如何制衡区域寡头经销商

如何制衡区域寡头经销商全国大品牌在区域折戟沉沙，皆因区域两大经销商手中都握有多个品牌，不愿重点扶持，反过头来被厂家牵制。且看销售经理如何利用二者之间的矛盾，做活一局死棋。区域两寡头暗自较劲M公司是一家大型小家电制造商，有较强的品牌拉力和市场推广手段，拳头产品有吸尘器、电饭煲、电磁炉、电风扇等。但M公司在洛阳市场一直没有真正做起来，区域经理换了一个又一个，年销售额依然没有突破50万。今年，M河南分公司决心攻克洛阳，新任洛阳经理王**立下军令状，走马上任。洛阳有两大小家电批发商——红太阳家电经营部和宏发电器，前者主推S和H品牌小家电，后者主推G和L品牌小家电，两家销量占洛阳市场的90％，其中红太阳占50％，宏发电器占40％。一番调查分析之后，王**才知道M品牌做不起来的真正原因——历任区域经理都没有撬开过两家经销商的口袋。王**深知，在这样的垄断型市场，M公司要想迅速攫取市场份额，必须得到红太阳或宏发的支持。这两年，家电连锁包括综合超市在二、三级城市的发展速度非常快，红太阳和宏发电器都感受到了压力，都想迅速做大。但两家独大的市场格局，做大的惟一可能就是从对手口中抢食！因此，从今年开始，红太阳和宏发都在蠢蠢欲动，寻找扩大市场份额的机会。但两家都非常谨慎，因为此时经营调整稍有不慎，就会被对方逮住机会而陷入被动。于是王**分别拜访了红太阳的马老板和宏发的张老板，在较密切的接触中，试探着他们的真实想法。但两个老板一直都不肯下决心选择M品牌，原因很简单：以M公司的品牌拉力和市场推广力度，无论哪一家拿到M的产品销售权，只要能操作得当，都可以抢占对手的市场份额；但若操作不当，不但要付出了经营调整成本，更可能导致原有品牌的不满，影响他们的市场投入。看来这个事情暂时急不得。两个老板不但在观察对方，也在通过各种渠道了解M品牌的产品结构和操作手法等信息，这时王**要做的，除了等待，就是在和两个老板的接触中，不断输入一些“挑拨离间”的信息。两个月很快过去，事情似乎没什么进展。就在王**逐渐失去耐心时，红太阳的马老板来了。抛出诱饵马老板开出的条件相当优厚：保证一年80万的销售额，但必须获得M品牌所有产品在洛阳地区的独家经销权。如同意，马上10万现金提货。王**并没有动心，他非常清楚，马老板只是怕宏发抢到M品牌对其不利，并非诚心要做好M品牌。因为S和H品牌今年都给了马老板较大的压力，他完成起来并不轻松。开出如此优厚的条件，只不过是要垄断洛阳区域小家电市场的上游资源而已。如果被马老板牵制，M品牌就发挥不出多品类的优势，恐怕连目前的销售业绩都保证不了。仔细考虑后，王**决定先进后退，既要跟红太阳合作，也要和宏发合作，让他们之间有所牵制。王**对马老板道：“您也知道，要做我们公司全品类的产品，要求非常高。按公司规定，全品类代理的首期款必须达到50万。我们之间初次合作，相互之间要有一个从了解到信任的过程。我相信马老板也能理解，就10万的头款，我很难给公司交代。另一方面，我也不希望马老板你真的拿出50万来做这个全品类代理，对你而言，这个风险也太高了……”马老板沉默良久，道：“你们是个大品牌，但在洛阳一直就没有做起来，这10万头款可是真金白银啊！而且只要我愿意主推，你们品牌肯定会打开局面。依我看，你我都别计较首期款金额了，怎样？”这番话在意料之中，王**马上答道：“马老板的实力我是知道的，也非常愿意和您全面深入地合作，但公司的要求是刚性的，相信马老板也能理解。我有一个方案，您看是否可行：我先将你操作起来比较强势的品种交给你做，然后看效果再决定下一步，如何？”“这样做有三个好处：一，从局部的合作中，你可以了解我们公司的操作手法和市场推广力度，是否值得你信任和投入；二，在这个过程中，你可以比较M品牌和你目前主推品牌在同类产品上优劣势，为下一步选择提供依据；三，可通过局部合作，了解我这个人是不是一个值得信赖、可以长期合作的伙伴。马老板，你说呢？”马老板边听边点头，王**故意顿了一下，说道：“说实话，宏发的张老板一直都在找我要合作，我还在考虑。”马老板一听，马上说道：“宏发这么多年都没有超过我们，你就别考虑他们了，还是好好商量一下我们的合作吧！”王**一看马老板急了，便趁热打铁：“马老板的电饭煲、饮水机和电磁炉做得很好，我们就从你的强项——电饭煲——开始合作如何？做好了，我再把电磁炉、饮水机、吸尘器拿给你做。”马老板讨价还价，提出若在三个月内完成15万的电饭煲销售，王**就要把M品牌的所有产品都交给红太阳独家经销。王**一看找到了缺口，便将筹码提高到20万，并透露可能会跟宏发也合作一样产品，看哪家有诚意，并能完成协议销售额。经过协商，双方最终达成三个月销售18万、首次提货8万、厂家给予三场促销活动支持的初步合作条件。借力打力安排完红太阳打款提货，王**给宏发张老板打了个电话，透露了跟红太阳合作的事，并说明目前只是局部合作。张老板一听有点急了，马上约王**见面，王**则故意借口“现在正在办红太阳8万首期款提货的事”拖延。两个小时后，张老板心急火燎地找到了王**。王**计谋得逞，内心窃喜。刚坐下来，张老板就埋怨：“当初我不是说过要做M品牌嘛，主要是资金有点紧张，所以没有提货，你怎么能这么快就给红太阳做了呢？”王**笑笑：“就是考虑到你曾经表示过要做，我才打电话给你的。你也知道我们公司每个月的任务都很重，实在等不得了啊！不过，只要你有诚意，我就会帮你，不然等红太阳做了M独家全品类代理后，对你就不利了。”张老板急道：“兄弟，你这次可得帮帮我。有什么要求尽管说，但不要让红太阳做M的独家全品类代理。”王**面露难色，又说了一些为难的话，慢慢抛出诱饵：“你的长处在于微波炉和电风扇。马上季节就要到了，我先把电风扇给你做。如果你能在一周之内打款5万提货，三个月销售10万，我就考虑向领导争取把微波炉给你做，如何？”张老板听完，拿出计算器打了半天，抬头说：“就这么定了，我今年一定主推M电风扇，但三个月后兄弟也要说话算话，争取把其他产品也给我做。”巧妙制衡三个月过去了，M品牌在洛阳首次突破了季度40万的销售额，其中红太阳22万多，宏发18万多。马老板兴高采烈找到王**，让其兑现承诺，把除了风扇以外的其他M产品都交给红太阳做；张老板也要求做除了电饭煲的其他所有产品。王**知道，这事处理不好就会前功尽弃。但把剩下的品类全部交给任何一家都不合适，只有让红太阳做电饭煲、饮水机、吸尘器和电磁炉，宏发经营电风扇和微波炉，对M公司才是最有利的。如何实现这个目标呢？王**主动找到马老板，先狠狠拍了一番马屁，马老板正笑得灿烂，王**话锋一转：“我跟公司谈过了让你独家经销的事，可宏发也做了20万左右，公司认为你们两家做的销售额都差不多，没答应。而且公司领导说，你们红太阳品牌太多，根本没办法将我们公司的所有产品经营好，除非你放弃S品牌。”马老板一听，脸上立刻晴转多云，指责王**不守信用。王**心里有数，叹了一口气，故作无奈状：“唉！为了你的事情，我都跟领导急了好几回了，但我实在没有办法，实在对不起。不过马老板放心，关照肯定还是有的。你的品牌虽然多，但还缺一个主要利润产品。不管领导如何，我都要将饮水机、电磁炉和电饭煲给你独家经营，再根据你的产品结构，把吸尘器给你独家经营。”“你也知道，我们公司的吸尘器销量非常好。我算过了，你的营业额虽然每年都比宏发高，但你们的利润相差很小，主要就在于：宏发的吸尘器虽然是杂牌，但利润空间非常大。你想想，如果你独家经营M牌吸尘器，凭着M牌吸尘器的市场拉力和我对你的支持，我相信你的利润今年会有突破的。”“另外，为了奖励你上季度的良好业绩，我还特意给你申请了2％的市场支持费用。你现在独家经营了四个大品类，而宏发只有电风扇和微波炉。你看这样操作，是不是对你对我都是最好的办法？”在进军吸尘器领域的吸引下，马老板最终与王**达成了独家代理电饭煲、饮水机、电磁炉和吸尘器在洛阳区域的销售，并签定了150万的销售协议。摆平了红太阳，王**大大松了一口气。他知道，只要红太阳做了M品牌的部分产品，剩下的产品宏发是不得不做的，因为让红太阳全部拿去对宏发来说无疑就更被动了。再加上电风扇的热销，张老板做M品牌也是有利可图的。于是王**再次拜访张老板，轻松搞定。在王**的精心策划下，红太阳和宏发都将M品牌作为新的业绩突破点。一年下来，M品牌在洛阳的销量达250多万。王**的操作给了我们两点启示：1.销售经理一定要巧妙运用经销商之间的竞争关系，抓住机会开拓、抢占市场。营销人要做得利的渔翁，而不是死咬对手而两败俱伤的鹜蚌。2.多品类产品操作一定要有足够的渠道数量支撑，注意渠道平衡。当竞争中的某一方处于弱势甚至有衰亡的可能时，一定要提醒他、扶持他，从宏观上保持相互制衡，避免出现一家独大或垄断的局面，否则多品类策略无从说起。