经销商的管理提升

第0页迪智成咨询川南营销年会培训经销商的管理提升资深咨询师：程绍珊第1页迪智成咨询目录1.经销商管理中的难题2.以人为核心的管理提升3.实现老板的自我提升4.互动与研讨第2页迪智成咨询一、经营管理常见的问题（1）困难与误区一–小商意识，全无人才成就事业的概念–缺少人力资源的规划，往往急聘凑数–仅仅依赖厂家的业务员，无心建立自己的团队弊端–武大郎开店；–无法自主经营；–难以满足优秀厂家和自身发展需要。第3页迪智成咨询经营管理常见的问题（2）困难与误区二–招聘渠道窄，人才来源少–个体经营位势低，人才号召低–缺乏“三顾茅庐”的境界和意识弊端造成人才近亲繁殖，内部关系复杂；难以聚集优秀人才，造成恶性循环。第4页迪智成咨询经营管理常见的问题（3）困难与误区三–缺少择人标准，鱼龙混杂–选择人才手段落后，好苗少弊端增大用人的风险和成本与人才失之交臂，影响今后的用人导致组织人员素质底下第5页迪智成咨询经营管理常见的问题（4）困难与误区四–任人唯亲，认为亲人比外人稳当；–管理基础差，往往散兵流勇；–缺乏考核与过程管理，渐成兵痞弊端人不对事，运作效率低下影响团队文化，涣散凝聚力导致人力资源成本虚高第6页迪智成咨询经营管理常见的问题（5）困难与误区五–人员成长缓慢，还是“廖化当先锋”；–只用不育，能力老化弊端人才成为发展的瓶颈导致队伍板结，能人反而进不来，留不住该留的走了，该走的却留下来第7页迪智成咨询经营管理常见的问题（6）困难与误区六–缺少稳定队伍的措施和手段，人员流失大；–难有成就感和归属感，庙小难留高僧；–骨干单飞，或投靠对手，企业损失大。弊端影响团队建设和企业稳定发展导致用人信心不足，影响今后用人有时反目成仇，两败俱伤第8页迪智成咨询目录1.经销商管理中的难题2.以人为核心的管理提升如何招聘人如何培养人如何用好人如何留住人3.实现老板的自我提升4.互动与研讨第9页迪智成咨询经销商如何招到合适的人做好人员构成的分析规划合理的人员结构招聘合适的人员第10页迪智成咨询一般经销商的人员构成职务范围工作内容担当者决策者全盘管理老板本人核心业务员业务的具体管理工作特别招聘人员财务现金帐，公司全盘帐务多为老板的至亲内勤人员日常内部服务工作一般社会招聘人员仓储运输货物的管理和运输工作多为老板的亲戚第11页迪智成咨询建议的解决方案职务工作范围担当者决策者全盘管理老板本人外援顾问财务、法律、政府和经营管理顾问在上游企业或朋友介绍运营管理者操盘手、区域或专项负责人外聘、现有业务员提拔专业经理KA经理，促销活动设计执行经理，特殊通道开发经理，自己的业务员进行定向培养业务员具体工作执行人员大学生，外聘人员后勤人员财务，仓储，配送，较为可靠的人选第12页迪智成咨询销售人员的获取渠道内部调整、平时积累和储备培养内部人员推荐和亲朋介绍定点大专院校厂家输出和推荐广告、网络、展会等公开招聘同业挖人委托中介猎头第13页迪智成咨询确定甄选条件的角度销售特色–行业特色、产品特色–客户特色、销售方式特色发展阶段–企业特色、区域特色第14页迪智成咨询初步确定对业务员的要求形象气质专业学历语言表达相关经验专业技能理解和反应力面对压力挫折对行业企业热情对自我的期望工作习惯状态相关个性要求诚信度体现第15页迪智成咨询销售人员遴选标准较强的语言表达和书面表达能力。良好的个人形象和沟通能力。一定的文化和专业知识。强烈力求上进，善于学习，具有较大发展潜力。良好的心理素质和承受能力。对企业有足够的忠诚度。具有团队意识。第16页迪智成咨询经销商如何培训人员主要培训内容1、入职基础培训：让新员工了解公司的理念文化、发展历程、相关政策和制度。2、集中式的管理技能与商业知识培训：公文处理、合同管理、财务常识、商务技能、心态调整和沟通技巧等3、专业技术的在职培训：老板和主管要悉心对其日常工作加以指导、帮助和培训第17页迪智成咨询营销培训方式1、理论强化传达战略理念，加深理解，增强信心、凝聚力和执行力2、深入市场通过市场调查和日常业务，了解亲和市场，引导思考市场问题3、实战演练不断的有计划和步骤的进行实战操作，提高实际工作能力4、现场点评结合案例，及时指导5、规范管理带一方案出去，带一个报告回来第18页迪智成咨询主要培训的手段老板亲自培训以老带新，师傅带徒弟借助厂家的培训职能和平台组织团队学习和总结参加社会各类培训班外请老师培训第19页迪智成咨询实现营销人员的职业化“以此为生、精于此道”的职业精神培养良好的职业习惯和素养以“客户顾问”为基准的职业生涯第20页迪智成咨询营销人员的素质与能力产品及技术专家洞察与分析的思维能力沟通与人际社交能力综合的客户服务能力自我管理与激励能力第21页迪智成咨询积极引导员工的职业发展1.为职业发展而跳槽，而非暂时的高收入2.为组织奉献才智和业绩，主动多做一些，不要袖手旁观3.分享自己的经验和智慧，不要藏着掩着4.多提建设性意见，而不要喋喋不休的消极抱怨5.要拿该拿的钱，明明白白做人6.心态平稳、立场中立7.敢于打破常规、及时响应，而非一味墨守陈规•两种人永远原地踏步：一是不肯听命行事的；二是只听命行事的。第22页迪智成咨询经销商如何用好人逐步优化组织结构建立组织的基本运作规范进行目标管理与过程指导科学的考核与人才任用第23页迪智成咨询建立组织的运作规则避免“过度管理”，建立有机性组织–“刚性”与“柔性”的平衡–应对变化、个性化服务简单即有效，报表体系尽量删简真正掌握目标管理如何进行有效的考核和指导第24页迪智成咨询学会组织化运作1.根据分工确定组织架构2.界定部门职责：部门目标、任务、责任、工作内容等3.说明岗位职责：岗位的目标、职责、任职资格等4.确定核心流程，并编制规范（有4个要素：环节、责任人、时间、操作规范）第25页迪智成咨询促进团队协同不断优化流程–减少不创造价值的环节–落实责任主体–尽可能缩短时间–细化操作规定基于分工的协同，打破部门界限，根据流程运行第26页迪智成咨询简单高效的信息简单及时的业务信息设计实用的报表体系强调责任、落实到人加工整理、分析使用及时更新、坚持不懈第27页迪智成咨询计划指导考核激励MBO学会目标管理第28页迪智成咨询目标管理过程制定销售目标销售目标分解检查、控制、指导评估、考核具体工作计划有效激励第29页迪智成咨询做好目标的沟通1.指明问题以及期望目标2.设想各种各样的方法和策略3.制定行动计划4.设定时间期限5.建立任务完成标准6.给其提供必要的资源7.强调目标的权威第30页迪智成咨询有效的工作计划制定1.以正确的目标和策略为前提2.迫使自己按照计划行事3.有效管理自己的时间4.不断地检查、纠正5.确保始终在做正确的事第31页迪智成咨询What（要做什么）Why（为什么要做）When（何时做）Where（何地做）Who（谁来做）How（如何做）Howmuch（需多大代价）工作计划的7要素－－5W2H第32页迪智成咨询如何进行过程管理跟进检查，收集信息；衡量工作进度及其结果；评估结果，并与工作目标进行比较；及时向下属反馈结果；对下属的工作进行辅导；在追踪的过程中发现严重偏差，找出和分析原因；采取必要的纠正措施，或者变更计划。第33页迪智成咨询科学的考核与评价对每个岗位、部门都有客观、公开的考核标准–量化的和非量化的、结果和过程的事先明确评价标准将结果与目标进行对比，评出优、良、中若干等级评价结果与激励挂钩第34页迪智成咨询经销商如何留住人战略规划、发展共享——事业留人文化建设、有效沟通——感情留人短期与长期结合的激励机制——利益留人合理的良性流动第35页迪智成咨询文化建设与氛围营造文化与愿景：–“三一工程”，描绘蓝图–老板提升与修养氛围的营造：–形成开放、民主、柔和的组织气氛–增加凝聚力，增强员工的归属感–以德服众优于以威压人第36页迪智成咨询基于团队的激励运用多种手段激励员工，各得其所形成具有竞争力的收入水平合理安排不同类别、不同层次员工的收入差距合理安排员工的稳定收入和非稳定收入合理安排团队与个人的收入平衡第37页迪智成咨询如何处理内部违规问题出现的基本原因：一、趋利性是人性的弱点之一。二、没有监督的权利必然产生腐败。三、利益分配不合理，严重抑制积极性，促使剑走偏门。四、一线营销队伍业务工作性质影响五、奖惩体系不完善，领导不重视，风气逐步恶化。第38页迪智成咨询如何处理内部违规一、加强企业文化建设，提高销售人员忠诚度二、完善内部管理制度，适度加大监管稽查力度三、建立合理的激励机制，注重效率与公平四、重视外驻经理的教育，提高其管理水平和业务能力五、保持一线销售人员的合理流动性六、奖罚分明，把握尺度，严肃处理违规事件第39页迪智成咨询长期的激励机制各种中长期的激励安排：–基于服务年限的福利保障–基于职业生涯的培训计划–适度开放股权，共享发展成果–鼓励优秀员工的内部创业即使离开，也保持良好关系，流而不失第40页迪智成咨询三、老板自身的提升1.成为区域市场规划者2.成为有效的管理者3.成为有影响力的领导第41页迪智成咨询成为区域市场规划者深入市场，保持质感提高决策水平、明确队伍方向–建立全新的营销观念–区域市场的全盘规划–策略精准与整合运作–竞争格局掌控与应对–资源的统筹与调配第42页迪智成咨询成为有效的管理者学会通过他人的努力实现目标学会管理的方法与技巧–明确目标与责任–指导和分解计划–促进团队协作–学会开会和研讨–把握管理的适度与平衡第43页迪智成咨询成为影响力的商户诚信和规范，树立良好的口碑经营独到，作一个挣钱的商户维护经营环境，处理好相关关系，和气生财求同存异，舍小得大，宽容以对为用户排忧解难，多做一点份外的服务第44页迪智成咨询成为有影响力的领导领悟领导的真谛防止责任病毒，决不作自己不该做的琐事开阔视野，不断学习掌握团队的成长阶段，适时指导第45页迪智成咨询如何有效管理下属让部属明确工作目标、业绩要求，考量标准；让下属有明确的利益预期和处罚；让激励符合其需求；协助下属达成目标，排忧解难、服务指导；信任和合理的授权；建立和维护团队，创造愉快的工作氛围第46页迪智成咨询不同成长的阶段与领导风格情境领导High能力LowD1D4D3D2Low意愿High意愿高，能力高意愿高，能力低意愿低，能力低意愿低，能力高第47页迪智成咨询四种领导风格支持型低指挥高支持教练型高指挥高支持授权型低指挥低支持指挥型高指挥低支持指挥性行为支持性行为第48页迪智成咨询个性化的领导风格员工发展层次对应的领导类型阶段一：低能力、高意愿指挥型：组织、监督和控制阶段二：些许能力、低意愿教练型：指挥、支持阶段三：高能力、变动意愿支持型：赞扬、倾听、辅助阶段四：高能力、高意愿授权型：授权、保留第49页迪智成咨询D1意愿高能力低特点：从事新工作都会处于的阶段对工作充满好奇，热心，积极；极强的学习意愿，常表现出强烈的自信心不能实事求是地正视问题和困难，言过其实熱忱的初始者第50页迪智成咨询初始者的激励方法不需要太多的鼓励或赞美;激励方式:明确的工作指导，指导愈频,意愿愈高，绩效渐好指挥型领导风格——高指挥，低支持•明确目标和指示，严格监督执行，高度控制•为下属制订详细计划，并告诉5W1H•但不提供支持性帮助，不倾听建议、意见和困难第51页迪智成咨询D2意愿低能力低梦醒的学习者阶段特点：下属失去了工作的新鲜感对自己的专业能力没信心对未来憧憬的破灭，产生挫折感第52页迪智成咨询梦醒者的激励方法激励方式：•当面赞扬和正面激励•具体明确的回馈，提升意愿教练型领导方式——高指挥，高支持•明确目标和指示，严格监督执行，高度控制•为下属制订详细计划，并告诉5W1H•倾听意见，引导思路，使下属参与作决策•建议指导，示范但不替代第53页迪智成咨询D3能力高意愿低阶段特点：下属能力