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“亚洲10大培训师”CS经营新狼《CS.ES,21世纪的核心创新管理技术》中狮集团的创新战略中国加入世界贸易组织后中狮集团李树森编制引爆CS经营天地宽---怎样开展CS顾客满意服务行销中国第一位CS经营运作专家-----北京商品经济学院策划系严世华教授编制第一条：顾客永远是对的；第二条：如果你认为顾客是错的，请看第一条。----美国沃尔玛百货告员工书我们的顾客之所以这样满意，理由之一就是因为我们不满意！----日本本田汽车公司广告语本课主题为：●思路决定“出路”●方法决定“通路”●落实决定“活路”（多媒体讲稿）导言：CS，ES,DS--21世纪三大核心管理技术CS经营（国际上称CS行销战略）在国外历经近10年的应用与推广，如今已被国际上一些成功的企业运用得相当娴熟老道，所以，本课的传播恰好应了“与国际接轨”这句话。CS经营为何被称之为商战新王牌？如果您听完这堂课后就会明显地感到，我所谈的现代CS经营已经与以往的“传统经营”划上一条深深的分界线。其“新”与“旧”的区别在于：1.CS经营强调的是以顾客为中心，传统经营则注重以企业为中心；2.CS经营所追求的是顾客占有率，传统经营则偏重于市场占有率；3.CS经营坚持以人（顾客）为本，传统经营却实行以物（产品）为本；4.CS经营提倡帮助顾客“买”东西，传统经营关心的只是“卖”东西给顾客；5.CS经营更多运用的是满意度测评和沟通服务行销手段，传统经营则惯用广告轰炸、频繁促销和大幅降价等营销方式。近年来的事实证明，传统营销已走向穷途末路，就像一句顺口溜说的：“广告标王倒闭了，促销活动麻木了，降价降得没利了……”王牌还在于，这几年在日益白热化的市场竞争中，凡是应用了CS经营方法的企业，几乎都取得了不俗的业绩。如四川航空公司、北京元隆丝绸商行、大连天百百货、上海宝钢集团、青岛海尔等。充分说明CS的实用有效性。它已被盛誉为“21世纪最重要的三大核心管理技术”。（另两大核心管理是ES员工满意管理和DS忠诚满意行销）“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”愿各位听过本课后，掩卷之余，能从中依稀感觉到一场经营革命即将到来的滚滚春雷之声……“亮剑”2006年--如何走好CS三步棋关键：要从做生意向做企业“转型”，即必须要承担信守承诺的社会责任●树微观：我们正处于什么样的“春秋战国”时代？★中国企业已进入“微而利少”的微利经济时代★一场蓬勃的“感动顾客”服务经济正向我们走来●施小计：我们怎么样去做“小池里的大鱼”？★从自身的比较优势中重新定位核心竞争力★策划好你的差异化盈利模式，你准赢！●练细功：我们从哪些方面来“扬鞭跃马”？★企业不是“奇业”，步步夯实基准管理地基★老板要当好“三长”：董事长、教务长、检察长●树微观：我们正处于什么样的“春秋战国”时代？★形势----中国企业已全面进入“微而利少”的微利经济时代国家统计局的数据表明：“去年中国宏观经济的发展，维持了平稳较快增长的基本态势。截至去年10月，我国工业企业利润增长率是19.4％。”但是利润主要集中在少数行业，如煤炭、石油行业的增长率都在70％以上，有色金属的增长率在120％以上。如果去除掉石油和煤炭两个高利润行业的话，整个其他工业企业的利润增长率就会从19.4％降到7％。2005年上半年，在经历连续两年的高速增长后，我国电子工业累计实现利润总额336亿元，同比下降5.5％，而利润率只有3％左右，为1999年以来的最低水平，其中消费类电子产品的利润状况更困难,家电业2005年全行业利润下降37%。如小天鹅销售收入达60亿元，利润却不到2000万元……纲要：1.中国已全面进入“微而利少”微利经济时代。2.截至去年10月,我国工业企业利润增长率是19.4％。3.如去除石油和煤炭两个高利润行业,整个其他工业企业利润增长率会从19.4％降到7％。19.4％这一比率就绝对值和增长率来讲,在全世界都是不低的，但是和我们自身比较就出了问题，成了“微利时代”到来的佐证：我国2003年这一指标为38.1％，2004年同期回落了20.3个百分点，如果从2004年向前再推6年,我国工业企业利润平均增幅是40.5％,6年回落幅度达到21.1％。更严峻的形势是,原材料价格居高不下,消费者越来越理性、产品创新的难度不断增大、终端越来越强势、销售费用持续走高……制造业已全面进入了微利时代！请看这么一组数字：去年上半年我国汽车行业利润仍然不容乐观,利润额下降206亿元，下降幅度达到48.8%，日均比去年下降1.132亿元。手机为代表的通讯产品制造业销量增长8%，利润降低39%。药品制造业平均利润下降了45%。还有更加残酷的，啤酒业全行业500多家企业利润仅30亿、亏损面超过50%。微波炉等小家电行业已经趋于零利润。国内600种消费品市场中,纺织品、家电、鞋等商品市场需求减弱,供大于求趋势明显。零售商总体毛利已经近10%，营运费用15%，收取各类费用成为众多零售企业的利润来源。纲要：1.去年19.4％这个指标如果往前看,会发现是一个下滑的数字。2.我国2003年这一指标为38.1％。3.前年的2004年同期回落20.3个百分点。4.如从2004年向前再推6年,我国工业企业利润平均增幅是40.5％,6年间回落幅度达21.1％。0102030405060708090第一季度第二季度第三季度第四季度东部西部北部199920052004200319.4%20.3%40.5%38.1%传统消费品行业经销商的总体毛利率水平在3%～10%之间，营运费用比率为2%～6%；其年投资回报率普遍低于15%！促销活动费用占总销售额的8.1%，而且这些费用在逐年攀升。据报道，目前在中国大陆注册的工商企业总共2300万家左右，企业平均寿命不到7年，产品生命周期更短，“好产品不过三年”。在所有短命企业的各种原因中，忽视甚至忽略企业的盈利（现金流和利润）是最主要、最普遍的根本的原因。◆对策-----千方百计讨好顾客、想方设法提高收入、坚定不移降低费用1.千方百计讨好顾客微利时代的最大特点是，市场的总体是稳定、成熟的和利润趋于平均化。那种突发偶然性商机已越来越少，因而经营者应该把主要精力放在具有长远效益的商机上，走可持续经营之路。它要求我们经营者必须以提供服务、技能、信誉，甚至憨样来“感动、取悦、讨好”消费者。（整体顾客服务体系的流程架构图）纲要：1.传统消费品经销商总体毛利率在3%～10%间,各销售费用在逐年攀升。2.忽略企业的盈利（现金流和利润）是最主要,最普遍的根本原因。对策----------⑴千方百计讨好顾客微利时代要求经营者必须以提供服务,技能,信誉,甚至憨样来“感动,取悦、讨好”消费者。顾客滿意信息的收集与分析发展顾客服务满意的理念与政策市场研究与顾客需求分析顾客导向的产品与服务规划服务产品的营销与沟通顾客导向的服务传送提供顾客满意的服务2.想方设法提高收入首要的任务是寻找利润区、想方设法活在利润区。从这个意义上讲，传统的提高收入的手段正在逐步失去原有的效力和光环。比如，依靠促销增加收入，增加产品数量增加收入，通过广告轰炸提高知名度带动销售、炒做产品概念实现增长、实施人海战术扩大销量等等。未来的竞争不再是一招一式的销售伎俩以及营销上的花拳绣腿，取而代之的是盈利模式的比拼。盈利模式是研究与实现企业的利润来源、生成过程和产出形式系统方法，是企业提高销售收入和经营质量的唯一出路。3.坚定不移降低费用对于制造业来说，利润=收入—成本。企业在提高收入的同时，如何降低成本是另外一个重要的课题，而且对于绝大多数企业来说，挖掘的潜力和空间更大。这种成本空间重点不是生产和制造的成本，核心是销售费用的降低。一个事实是，各个行业随着市场竞争的加剧，企业增加最快的是销售费用，企业管理者最头痛的也是销售费用的有效使用、控制与管理。这些费用之中，市场费用又是重灾区，包括市场网络建设管理费、商业返利、终端费用、促销费用等，要坚定不移地降下去。⑵想方设法提高收入首要的任务是寻找利润区,想方设法活在利润区,未来的市场竞争,不再是那种一招一式的销售伎俩以及营销上的花拳绣腿，取而代之的是盈利模式的比拼。⑶坚定不移降低费用核心是销售费用的降低。要将市场网络建设管理费、商业返利、终端费用、促销费用等，坚定不移地降下去。面对WTO的机遇和挑战,我们怎么办？和外企竞争我们靠什么？首嘉CS咨询顾客满意服务行销●当前我们与外企竞争的“五大弱项”：1.缺乏战略规划，主要依靠于老板的感觉.2.缺乏人力资源概念，盲目相信家族性和地域性.3.缺乏系统的营销管理制度，没有明确的职能定位与分工.4.没有严格的财务监督体系.5.总部管理力量薄弱，无法监控执行.转型企业的管理,可分为管理设计、管理教育和管理实施三大部分。其中最重要的便是管理设计。它解决的问题是-----1.制定企业长远发展目标，即企业要做什么？因为没一个长远发展目标，企业经营就没有明确的发展方向，投资重点，组织结构、管理方法便无法确立，只能是走一步，看一步，导致投资分散，组织结构和管理方法无法适应经营要求。2.依据企业的长远发展目标，规划决定符合企业发展目标的管理结构，管理方法。即企业要怎么做。好的组织结构会促进工作的完成，每个人的责、权、利明确，各部门的衔接恰到好处，以最有限的人力资源满足企业经营发展的需要。小企业的组织结构,既要满足企业生产经营需要，又要精简机构运作，以减少管理成本。其运作主要体现在人、机、料、法、售五个方面：一人：即指人力资源，人才的培养，劳资等。相对应地应该建立人力资源部门。二机：指设备、厂房等,即指物资部门。三料：指原料、资金等。对应建立财务部门。四法：指生产技术、工艺、产品研发等。对应建立生产部门。五售：指市场销售、开发、维护、售后服务等。对应建立市场部门。同时，还要注重企业决策层的建设，明确决策层的职权范围，避免多头管理的发生。小企业有此组织结构，就可以满足经营需求了。管理方法的制订则要遵循：为长远发展服务，围绕市场实施，以人为本，以文化管理的原则。注重全员参与，共同发展的思路，这样才可以激发员工的精神，达到管理的目的。而在实践中管理教育与管理实施其实是同步进行的，在企业中，要持续不间断地进行管理教育，在日常工作中即有目的，有计划的向所有员工灌输企业的发展目标，企业的管理制度以及企业文化。这样长久下来，潜移默化，企业的管理思想，规章制度就会在员工的头脑中生根发芽。达到了我自我教育目的。在管理实施中要注意：一个是要持久，要持之以恒，管理与考核并举，奖惩激励制度要完善:一个是要严格“制度管理”,因为在企业管理的过程中，制度管理是一个极为重要的手段。在实际工作中，管理实施的过程是最为容易走入偏差的。稍有不慎，执行管理的人员就会在执法的尺度上出现把握不准的情况。在工作中常会遇到有人违反了规章制度，但由于事情不大或碍于面子或提醒或教育，却不按照规章制度处理。久而久之，制度慢慢地变成了形式化的废纸。到这时，当你明白过来,已于事无补。所以在制度管理中，提倡制度管理的“火炭效应”，以达到“防患于未然”的作用。其启示在于：当你在工作中违反了规章制度，就象你去碰触一块烧红的火炭，你就会受到“烫”的惩罚。因此，对违反规章制度的人进行惩罚，必须照章办事，该罚一定罚，该怎么罚即怎么罚。来不得半点仁慈和宽容。转型企业的“三大管理方略”企业家是如何做大的真正能做大的企业家，一定是管理型的企业家。管理型企业家通常是这样做大的：首先，刚做企业时，一定是亲自做不亲自做就不可能真正熟悉市场。其次，在规模扩大时，一定要带出几个得力干将。这些得力干将既可能是自己的家人、亲戚，也可能是聘请的业务员------通过自己言传身教，带出第一批队伍-----只有队伍扩大了，自己才能壮大。再次，规模扩大到一定时候，通过设立相应组织机构，招聘专业人员，实行分工负责。如果一切都交给得力干将，他们可能跳槽带走客户，这样损失太大。专业化分工的好处，一是每个人都只做擅长的事；二是每个人都只管部分事，任何一个人离开都不会造成太大的损失。第四，设立管理人员和监督机构。规模太大，自己一定管不过