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谁是产品最佳的顾客第二章建立新成长事业，破坏性策略才是致命武器第三章管理者根据现成资料分析市场，不是以顾客实际生活中想完成的工作区隔市场，所以推出的往往不是客户需要的产品。第四章(1)那些初期顾客最可能构成稳固的顾客基础，让企业成功建立成长事业？(2)企业该如何掳获这些顾客？低阶市场的破坏性创新比较容易找到理想的顾客群--破坏低阶市场的成功法门是建立能以低价攻占低阶市场的高获利模式。在破坏性创新模式的第三轴上找到新市场(或是尚未消费的顾客群)，并不容易。企业如何知道能不能诱使尚未消费的顾客消费？强调以『顾客想完成的工作』测试新市场破坏性创新的成功机率。创新产品如果是在帮顾客做不需要的工作，成功机率自然不高。例：九○年代『网络计算机』的失败案例。另一种尚未消费的顾客：试图做某项工作，但因市面上的产品太费或太复杂，只好忍受不便的、昂贵的工具。--这种尚未消费的族群才是成长的好机会。创造新市场的破坏性创新三个案例：真空管遭到電晶體的破壞血管擴張術：心臟動脈阻塞治療手術的破壞性創新技術太陽能vs傳統電力能源真空管遭到晶体管的破坏时间桌上型收音机立地式黑白电视立地式彩色电视声音及画面的精确度RCA等真空管家电采取的路径真空管遭到晶体管的破坏桌上型收音机立地式黑白电视立地式彩色电视时间时间简单、可携带、负担得起声音及画面的精确度锗晶体管助听器可携带型电子产品：应用晶体管的新价值网络RCA等真空管家电采取的路径真空管遭到晶体管的破坏锗晶体管助听器口袋型晶体管收音机桌上型收音机立地式黑白电视立地式彩色电视时间RCA等真空管家电采取的路径时间简单、可携带、负担得起声音及画面的精确度可携带型电子产品：应用晶体管的新价值网络手提式黑白电视真空管遭到晶体管的破坏锗晶体管助听器口袋型晶体管收音机桌上型收音机立地式黑白电视立地式彩色电视时间RCA等真空管家电采取的路径时间简单、可携带、负担得起声音及画面的精确度可携带型电子产品：应用晶体管的新价值网络手提式黑白电视真空管遭到晶体管的破坏锗晶体管助听器口袋型晶体管收音机时间简单、可携带、负担得起桌上型收音机立地式黑白电视立地式彩色电视时间RCA等真空管家电采取的路径声音及画面的精确度可携带型电子产品：应用晶体管的新价值网络主流市场的真空管制造商没有感到任何痛苦：1.新力没有和他们抢顾客。2.他们也致力研发固态电子技术。手提式黑白电视真空管遭到晶体管的破坏锗晶体管助听器口袋型晶体管收音机时间简单、可携带、负担得起可携带型电子产品：应用晶体管的新价值网络更大型的黑白与彩色电视桌上型收音机立地式黑白电视立地式彩色电视时间RCA等真空管家电采取的路径声音及画面的精确度当固态电子技术发长足以供应大型电视及收音机所需的电力时真空管遭到晶体管的破坏瞄准尚未消费市场为新力公司创造了奇迹。策略奏效的原因有二：第一、因为在有与没有的选择下，这些客户当然乐见简单、便宜的产品。第二、在RCA及其它竞争者还未感觉到任何威胁之前，新力的营收已达到相当水平，即使新力的产品已改良到足以与低阶的真空管产品相抗衡时，这些真空管制造商还不会感受到新力的威胁。真空管遭到晶体管的破坏当危机浮上台面时真空管制造商已经无法单靠技术来挽回顾客，因为相较于新力，他们的成本结构及销售通路完全不具竞争力。唯一的生存之道：将公司重新定位在新的价值网络。必要的改革外；另覓全新通路。(有困難)小结不是因为RCA这些厂商没有积极研发新技术；而是他们试图挤进最大、最显而易见的市场，然而要赢得此一市场，就必须推出比现有产品更好或成本更低的产品。血管扩张术：01/06心脏动脉阻塞治疗手术的破坏性创新技术血管扩张术(Balloonangioplasty)又称为气球扩张术：心脏科医师将导管插入阻塞的冠状动脉中，以充气的方式打通阻塞。八○年代以前，只有致死率高或状况紧急的心脏病患，才会获得经导管介入性治疗(即心脏动脉绕道手术)。换言之，这个市场仍有许多尚未消费的顾客。血管扩张术的优缺点：缺点：效果不是很好，,一半以上的患者在一年内会复发；优点：治疗过程简单且便宜，让更多的病患受惠；心脏科医师即使没有受过外科手术训练，也可施行血管扩张术的治疗。血管扩张术：02/06心脏动脉阻塞治疗手术的破坏性创新技术血管扩张术蓬勃兴起的原因：让病情较轻者接受更好的治疗(原本唯一的选择是不做任何治疗)；心脏内科医师以更有利可图的方式治疗更多的患者；不让病患拖到病情恶化，必须转诊到费用更高的心脏科专家手中。(心脏外科手术是所有心脏病治疗中索费最高者)。图表四~2血管扩张术和心脏动脉绕道手术的施行次数数据限制：未包括门诊病患及非医院病患施行次数(因此，血管扩张术的施行次数被低估)。血管扩张术：03/06心脏动脉阻塞治疗手术的破坏性创新技术血管扩张术在新价值网络兴起时，心脏动脉绕道手术仍维持相当长的成长期。原因：心脏内科开始诊疗更多轻症病患时，发现许多患者已经严重到不能使用血管扩张术，而必须转诊心脏外科治疗。心脏外科觉得他们的根基很稳固。血管扩张术：04/06心脏动脉阻塞治疗手术的破坏性创新技术当心脏内科医生及医疗器材供货商继续追求更好的产品及更高价的服务时，出现可以在心血管中放入支架，以打通严重的阻塞血管。1995年，新技术带动血管扩张术的价值网络；不曾受过外科手术的心脏内科医生也可以施行此一疗法。血管扩张术：05/06心脏动脉阻塞治疗手术的破坏性创新技术血管扩张术的破坏作用已经持续二十年，直到最近，心脏动脉绕道手术渐渐减少，才使心脏外科医师意识到血管扩张术带来的威胁。可预期：未来最复杂的心脏病仍需开心手术，但市场将逐渐缩小；血管扩张术的破坏力会日渐增强。血管扩张术：06/06心脏动脉阻塞治疗手术的破坏性创新技术经导管介入性治疗通路的破坏：心脏动脉绕道手术因为风险高，必须在大医院进行；随着技术进步，愈来愈多的血管扩张术可以在专门诊所进行，治疗费用比大型医院便宜。太阳能vs传统电力能源在已开发国家，太阳能不易与传统能源竞争。太阳能如果瞄准尚未消费的市场(如南亚及非洲)，前景大有可为：潜在顾客家中没有耗电品，如果白天储存足够能量，生活将大有改善；比传统电力便宜；不需当地繁复的审核手续。太阳能电池成本太高，因为现有太阳能技术多半瞄准维持性创新市场；如果瞄准尚未消费者的新市场，需求跨越的障碍比较低。例如：不用硅芯片制造太阳能电池，改用连续层迭式制程(roll-to-rollprocess)将材料焊接在塑料片上即可。可以预测：能在此一领域成功的，应该是瞄准尚未消费的市场，逐步迈向高阶市场的能源商。综合归纳：从尚未消费的顾客寻找成长动力01/02新市场破坏性创造的四大关键：顾客想完成某件工作，但因财力不足或缺乏适当技能，需要更简单、更便宜方法帮助他们完成工作。顾客会将此一产品与完全没有来比较。在没有适当工具的情形下，顾客乐于购买此一产品，虽然性能不如价格较高、需要特殊专长的高性能产品，,但需跨越的性能障碍相对较低。产品背后的技术或许相当复杂，如果将产品变得简单、便利、容易上手，将可吸引收入不高、欠缺技能的人趋之若骛。产品创造了全新的价值网络，而且让新顾客透过新通路，在新场合使用。综合归纳：从尚未消费的顾客寻找成长动力02/02破坏性创新之所以成功的原因：因为当破坏发生时，市场在位者往往以为新进者不会构成任何威胁；事实上，在某段时间，新市场的成长并不会影响主流市场，,市场在位者甚至因此受益。当市场在位者察觉威胁，准备反击，却都用错策略(如投资庞大经费，提升技术取悦既有客户)；事实上，反而迫使破坏性技术采取维持性竞争，这也是他们无一幸免的原因。为什么争取尚未消费的顾客那么困难威脅與機會如何兼顧投入與彈性以破壞型通路擄獲新市場顧客零售商與批發商也需要透過破壞成長以客戶為通路威胁与机会哈佛商学院教授克拉克．吉尔柏特以丹尼尔．卡内曼和阿默斯．特佛斯基的社会心理学研究为基础，深入分析破坏性创新的机会与威胁。透过实验检视个人与团体认知风险的模式指出：将现象塑造成威胁，比将之塑造成机会，更易引发危机意识。『威胁导致僵化』反应：威胁导致僵化会使人失去弹性，转求命令与控制手段，也就是集中全力应付威胁，以求生存。市场在位者一旦视破坏为威胁、而非机会，就会努力保住既有顾客及事业，并且致力研发新技术。但这将导致市场在位者错失成长机会，甚至任破坏者宰杀，走向毁灭之路。重要启示：面对破坏者，绩优企业应该适时调整组织策略。如何兼顾投入与弹性01/04第一、在资源分配流程中，把创新塑造成威胁，,并且列为优先事业，投入大量资源开发；第二、把事业交给能够创新塑造成机会的独立事业体。认知的不对称性：在位者面对威胁或机会的两难；(把破坏性技术塞入主流市场)新进者：破坏就是机会。(抓住新市场机会)建决方法：管理者在认清破坏情势后，就必须把破坏性创新交给独立组织发展成获利事业，也唯有成立独立组织，才能把破坏性创新视为完全机会。如何兼顾投入与弹性02/04资源分配流程建立新事业流程中的塑造工作高投入：僵化的计划低投入：有弹性的计划低投入：僵化的计划高投入：有弹性的计划威胁机会威胁机会在资源分配过程中，最好把破坏塑造成威胁，以便争取足够资源。一旦做出投资决策，新事业团队必须将此一破坏性事业视为创造新成长的大好机会，,否则会陷入缺乏弹性或资源不足的危机。如何兼顾投入与弹性03/04多数新事业负责人在年度新事业的评估会议上，以愿景大小，换取资源分配，是一种自杀的策略，原因有二：1.能够被确实掌握的大型市场是现有市场，所以新事业负责人通常会把新技术塞入现有市场内。2.如果无法达成目标数字，,高阶管理者会认为新事业的市场潜力小，删减资源。如何兼顾投入与弹性04/04如果主管在分配资源时，最重视投资报酬率，,你该如何应付这种理性要求？不要改变讲求数据的游戏规则，因为这是进入维持性创新阶段绩优企业的成功要素。换言之，在环境明确的情况下，资源分配流程可用数据做为决策基础。不过，透过新市场破坏性创新创造成长的企业，需要另一个『平行流程』来掌握有潜力的破坏性机会。负责平行流程的主管必须将创新提案塑造成『新市场破坏性创新』模型，并且决定那些事业可投资、那些计划应删除，而不是以数据做为评估依据。由于新市场前途尚未明朗，以『新市场破坏性创新』模式做为评选的依据，才能增加成功机率。以破坏型通路掳获新市场顾客通路：产品送至顾客手中的过程，也就是提高或创造产品价值的所有单位。例如：IBM与康柏计算机VS英特尔与微软操作系统；医生VS健康医疗产品；企业销售团队VS所有产品；产品送至顾客手中的过程中，必须让所有创造产品价值的通路共同获利，如果产品无法帮助通路提高获利，也就是使通路沿着维持型轨道朝更高阶市场迈进，那么新事业成功率将大为降低。如果产品能为通路提高利润，那么通路商会成为新事业的助力。零售商与批发商也需要透过破坏成长持续力争上游，迈向高阶市场的压力，是通路商强劲且持续的破坏力，能否驾驭此一破坏力即是通路商成败的关键。如果破坏性产品能使通路商破坏其它竞争者，创新者就能利用通路力量建立新市场。例：本田轻型、廉价SuperCub机车+电动器材与运动用品商vs哈雷机车(最成功的破坏者都是运用互利关系销售破坏性产品)。破坏性企业带给通路的成长动力也会遂渐疲弱。例：新力：折扣零售商转至低成本零售商(电子城(CircuitCity)、好交易(BestBuy))。破坏性产品就是需要破坏性通路。以客户为通路对材料与零组件制造商而言，产品的最终使用者是通路最重要的一环；例如：康柏及戴尔计算机是英特尔处理器通往重要市场的通路，英特尔处理器是桌上型计算机迈向高阶市场的动力，使这些厂商得以和升阳等高成本制造商一较高下。服务业是产品通往最终顾客的通路，而日新月异的技术也使得原本性能较差的产品得以在应用领域立足，并逐步增强其破坏力；而技术也使原本技能较差的服务业得以进一步破坏训练有素的高价服务业者。例如：英特尔及戴尔计算机之间的关