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如何摆平挟销量敲竹杠的经销商地区经理抱怨地头蛇江苏G食品公司的营销总监吴为刚在大连办事处坐定，大连办主任小张就叫苦不迭：“大连经销商刘老板实在难弄！仗着是公司的销售大户，根本不把我们放在眼里。平时也不配合，有一点事直接捅到老板那里。平时不找你，找你就是要费用。我们对大连的费用已经在倾斜了，他一点也不领情，张口闭口就说以前怎么样。前几天看他仓库里库存不多了，让他打款。他又提出了一大堆条件。满足就打款，不满足款就是不打。纯粹是在要挟！”吴为喝了口水，平静地反问道：“大连的经销商为什么这么难弄？”小张不假思索地说道：“这都是以前惯出的毛病，依仗着与老板的关系好，销售量大。以前大连办太迁就他了。”小张刚从销售主管的位置上提拔上来，调任大连办事处才一个多月。近期大连销量呈下滑态势，总部对其工作能力已有所疑虑。小张也心知肚明。此时小张不等吴为责问，就急于推卸责任，言外之意就是：“不是我们太无能，而是敌军太狡猾。”【分析】销售员介于厂家与经销商之间，碰到不配合的经销商，难免左右受气。抱怨、推卸责任，往往是他们在碰到上级主管时的第一选择。他们往往强调“我做了”，而忽略了有没有真正“做到”，过分强调外部环境的不利因素，来掩盖工作能力的不足。上级领导要既能在其话语里找到问题的根疾所在，也不要被表面迷惑——他们反映问题时，往往会夸大其辞。销售总监不动声色吴为看着小张那张涨得通红的脸，不动声色地问道：“你认为大连市场下步该怎么办？”小张大手一挥，斩钉截铁地说：“把这家经销商换掉！我们产品在大连已经打开了市场，许多公司都抢着做。”吴为又问道：“换一家经销商，KA系统的转场就会涉及一大笔费用。你能保证换一家经销商就一定做好大连市场吗？”小张嘟囔着：“大连的经销商老刘就是依仗着公司不敢换他，才这么嚣张。换一家总比现在强。”吴为觉得在这个问题上争执下去意义不大，便更换了话题：“我知道大家工作在市场的前沿，都不容易。张主任这段时间为大连市场也费了很多心思。大连办的所有销售人员都辛苦了。我这次过来，主要是看望大家。晚上我请大家吃饭，算是代表公司犒劳大家！”【分析】士气可鼓不可泄。管理应以激励为主，过分的指责会极大挫伤基层销售人员的积极性，不利于问题的解决。管理者要帮助下属解决疑难问题，用实际行动让他们体会到自身的不足。一个优秀的领导者手下，没有不合格的员工。初探底线第二天上午，小张陪同吴为走访了大连十多家超市和卖场。果然终端断货严重，产品陈列也比较零乱。更为严重的是竞品D已进入大连，并进行了大力度的市场投入。公司产品在大连市场形势严峻。吃过午饭，吴为和小张如约来到大连经销商B公司。老刘早已恭候在门口，握着吴为的手热情地说道：“吴总！你总算来了，我们是盼星星盼月亮，总算把你盼来了。有你吴总到大连，所有问题就迎刃而解了！”吴为笑了笑应答道：“刘总是我们的老客户了，对我们的工作一向是大力支持。大连市场现在的局面，刘总可是立下汗马功劳的。再说凭你刘总在大连市场的影响力，还有什么问题能难倒你的？”【分析】客套的寒暄之中，双方都在确定这次会谈的基调。经销商老刘的褒奖之中，言外之意就是现在大连市场的不利局面，需要公司来解决。如要解决这些问题，顺理成章，就得答应他诸多的条件。吴为听懂了他的意思，以其人之道，还其人之身。以对老刘的褒奖，告诉对方大连市场的运作需要双方的配合，经销商的支持是解决问题的关键。经销商不能有等靠思想，应该积极主动协作厂方共同经营市场。谈判之初，基调的确定决定着谈判的进展，开头的寒暄隐藏着双方真实的态度。不被对方左右，开头占据心理上的优势，是一个谈判高手的必备条件。因势利导双方坐定，吴为问老刘公司的近期经营状况如何。老刘大倒苦水：“现在的生意不好做呀。超市费用是越来越高，账期是越来越长。只要是节日，不是这个费，就是那个费的。哪还有什么钱赚？忙进忙出，就是个装卸工。我现在是越做越不想做了，只是下面一帮人靠着我吃饭呢，只能硬撑了。就说你们公司产品吧，吴总你也看到了，其他竞品市场投入有多大？那些商超系统也就看着我老刘的面子吧，不然早被人家给清场了。”吴为笑了笑，问道：“刘总，你认为我公司产品在大连市场要如何运作呢？刘总是老前辈了，我想听听你的意见。”老刘激动地说道：“我们都提出了很多建议了，你们公司一点反应都没有，弄得我一点信心都没有了。上次我还与张主任说，要不你们换一家经销商吧，我现在是心有余而力不足了。”吴为平静地说道：“这可不是你刘总的风格。我们合作近十年了，我还不知道你的能力？我这次过来就想听听你刘总的想法。”老刘眼睛一亮说道：“我的意思是：公司必须加强对销售终端的市场投入，强有力抵制竞品。D产品在X卖场做地堆陈列，我们要比它做得更大；D产品促特价，我们的让利幅度更大；增加商超驻店导购，加强理货队伍。我算过了，你们公司只要投入20万元，我保证完成100万元的销售任务。3个月内把D产品挤出大连市场。”小张在一边插嘴道：“20万元太高了，公司是不会批准的。”老刘听了正准备辩解，吴为连忙摆摆手说道：“刘总的规划基本上是合理的，他也是为我们公司着想呀。”老刘听了吴为的话，接口道：“是呀！我是对你们公司有感情的，一进入大连市场就是我做的。开始时多艰难，我们投入了多少人力物力。现在是皇帝不急太监急呀！要是别的公司产品，我才懒得管呢。”吴为给老刘递上一根烟，不急不慢地说道：“公司肯定是要投入的。关键是如何来投入？今天我们看市场了，许多商超都断货了。现在连货都供不上去了，你让我们怎么来投入呢？”老刘不假思索地说：“下面已经在补货了，断货的商超一天内就能补齐。”小张在一边接口道：“你仓库里已没什么库存了，你们再不打款发货，就要断货了。”吴为面带难色地说道：“刘总，你看大连市场如果断货了，我们就是想投入也做投入不了呀？”老刘想了想说：“我订单已经做给公司了，我现在让财务打款。吴总你来了，我这点面子总得给你。”说完，老刘拿起电话，让财务立刻给公司汇款。【分析】谈判前，必须明白自己最紧急需要解决什么问题，并把问题的解决作为本次谈判的首要条件，然后才能因势利导。不必介意对手对公司的抱怨，他抱怨越多，说明他对公司产品越在意。高明的谈判者注意以下几点：1.尽可能让对方把想好的话都说出来，对方说得越多，越能看清对方的真实意图，找到对方的软肋。2.谈判时不要在具体细节上争执。这无利于问题的解决。当双方的意见出现大的分歧时，要及时转换话题。3.先把紧急的问题解决掉，再处理余下的问题。谈判是从易到难，从简到繁的过程。从对方的嘴中说出你想说的话，就容易达成共识。谈判就是交换吴为喝了口水说道：“我这次过来，一是向刘总学习做市场的经验。我们要把大连市场塑造成全国市场的样板。二是与刘总探讨一下，接下来大连市场如何来运作。刘总你对大连市场是最了解的，你觉得大连市场除了商超KA系统这一块，我们还需要做哪方面的投入呢？”老刘答道：“我早就与你们说过，你们公司产品在大连渠道的销售面太窄了。主要销量就集中在几家大KA，对中小型超市、外围地区重视不够，铺市率太低。”吴为反问道：“那你公司为什么不铺呢？是不是铺不进去？”老刘回答道：“铺这些中小型商超是需要费用的。你们不给我费用，我铺了是要赔钱的。”吴为接着问道：“那需要多少费用呢？”老刘想了想回答道：“一个条码，二三百元总是要的。铺进去不做陈列也卖不动。做好大连的B、C类店，一个月没有3万、5万元是不够的。”吴为又问道：“你公司现已合作的B、C类店有多少家。”老刘回答道：“有4000多家吧。我们有专业人员负责，专车配送。这块销售量占公司一半以上了。”吴为继续问道：“如果我公司每月给你1万元费用，你每月负责将我公司产品铺进500家。2个月铺市完毕，并每铺10家，做1家专项陈列。能做得到吗？”老刘停顿了一会，说道：“1个月铺500家没问题，但1万元费用少了点。”吴为说道：“做市场是厂方与经销商共同的行为。完全依靠厂方，费用是永远不够的。市场做好了，也是双方得益。这种操作方式，在我公司还没有先例，我们就在大连市场做个试点。刘总你也把眼光看远点，我们不仅要赚今天的钱，更要赚明天的钱。”老刘干脆地答应道：“那好吧。我明天就把这工作给业务员布置下去。”吴为回头对小张说道：“小张，你派专人予以协作，做好跟踪。刘总这么支持我们的工作，你一定做好服务工作。”小张点点头：“好的！我亲自带人跟踪。”【分析】整个交谈始终是一问一答。看似平淡，但双方始终处在明争暗斗之中。吴为寥寥几语，始终引导着谈判的走势。对方总会有意识地提高谈判的尺码，而谈判者必须知道对方的底线。每一步的退让，必须让对方做出承诺。优秀的谈判者不在于他的伶牙俐齿。而在于把对方的思维引入有利于自己的方向上来。谈判没有谁输谁赢，追求的是双方利益最大化。在谈判中，要找到双方利益的共同体，在此基础上达成共识，谈判的结果才容易转换为成果。用事实说话吴为稍加停顿后问道：“D产品在大连上市后，市场投入大吗？”老刘答道：“D产品近期投入很大，在大连X系统上了20多个地堆，还做了邮报，并派了10多个现场促销人员。估计每月的市场投入不低于20万元。”老刘话略有夸张，吴为心中有数，未加辩驳地问道：“那D产品的销售状况如何？”老刘含糊回答道：“据下面业务员讲，销售挺不错的。单店销售额每天有1000多元吧，把我们公司产品挤得都卖不动了。”吴为笑了笑，拿出了X系统D产品每天的销售明细单说道：“刘总高估它了。根据销售明细，D产品在X系统的单店销售量最高也没有突破600元，平均也就300多元。而我们公司的产品每天单店的平均销售量始终稳定在500元左右。这都是因为刘总在X系统的客情关系做得到位，另一方面也说明我公司产品已经在大连市场形成了固定的消费群体，近期内D产品是难以对公司产品构成威胁的。”老刘辩解道：“那我们也不能掉以轻心。D产品来势汹汹，一旦让它做大，会成为我们公司的心头大患。”吴为点点头说：“刘总的话是有道理，我们必须加以重视。但D产品每月在大连充其量不过20多万元的销量，撇除进场等费用，每月的终端维护费用也在10万元左右。这么高比例的市场投入能维护多久？最多3个月吧！D公司的实力我还是了解的。”老刘点点头。吴为继续说：“D产品刚上市，总得有点动作来站稳市场。但市场竞争是一个长期的行为，不在于争一时长短。现在D产品做陈列，做特价，我们就跟进，那是以大搏小，吃亏的是我们。我们避其锋芒，等D产品的促销停息下来，我们再加大促销力度。这效果就更显著。刘总，你认为如何呢？”老刘哈哈笑了起来说道：“吴总！不愧是营销高手，说得有道理。”吴为觉得谈判达到了预期的目的，该进入收尾阶段，说道：“我们坚持公司已经拟订的市场运作计划，扎实做好市场基础工作。我们要打持久战，不争一时之长短。”吴为喝了口水，回头对小张说：“张主任，你把我们与刘总今天确定的市场运作规划形成文字，让刘总确认一下，就按这个计划执行。”吴为边说边站起身来，握着老刘的手热情洋溢地说道：“感谢刘总对我们公司的支持。今天就不打扰了，晚上我做东，还想多向刘总讨教几招。”老刘爽朗地笑着说：“这是哪里话？到大连哪有你请客的道理。今晚我给吴总接风。”【分析】谈判对手会在有意无意之中夸大某些事实，谈判者需要拿出有力的证据加以辩驳。这需要谈判前的良好准备。经销商老刘手中的杀手锏是销售额，经销商往往以销量来要挟以实现其利益的最大化，吴为始终不提这个话题，让老刘始终处于被动的地位。总结以上谈判过程是销售管理中最常见的，作为销售总监的吴为始终保持冷静平稳的心态。不因为办事处主任责任的推诿而加以指责，也没因为经销商老刘的狡黠而与之掰扯细节，而是顺势利导，将他们引入自己的思维方式之中。对下属人员工作能力的不足，处理问题简单，只是责备或者授予解决问题的方法，往往效果不佳。大多基层销售管理人员都较为自负，往往过分强调问题出现的外部因素。最佳的处理办法是：高层管理者亲自示范，让下属去领会上司处理问题的整个过程，让他自己去找出能力上的不足。这既能树立起领导者的威望，又能帮助下属整体素质的提升。经销商对利益的最大化追求，本无须指责。经销商以各种手段进行要挟时，销售人员首先得坚守自己的底线。经销商及时回款，保证公司产品的