tr创造并留住顾客

创造并留住顾客——物竞天择适者生存市场经济的核心是什么？就是竞争面对WTO、世界500强、整合世界资源、国民待遇、知识成本低的潜在危机跨国企业进入中国市场生产能力过剩需求增长缓慢新技术的应用价格战市场渠道的快速变化企业与日俱增的压力本领恐慌?公司改造、流程再造、管理创新……无从回避中国家电工业承受来自市场多方面的巨大压力…市场需求•市场需求增长有限；•在城市地区，洗衣机和电冰箱的市场渗透率已经很高；•中国经济增长缓慢，正在进行产业调整；•增长主要来自城市地区的产品替换和农村地区的首次购买；分销渠道•分销渠道不断发展；•客户多样化；•为农村地区服务的分销渠道日渐重要；•新的零售渠道创造了机遇与挑战；中国工业的基本改变竞争•竞争更加激烈；•垄断化趋势；•国际厂商更加雄心勃勃•品牌/营销，销售/分销，运营的规模优势更加重要；盈利性•不断增加的成本压力；•富余生产能力；•“价格战”•市场领先者的规模效应；•白色家电成为一个以日用品为导向的工业领域；•••这些正改变着供应商和销售商之间的关系全球化•买家获得新的供货来源；•供应商要求全球范围内供货；•供应商进入新的市场；供应链整合•买家将存货移入供应链；•联合流程改良项目；•对服务水平有更高的要求，并有具体的衡量标准；•运作周期紧缩；顾客购买环境•买家购买力集中；•更成熟的买家；•更广泛的采购标准；•日益强调总体价值；信息交流技术•大买家意识到采购杠杆的存在；•基准数据库；•供应商成本和能力透明化；•新产品迅速进入市场，成为商品；工业重组•打破原来的规则，WTO；•重组•重点在于削减成本；•非核心业务外购；最佳业务模式显示世界级的客户变得更聪明，更强有力，更难于取悦，要求更高增强得采购业务模式采购成为重点成熟完善的购买流程不同的关系•增加投资以保持最佳•更多关系---更多风险•非传统性投资成为可能•要求相应的业绩表现追踪系统•与具有战略优势的供应商联合•供应商基数合理化•强化业绩表现跟踪•更强的客户小组---更多顾客•理解客户赢利是关键•需要清晰的决策准则和改善谈判技巧•功能性交叉的小组采购•杠杆的使用•更积极的谈判•更详细的审查•重要产品种类的服务能力成为关键•必须提供可信的投资回报依据•注重外部采购•采购成为战略武器•对总成本中心的价值对供应商的影响采购领先的业务模式企业的目标是什么1.有效产出：（获取净利、投资收益率、现金流量）整个系统透过销售而获取金钱的速度；2.减少存货：（产销率、合理库存）整个系统投资在采购上的金钱；3.减少营运费用：（资源、市场、网络、法规）系统为了把存货转为有效产出而花的钱；企业追求利润，但是它被包括合成价值和超越只知赚钱的文化所指引。不仿把你的企业定定位•一流企业搞标准•二流企业树品牌•三流企业造产品•四流企业卖劳力描绘企业的“线条”信念生命线质量高压线科技保障线潜力延长线看得见规则看不见规律创造并留住顾客企业的使命1.如何不断获取新的客户2.如何给客户提供最有价值的新产品3.如何长期保留有价值的客户探讨:对谁负责?处理好三者关系创新自愿满意管理桥梁企业做大了怎么办？成长的痛苦成长的方向成长的速度成长力的管理（总成本、差异比、目标集成战略）快速成长型企业喜也在此，忧也在此。企业生命周期的规律在左右着企业成长和生命的旅程。例如快速成长之后，一系列矛盾会跟着屁股紧随而至；规模大了，组织可能还是小的；市场大了，战略可能还是小的；企业大了，心态和文化可能还是小的。这是内部的不适应。不适应的还有外部环境，快速长大，对资金的胃口大了，却融资渠道不畅，对人才如饥似渴吧，家族制羁绊的负面作用却可能会使社会上高层次的职业经理人望而却步。企业的生死之“道”企业与大自然生灵一样有生也有死成功的道路千万条、新挑战、新机遇不成功的原因都类似不能把宏观的不景气当作搞不好的理由坚定的手、不动摇的头脑用IT推动管理经验不能推广要上升到理念才有借鉴企业长寿•企业的人都想企业长寿,为什么有的企业偏偏不能尽人意,是体制问题,是管理问题企业，无独有偶，世界500强近15年来1400多家企业能够从优秀到卓越的也只有11家，很多企业都留下了遗憾，不是“包袱”就是选了“中庸”。为了企业辉煌的明天，突破企业文化的瓶颈，能超越自我，才能平稳发展….成功与失败•成功的人，讲求的是方法、途径；失败的人，讲求的是原因、理由。•世界每一人都有问题，没有问题的人，就像邓丽君一样，是躺在坟墓里的死人。企业雇用员工是要解决问题的，有人说，企业经营管理守则有三条：•第一条、老板永远是对的；•第二条、如果老板是错的话，请遵照第一条办理；•第三条、如果老板有错的话，一定是你的错才引起他的错，因为你没有做建议。企业管理守则强调的是“团队的观念”，企业不好，员工一定也不好，就像一棵树，根烂了，枝叶成长中的危机•原始企业现代企业进化中（市场管理、多重代理并存）•企业产品的寿命周期(投入、成长、成熟和衰退）•种竞争力的压力（新竞争者、替代品、客户、对手、供应商）•决策A、多元化（进攻或防御）B、战略冒进C、保守陷阱D、技术追赶现实1\活下来的不是四肢最强大的\头脑最聪明的而是有能力适应变化的2\不是无可奈何,不要等到时间太晚再想变3\胜败界限越来越分明,我们要预先找到变革的方法,营造变革的气氛,在变革和延续之间找到平衡4\人人欢迎变革,往往反对被改革竞争哪里有利益\哪里有竞争IT改变了生活方式\游戏规则竞争产生力量\竞争带来成长竞争使企业陷入发展的瓶颈成功与失败•成功的人，讲求的是方法、途径；失败的人，讲求的是原因、理由。•世界每一人都有问题，没有问题的人，就像邓丽君一样，是躺在坟墓里的死人。企业雇用员工是要解决问题的，有人说，企业经营管理守则有三条：•第一条、老板永远是对的；•第二条、如果老板是错的话，请遵照第一条办理；•第三条、如果老板有错的话，一定是你的错才引起他的错，因为你没有做建议。企业管理守则强调的是“团队的观念”，企业不好，员工一定也不好，就像一棵树，根烂了，枝叶变革1\速度竞争强度比十年前强五倍\平均寿命是十年前的20%\企业利润逐年减少一层2\转移一产技术转移要花现在4年过去10年\二产过去5年现在2年\三产过去2年现在半年信息产业过去1年现在2个月3\人类知识20世纪中期,十年翻一番\70年代,5年一番\近十年,3年一番\如今一年一番明天1.我们不留恋昨天,今天与时俱进是为了明天2.竞争史是最好的最权威的最能说服人的教员3.失败是最好的老师,但也是最痛苦的,如今没有机会失误,哪怕只有一次,负面象核辐射,给对手可乘之机1.竞争理论和原则提出应在研究竞争史的基础上进行马斯洛的启示1\揭示了人对物质\生理和心理的需求为我们创造了市场2\人们正是通过感觉\感受\感情来理解我们和选择我们3\人们在物质满足以后都会追求心理的满足,值,到期望,到超值.消费者是不会花时间等待的完美服务和品牌伴随着体验经济应运而生4\技术创新与营销\服务乳水相溶,要做到不可替代结果导向1\经营决策所有的错误在于找错人做错事用错方法2\人们需要结果,如果忽视结果仅重视过程可能事与愿违3\注重事后分析过程审计无边界1.整体功能提高可能超过组织部门的功能2.贡献融为一体,整体业绩与个人业绩融为一体,无隔阂,避免冲突今天1\分析,对手的强弱和市场的空缺2\定位,找到自己独特的优势3\目标,计划和方法4\整合资源,营造内部环境1\宣传企业目标2\唤起使命感3\制定游戏规则4\培育企业文化1\面对变化,制定战略和出击战术2\了解把握员工的真情3\协助他们做好自我规划,适应环境,主动变革求发展成长中的危机•原始企业现代企业进化中（市场管理、多重代理并存）•企业产品的寿命周期(投入、成长、成熟和衰退）•种竞争力的压力（新竞争者、替代品、客户、对手、供应商）•决策A、多元化（进攻或防御）B、战略冒进C、保守陷阱D、技术追赶企业危机•内部管理：（营业额下降、上升但利不增、连亏、自有资金不足、大客户牵连）•外部环境：自然环境突变企业恶性竞争政策体制不利科技负面影响社会公众误解公众自我保护全新传媒出现•危机管理：引入竞争机制适度的冲突技术创新兼并重组末日意识不是危言耸听，不是哗众取宠阍地危机变成机遇竞争不可避免哪怕有一点点的减速，都可能导致企业的被动与落后参与竞争，必须先要理解竞争。要有警觉性比你的竞争者学得更快的能力，也许是你唯一能保持的竞争优势与谁竞争？与时代竞争，与自己竞争。改变一种比较方式参与竞争靠什么？了解消费者的感受，满足消费者的需求。识别方向拟订旭日计划–做人和做事不一样。做人好，不要做烂好人；做对事，不一定做事对。美国当诺律师说：“做人不可有傲气，不可无傲骨；做事不可有偏见，不可无意见。”真是至理名言。其他如“做事高格调，做人低姿态。”也是为人处事的金科玉律。–“以大事小靠宽容，以小事大靠智慧”。做事要有耐心，要能容忍，–部属因其不如上司才做部属，故要对其宽容；要批评上司、要与上司共事，需要有智慧。做人与做事不要把宏观的不景气作为为自己搞不好的理由陶醉成功－－不见危机犹豫不决－－错失良机急于求成－－后悔莫急突破习惯－－掌握先机挑战自我－－重获生机制度和价值•如果制度能实现财富创造，人们就可能形成对这种经验的体现，而如果他们经历了增长、他们就会高度评价增进信任的制度•制度的关键功能：增进秩序•秩序鼓励信赖和信任减少合作成本•可遇见未来，更好地与他人合作，对从事创新试验感到自信•内在制度从经验中演化出来，体现过去曾有益于人类的各种解决方法•外在制度自上而下地强加和执行•制度再好，也得靠人去执行•内部管理危机（营业额下降、上升但利不增、连亏、自有资金不足、大客户牵连）•外部环境：自然环境突变企业恶性竞争政策体制不利科技负面影响社会公众误解公众自我保护全新传媒出现•危机管理：引入竞争机制适度的冲突技术创新兼并重组管理是科学关键是手段和方法人管人是管不长的“一个人”的企业最累既不放心精明的部下--忠诚度又不放心老实厚道的部下--能力企业要有放大效应要靠一班人:一个优秀的文化厂房设备都能买到，而唯独买不到的是：企业文化－－象空气一样拍不出照片没有企业文化的企业，或者没有一个明确的企业文化的企业就和一个没有灵魂的人一样，和一个缺乏思想的人一样。一个企业如果无法塑造出适合企业生存的文化，进而用这种文化来促进企业的管理和发展，那么这个企业是难以基业长青。健康的企业文化包含：共同的价值观行为规范办事作风企业文化催生亲和力孕育凝聚力提升形象力增加设计力打造竞争力企业文化的转变授权是增加威力不是丧失权力传统管理规范管理经验管理科学管理“人治”“法治”英雄型品牌型生命可贵制度价高法律文明个人意志管理除了要靠制度外，还必须讲究“自觉性”。毕竟制度是“死”的，而人是“活”的。后者可以依靠环境，任何一件事情都会有负面的东西。现代企业制度与其他制度一样，有利有弊。注意甄别现代企业制度中的某些理念，勿使其对原有的经营思想造成混乱企业制度与企业文化有着直接的因果关系。对待制度的态度是企业文化的重要内容。制度是个社会的游戏规则，更规范的说，它们是为解决人们的相互关系而人为设定的一些制约，包括人类用来决约。”制度构造了人们在政治、社会或经济生活中发生交换的激励结构。同样在一个企业中，一套合理的制度是员工激励得以实现的基本途径，与之对应，员工激励的无效性也只能从相关制度的实质性缺失或者不合理来追寻。企业制度与企业文化制度是发动机企业发展不能完全寄托在个人的良心发现和觉悟提高上现代企业制度的前提---产权清晰内涵：资金存量、国有资产制度的核心---责权明确内涵：股东--所有者经营者--董事管理者--经理使用者--员工制度的关键---政企分工职能：政策引导、资产重组和优化、市场导向制度的基础---管理科学科学的思维方式、管理体制管理人格化、程序化、规范化制度意识与制度建设制度意识比制度还要重要。先有规则再有人情，才有利益。制度意识是首位，它关系制度的方向，决定制度的水平和质量，是制度建设的精神动力。它渗透到组织和作风。它解决人的素质，它规范的是人的意识，其作