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经理人必须掌握的管理技巧与本领：学会重要技巧，形成自己个人管理风格；珍惜时间，掌握自己的时间并为手下的人留有余地；委任会加强你的聪明才智，实施授权是管理上节约时间的一种有力武器；身体力行谋取下属的支持，运用共同参与管理的技巧，会使整个企业同心协力；掌握他们能力和责任两者的分寸和平衡，可避免过分操劳的压力。要成为精明强干的经理，只会照章办事，只会履行管理过程中的五项基本功能是不行的。经理人必须有一些特定的个人技巧，而且要考虑最适合自己个性的管理风格。经理人员掌握自己的时间并为其手下人留有余地，是件难以把握的事。商海导航-----惠普经销商大学·高级课程2000年6月19日第11期经理人的风格经理人独特的风格这一讲我们将对前面的章节做一些总结，主要分析一位经理人员应该掌握哪些管理方法与技巧。经理人员留给人们印象最深的是他的个人印象，在实践、运用这些技巧的时候，他必须形成一套自己独特的管理风格。经理人员必须珍惜时间、知人善任、让员工们参与管理，以及对各种压力的管理，和其他管理者形成一个团队，共同运作整个企业。管理中有各种各样的机会，它们的要求和情况层出不穷，因此，经理们有足够的空间施展他们的个性，他们的个性乃是这些标准形形色色的混合。在众多的标准中，最主要的还是四种本领：工作时间的管理、对下级的授权和委任，让员工参与管理以及对各种压力的管理。效率手册对于一个企业、一个经理的效率来说，时间是一种无情的量度。“它得花多长时间？”或“它按时完成了吗？”时常出现在我们的工作中。案例一：A的部门为一份商业杂志编制定期的最新发行名单。然而，他那个部门老是要误期，而且最近一期被搁置了，不得不加班加点。由于匆忙，在登记发行名单上又出了不少错。于是，A值得聘请一位顾问做咨询，以改变他这个部门的工作程序。这位顾问的报告把焦点集中在三个问题上，分列如下：（1）误期是由于计算机一直在等操作人员们输入代码磁盘；（2）每一次名单更新时，代码说明也随之改变；（3）在这一段登记名单时间里发生问题时，部门负责人却不在场。问题：这些问题的实质是什么，怎样解决它们？经理人必须具有时间规划、定时管理和控制的效率概念。A要是了解了经理人时间手册的几个方面：学会规划、定时管理和控制，也许就能能够分析解决他的问题了。经理人只有规划才有时间概念，规划可以避免一些不可避免的阻力的发生。时间规划技能主要体现在三个方面：时间限定、时间启动和时间实习的控制。时间限定。每项任务都有它自身的技术限制，精明能干的经理人绝对不会超越这些限制，而给自己的部下布置任务或者设定最后期限。时间启动。好的开头是成功的一半，任何事情都需要时间来做准备工作，经理们要想在日程表中有些创新，如何控制启动时间是他们首选的目标。这是案例中A遇到的第一个问题。A要么改进工作程序，缩短启动时间，要么下令把准备工作提前做好，这样，当计算机一切准备就绪时，就可以立即开始输入各种资料。实习时间。它是准备工作派生出来的。新的工作和任务刚开始时都需要摸索着做，经理人在日常工作中，都需要为一些耽搁留有余地。这是A遇到的第二个问题，A必须让负责发行的人明白，把代码标准化的重要性。或者A就在启动时间内，给那个人留有余地，让他摸索着干。个人时间规划。经理人首先必须抓紧自己的时间，分析自己日常活动，做出统计，制定个人时间方案，是经理人加强管理的重要因素。A显然有个人时间安排的问题，A应该排出他自己的个人时间日程表，在事关重大的启动时间以至整个过程中，他应该就地监督。在定时管理和控制方面，很多经理人总结出一些技巧：控制电话。“请待一会再打来。”、“一刻钟后我给您回电话的。”之类的话语是对待那些打搅手头工作的电话的最好方式。限制聊天。“我喜欢在午餐时听你说下去。”是避免在聊天中磨耗时间的一种好方法。小事速决。最着急的是最小的事情。立即用“行”“不行”来打发掉一些鸡毛蒜皮的事情。宜早不宜迟。提早几分钟到办公桌边，签发一些日常文件，将精力留下来做一些富有实施授权是在管理上节约时间的一种有力武器，它也可以增强一个经理人的聪明才智。54321相互信赖，发挥共同管理，同舟共济，才能达到彼岸。创见的事。不轻易许诺。得到的总比期望的要少、要晚，所以当有人来要求宽限时间的时候，最好回答“NO!”权力的释放授权是一个向下级分配工作的过程，它通常随同加诸一个经理的责任以及必要的决策权力。精通授权的艺术与技巧，也许是管理上最有用的工具，它是通过别人的手来完成你所想干的事。但我们在工作中碰到的问题是：什么应该授权？怎样授权？授权就是经理应该舍弃他所喜欢的日常公事，把他擅长的那些日常工作授权让下级去做。下面的图也许能让我们把握什么应该授权。1：你必须亲自做2：你应该做，但有人可以帮你做3：你可以做，但其他人有机会也可以做4：其他人应该做，但紧急时你可以帮他一把5：其他人必须做图：什么应该授权，什么不该授权要使授权工作卓有成效，这些准则绝对实用：任务必须明确规定；任务必须适合这位下级；这位下级有权拒绝你的委托而不受到任何报复；预先准备好一套监督、指导和控制方法。同舟共济案例二：A带领着一个有技术工人和非技术工人挖掘工程队，A自以为是，他对手下人比较刻薄，名声不太好，经常更换人手。一天，A的工程队在工地碰到一件棘手事：工程师预测这里是一片软土，而他们却认为是大片岩层。A当时就想给公司打电话，叫爆破组来清除岩石。但他的一个老队员却说，它看上去象沙岩，比较软，如果是，工程对自己就可以用气锤机干掉它了。“这个想法不错，可以省不少钱。”A心里想，“但我采纳这个建议，就会在众人面前丢面子。”看完案例，我们同时庆幸，幸好A只是一个带领一个工程队而不是企业团队，否则，这个企业完蛋了。如果你现在面临就业的选择，一个是A这样的人管理的企业，工资较高，一个是工资较低，但团队精神较强，老板希望大家共同发展的小企业，我想，只要你不是急缺钱，你会毫不犹豫的选择后者。你当初要的就是现在员工要的。现在，我们作为经理人，同样面临着要为我们管理的员工提供一个共同发展氛围，就是共同参与管理。显然，A没有运用过共同参与管理。他手下的非技术人员更换频繁就是一个明证。不言而喻，工程队的老员工工作经验丰富，只要有机会，他们很愿意动脑筋想办法。现在的问题是，A能不能改变自己的管理作风。其实，他只需说一句话：“嘿，这个想法很不错！你们干气锤机的怎么想？这样做行吗？”由于把爆破组招来要花一天时间，工程队的工作也因此需等待很长时间，所以，A和他的队员完全有足够时间讨论细节。当然，不是每一个人都能改变他的作风，不过，特别是从技术人员转过来的经理人想改变作风更是为难。但事实是我们需要改变，只有同舟共济，船才能到达彼岸。不是每个经理都善于运用共同参与管理的，它要求经理们不仅对自己有高度的信心，而且要充分信任别人。危机相信经理人和员工们在工作中都要面对很多的压力，特别是来自变化的、难以对抗的危机的压力。危机，就是危险和机会。危险导致压力，机会导致动力。在这个选择之间，经理人就必须避免过分操劳的压力，必须就自己的能力和责任两者的分寸和平衡保持清醒的头脑。如何消除在管理方面的压力呢？医学专家们提出建议：人贵自知之明，要泰然处之。就是对自己的能力要实事求是，量力而行，不做力所不及的事情。第二就是选择一种娱乐活动放松，该工作就工作，该休息就休息。第三就是花点时间旅游，自然的魅力足够消除压力。这三点是经理人自己要营造的，同时也是需要为员工们营造的。