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1经销商的选择与管理我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。4生产制造商经销商批发商批零商终端销售商消费者产品的销售形式5直接销售及送货（DSD）－公司负责所有活动，例如仓储、销售、送货、放帐等等。－通常发生在主要城市和策略性城市的市中心。经销商仓储、销售、送货（WSD经销商）－公司没有自己的销售队伍；但大多数情况下会指派一名销售人员扮演发展业务的角色。这包括对分销商的销售预测、促销配合、协调经销商的销售队伍等等。－通常发生在二级城市和策略性城市外围地。直接销售队伍（DST）/仓储和送货经销商（WAD经销商）－公司负责销售活动；经销商负责仓储、送货和放帐。－通常发生在策略性城市的市中心。直接销售队伍（DST）＋（WSD）经销商销售方式的分类6经销商是指将购入的产品以批量销售的形式通过自己拥有的分销渠道向零售商进行销售的独立或连锁的商业机构。一般不直接向消费者提供服务。7经销商地位重要的流通环节特征具有较大的经营规模具有较强的资金能力和一定的商业信誉具有相应的销售网络作用了解市场、适应市场具有现成的销售网络，能提高产品进入市场的速度分摊流通过程中的风险8起步阶段成熟阶段起步阶段需求：沟通、指导、培训、授权快速增长阶段需求：培训、营销支持、共同开发市场、管理销售咨询、理货支持成熟阶段需求：进一步增长的空间，新产品、新市场，建立客户忠诚度，维持市场价格保障利润经销商成长的不同阶段和需求9经销商普遍资源有限，且管理技巧和销售队伍水平较低。不能直接控制或影响经销商的销售队伍和业务运营。经销商销售的产品范围非常广泛，因此不能集中于供应商的品牌。经销商更愿意促销自己的品牌及利润高的品牌。经销商不愿意披露任何销售和市场数据。经销商的销售人员通常对收集订单比建立品牌更感兴趣并且激励系统一般与销量相关。经销商一般没有高品质的管理人员、管理系统及信息技术等。经销商的一般问题10共同目标，长远观点，不作打了就跑的战术。互相信任在同等水平上进行交流；诚恳地倾听反馈意见；不要无理地逼迫经销商。接受因不同地区/城镇的实际情况而造成不同的贸易情况。了解每一个经销商各自不同的背景、实力及才能。供应商必须能协调自身，与每一个经销商合作。能提供经过正确培训、稳定的销售人员进行支援。经销商眼中的生产厂商11他们喜欢能解决工作中的难题与他们的销售人员合作良好能干、效率高他们不喜欢始终站在生产厂商的一边对经销商和市场不负责任从不考虑经销商的感受不诚实、不可靠经销商眼中的生产厂商销售人员12经济效益—与直接操作相比节约了成本处理前线问题—避免争论节省业务运作时间以便增强战略性管理投资低—经销商正在做试验—较容易认识地域情况—信贷风险较低为什么将业务转交给经销商？13市场开拓市场生动化获得订单送货收款仓储生产消费终端市场生产厂经销商产品流动的主要功能14经销商合作伙伴公司销售部工作的延伸指定销售区域的营业所15建立“合作伙伴关系”及相互信任。—辅助经销商的活动；不要采取会导致冲突的方式进行竞争。了解经销商的经营业务。限定销售区域及责任。通过为经销商的业务增加价值，激励经销商推销我们的产品。重点集中在经销商如何能利用它的资源来支持我们。—利用我们的资源来支持他们不足的地方。我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。发展并管理、服务经销商的五条原则16了解经销商经销商的选择对经销商的服务和管理17寻找经销商通过对区域市场的潜力分析，寻找潜在的客户——经销商人口数，人口分布，消费指数地理位置，交通网线，运输系统市场形态，销售客户数及其分布业种别户数，业种别销量已开发客户数，待开发客户数季节性客户数，临时性客户数18无论你希望经销商做什么，最关键的是他们能维护我们的品牌形象和专业信誉。谨记，对消费者来说并不能区分公司和经销商。19选择经销商的标准经销商的经营理念和思路经销商的网络实力经销商的信誉度经销商的销售实力经销商的地理位置经销商的社会公关能力经销商代理其他相关产品的现状20对经销商的考察角度全系列推广生动化布置热诚和方法合作及诚意21基本情况名称、地址、电话、传真、邮编；负责人、接洽人的联系方式、年龄……经营情况主要经营产品（同类产品）的销量、价格、区域；销售设施；同行评价；对公司产品的了解程度及经销态度……财务状况公司资产、往来银行、资金信誉、投资领域、贷款数量、债权债务……个人情况学历、资历、能力、兴趣、嗜好、家庭、身体、个人资产……员工状况人数及基本面貌……经销商基本情况调查22省份市县走访人走访日期名称地址传真负责人电话手机联系人电话手机经销商基本情况调查表城市/集市规模城市市场状况主要市售产品品牌品种/规格零售价客户情况主要经销同类产品年销量有无内外广告品牌品种/规格售价综合情况（人员、车辆、场地、仓库、资金）：基本情况经营情况财务、个人、员工情况23经销商合作伙伴公司销售部工作的延伸指定销售区域的营业所24了解经销商经销商的选择对经销商的服务和管理25工作重点网络的建设网络的维护新客户开发良好的售后服务全系列推广有效的销售管理26全系列推广只要有适合公司产品的地方，就要有公司系列产品销售27利用客户卡找出适合客户形态的口味品种告诉客户销售全系列产品的好处告诉客户增加品种/包装会带来利润利用销售设备带进全系列产品冷柜POP、海报促销专柜一体化供应，完整无缺只要找到我们一家，就可以满足各种消费者的需求全系列推广28“服务”是公司产品的“附加价值”良好的售后服务29彰显公司信誉稳定已有客户获得市场信息增加销售业绩良好的售后服务，不仅使客户甚为感激，更能赢得人心和订单建立良好的客情关系借良好的售后服务已实现当初对客户的承诺，显示公司优良的信誉通过“服务”增加与客户个层面的融洽，强化客户的“忠诚度”直接、间接获得客户对产品、对公司的需求；了解对手的信息客户在良好的服务下乐意销售公司的产品，乐意推广公司的新产品30服务——实际送货服务记录每次与经销商下订单的时间和送货的时间确定产品在预定的时间内送达，这样才能有效运用“最低库存”计算准确的库存量。找出延迟送货或部分送货的原因并加以解释，取得谅解，增进信任，也显示你掌握整个过程。在定期的业务检讨中了解每次送货的情况。与公司有关部门沟通，提高送货的及时性和服务水准，尽量避免延迟送货或部分送货的情况发生，最终影响销售。31服务——供应状况服务了解产品的生产情况，避免对经销商来说销售情况良好的产品发生断货。掌握经销商的库存情况，做好销售预估工作，通过有效的途径及时了解公司当期的生产资讯。对于生产上的突发问题，须及时将原因告知经销商并启动补救预案。32服务——市场资讯服务及时收集区域内的各种市场信息，经过筛选后及时向经销商提供有助于满足其业务作业需求的资讯。与经销商共同讨论所得到的信息是否能帮助经销商分析产品的某些销售表现；找出销售不佳的原因；明晰目前所销售的产品（品种、口味、包装等）能否满足其销售区域的需要。33服务——销售培训服务根据公司的销售策略，培训经销商的业务人员，注意选择正确的主题，抓住业务人员的兴趣。拟定每次协同拜访的训练主题，并让经销商加以确认，以取得经销商的支持。向经销商及其业务人员充分解答促销方案的细节（目的、方法、操作、要求、注意事项，等等），监督、指导促销方案的实施，达成促销活动的预期目标。34服务——产品知识服务成为公司产品基本知识的“专家”，了解公司不同品种、不同包装产品的特性，并向经销商的业务人员进行灌输。明确公司对产品的陈列标准，掌握公司产品在不同店头的陈列要求，向经销商阐述上述要求和标准以及通过陈列对产品销售所带来的好处。系统地、及时地向经销商介绍公司的新产品，以期形成销售的新的增长点。35管理——销售状况重点在于：经销商的库存（进、销、存）经销商网络客户（尤其是重点客户）的产品库存销售信息36销售状况——合理的存货在商品微利条件下，存货的风险是很大的。存货风险主要是指变现风险与断货风险。存货积压意味着资金占用，意味着存储调拨费用的增加，以及意味着降价促销费用的增加。供货不足意味着断货风险，意味着丧失销售机会，意味着市场地位的削弱。减少存货风险是维护与经销商关系，提高经销商利益，以及强化伊利价值链的关键因素。在分销力一定的情况下，减少各环节的存货，等于加速资金周转，使有限的资金可以做更大的销售收入，可以大大地提高销售毛利水平。提高经销商投资回报率。37销售状况——强化销售信息反馈盲目对经销商进行压货，并不能带来实际的分销力，相反使经销商的资金周转减慢，减少经销商的现金流量与毛利水平。盲目对经销商进行压货，或造成经销商压低产品的价格，或要求提供返利，或甩货窜货等等，最终弱化了公司的价值链。减少各环节的存货，有效的办法就是加强市场信息的反馈，尤其要加强“进销存”以及“市场信息”“竞争对手”等信息的反馈。要对各环节的“进销存”实际状态进行实时监控，防止断货，减少积压。38销售状况——加强对经销商的数据管理要定期对经销数据进行统计分析，尤其要分析“进销存”数据。把握数据的规律，把握商品资源的流量流向与流速，减少盲目性。依靠对一线各环节统计数据的分析，以及各环节实际要货申请，确定订货补货的计划。通过要货补货，滚动式地调整品种结构，改善供货期量标准，加快商品货物的周转，降低各环节的存货。逐步实现对零批环节的数据进行管理。要通过我们的业务人员，教会经销商对“进销存”数据进行采集、整理与传递。教会经销商怎样做销售预测，怎样保持合理的安全库存，从而使公司价值链在“存货管理”上具有核心竞争能力。39客户资料卡——有效的管理工具达成目标，创造更多的收益使新进人员能尽快地进入状态收集市场资料管理的好帮手降低配销成本“客户资料卡”能很快地告诉你经销商的重要事项，并帮助你：40管理——销售计划数据分析利用并分析以往的销售数据或上期的销售资料，做好销售预估。计划分解将公司的销售目标分解后分配给经销商，在此之前必须了解经销商的销售状况，以及与计划间的差距，以便采取相应有效的对策。年初与经销商讨论上年度的销售状况，找出与本年度计划的差距，拟定解决办法。计划落实和追踪将销售计划传达给经销商的每一个相关人员；让经销商了解每一个阶段的销售重点，以期共同提升销售业绩。定期与经销商就上述计划工作进行检讨，找出差距，拟定解决措施。41管理——经销商（销售）评估销量通常是重要的指标，但若把它作为唯一指标则并不全面和可靠对销售额的贡献对利润的贡献客户满意程度对市场稳定的贡献综合营销能力经销商在一年内销量目标的完成情况实际商店数和区域内的分销情况公司对经销商的投入花费与经销商销量之比是否合理经销商为客户提供的服务质量，包括走单、送货、付款、理货、促销、走访等等经销商对价格和销售区域规定的遵守程度经销商是否有精通业务的骨干人员，并熟悉公司及竞争对手的产品和服务情况经销商对市场长期趋势和竞争变化是否有灵敏的适应能力42管理——经销商（销售）评估必须要经常保持最新的经销商的资料：销售所涵盖的地区经销的产品经销哪些厂商的产品先由经销产品与公司产品的冲突性业务人员数量运输车辆数量及状况仓库大小及设施的先进性财务状况43服务、管理的基本工作内容设立与取消销售合同客户资料计划与供应铺货及销售销售服务依据公司制定的选择标准进行取舍年度计划的分解落实、月销售预估、供货基本情况及信息管理售点数量、铺货情况调查、销售进展产品介绍、业务培训、随同拜访合同的订立、变更、解除44服务、管理的基本工作培训协助资源配置规划区域检查督促库存管理售点广告促销活动回收货款收集信息灌输商品知识、提供销售技巧训练组织销售队伍，建立配销系统规划销售区域，拟定拜访路线；开发、拜访、跟踪其重点客户检查督促全系列产品的推广，辅导教育店头产品生动化布置定期检查产品库存，严格先