销，是经销商的惯用手法）张经理：你说的很对，对你提出的这些，公司已经早已做了考虑，我们公司已经在产品箱内进行促销品的设置，即每箱投放了一个纯棉毛巾，其目的是为了拉动终端消费。你说的促销是指渠道促销对吗？即对二批商的促销？（不要反驳密客户，但可以引导）孔老板：是的，公司虽然有箱内促销，但却没有渠道促销，公司能配促销品吗？（提出要求）张经理：公司的确没有通路促销，但公司操作模式你也知道，那就是执行一步到位价，即底价、最低价，让更多的操作空间由你们自己来掌握，这样做更灵活一点。你看咱们邻县的吴老板，经销咱们的产品5年多了，赚了一百多万，就是通过这样的操作模式发家的。（先说明公司模式，再重点推出想要说的案例）孔老板：哦，是吗？怎么样操作的，能告诉我吗？（引其兴趣）张经理：当然可以，其操作的要领就是“高价位、高促销、产品差异化”，渠道利润和促销费用从哪里来呢？就是从较高的价差中来，所以，临县的吴老板虽然每年投入近二十万促销费用，但“羊毛出在羊身上”，最终可不是吴老板出的，而是消费者出的，只不过吴老板提前把促销品的费用垫上了而已，所以，我们这样操作，其促销费用既不是厂家出的，也不是你出的，而是市场出的。当然，在促销品的选择上，还要坚持“新、奇、异”，要与众不同，要能吸引二批商的眼球……（娓娓道来，说出其中诀窍）孔老板：哦，你说的有道理，这样吧，就按邻县吴老板的做法操作，我掏钱买促销品，你给我策划和指导吧…..（操作模式已经认同）张经理：好，我全力支持你….（大功告成）案例中，张经理不动声色，即没有与经销商大摆道理，也没有与经销商激烈“交锋”，而仅仅是以“抛砖引玉”将邻县的经销商的成功例子搬出来，就轻松地“摆平”了经销商，从而实现了厂家没有出任何额外的促销费用，而照样利用密经销商的资源去“促动”市场的良好效果。区域经理使用“抛砖引玉”法，需要明确以下几点：1、所举的样板市场或成功案例一定要是客观存在的，虽然可以稍微渲染或夸张，但一定要真实，否则会弄巧成拙。2、重点灌输“高价位、高促销”的操作理念，并一定要让其明白促销费不是经销商拿出来的，而是从产品的价差中得来的。3、一定要以这种“二高一差”的操作模式，给经销商描绘未来远景及辉煌“钱”途，从而让经销商“心”动，以便更好地顺从厂家的操作思路。目标设定法目标设定法，就是区域经理通过与经销商平等友好协商，在一定时间内（一般以自然月为准），合理设定销售目