经销商的选择新

代理商/经销商的选择经销商的确立是新市场开拓过程中最重要、最关键、最需要慎重的一个环节。如果选择到一个好的经销商，市场的拓展和品牌的提升将很快步入良性循环。经销商一旦选择失误，更换经销商时将相当麻烦。特别是新市场一旦第一个经销商没做起来，后面的市场开发就会变得更加困难案例：背景：A公司是一家中小型的食品饮料公司，主要产品是X品牌系列的乳酸奶饮品。随着近几年的奶类市场的扩大，A公司也准备大干一场，准备进军附近几个省份的市场。经过一系列的准备和调查后，准备把南方H省做为突破口。并委任有多年大批发经验的张经理做为H省业务的负责人。张经理接受任务后，按照过去做市场的习惯和思路制定了一份经销商开发计划。他的计划基本思路：1。准备好公司的具体经销商方案、市场策略。2。通过各种方法（如朋友介绍，各种媒体，H省大型批发市场）来对H省饮料行业的经销商先做一个大致的了解。3。掌握了H省饮料行业经销商的基本情况后，圈定几家侯选，再对这几家经销商进行重点考察。然后从中挑选一家实力最强，行业经验最丰富的做为主攻对象。张经理到了H省后，经过两周的调查，最后确定了B经销商为A公司X品牌系列的乳酸奶饮品省总代。他的理由有下面几点:1.B是H省饮料行业实力、规模、资金最强的经销商之一。2.B是H省做饮料行业最早，做得时间最长的，所以经验也是最丰富的。3.在公司提出首批打款20万并要求现款现货时，B答应的最爽快。4.B不但做批发，自身还拥有两家小型超市。得到总部同意后，张经理代表公司与B经销商成老板签订了省总代合同，并与B经销商开始了合作场景1：时间：签合同的第二个月底地点：A公司总部张张经理办公室张经理手里拿着电话，满面笑容的对着电话里的人说，成老板啊，你们卖得真不错啊，两个月就进了50万的货啊，我老张感谢你的支持啊。场景2：时间：签合同的第四个月底地点：B公司成老板办公室成老板正翘着二郎腿一晃一晃的对电话里的张经理说道，我说老张啊，不是我不拿货，是现在货实在不好走啊，要不你过来看看吧。场景3：时间：签合同的第五个月初地点：B公司成老板办公室张经理满面愁容的对成老板说，这样下去不行啊，到底哪出了问题？成老板随口吐了个烟圈，说道，难啊，我仓库里还压了30万的货啊，除非。。。。。。张经理从成老板吞吞吐吐的话里似乎看到了希望，一连声的问到，除非怎样。＂除非你们把每件货再降价5元给我，再在我们这做做电视广告，我就有把握做起来＂。成老板慢条斯理的答道。最后，张经理为了保住此市场，不但每件货下调五元钱，而且库存的近30万也给了相应的补贴，经过调查才明白，不是该产品不好卖、而是经销商为了套公司的“政策”，做出“进货猛”、“销量大”的假象，其实，虽说两个月做了50多万销量，但其中的30万却是库存。没多久，在A公司所在地C省出现冲货，经调查，窜货的源头出在H省。再后来，这样的事情不断发生，由于无法控制B经销商，最后，不得不暂时放弃了该市场。分析：在这个案例里，张经理在选择经销商时步入了几个误区误区1：没有仔细研究经销商经销此产品的心态。B经销商是一家起步较早的饮料批发商，早年由于靠着胆大和眼光，很快积累了第一桶金，但现在市场环境改变了，B仍抱着过去那种坐商的传统经销思维没有改变。提高销量靠打价格战，赚取利润靠对厂家压价，窜货。经销A公司X品牌产品也是抱着这种心态，张经理选择B经销商，造成X品牌在H省的失败是必然的。误区2：规模大的经销商就是好的经销商，经销商实力越强越好分析：选择经销商时，不能一味强调经销商的规模、资金和实力。实际情况是，经销商实力越强，企业就越不容易掌握销售决策权和主动权。原因在于：1.实力强大的经销商很可能会同时经销竞争对手的产品，并以此作为讨价还价的“筹码”。2.实力强大的经销商不一定会专注于某一个品牌产品。3.实力强大往往是经销商要挟企业的资本，企业很可能失去对产品的控制权。误区三：经销商资历越深越好，经验越丰富越好任何经验都是在特定营销环境下形成的。当营销环境发生变化，经销商若老抱着以往的经验不放，这时候资历和经验不仅没有实际价值，还很有可能成为包袱。正是由于这种包袱，世界上最好的马车公司没有变成汽车公司，世界上最好的飞机公司也不是由汽车公司演变而来的。对于企业来说，经销商有一定的营销经验固然好，但最重要的是，不要刻意把营销经验作为一项固定标准。只要经销商愿意接受企业的培训，愿意接受企业的营销理念，那双方就有了合作的基础。误区四：选择经销商时，只看对方总体销量，没有对经销商的网络价值进行评估在本文中的案例中，B做为传统的经销商，拥有的是一些传统的批发网络。不重视终端网络建设，产品没有真正快速而准确有效地进入下游的终端网络，，在流通的环节中没有达到最终消费的状态，在某种意义上讲，也只是用这种方式转移了一下库存而已。那到底该如何选择经销商呢？选择经销商的思路，原则，标准是什么呢经销商选择的原则厂家选择经销商，犹如找对象拍拖，经过一番耳鬓厮磨，双方步入神圣的婚姻殿堂，那一阵子，有的是幸福，然而更多的时刻却是剪不断理还乱的柴米油盐的烦恼。厂商双方一开始就像恋爱中的男女，刚接触时被短暂的幸福（短期的利益）蒙蔽而回避了对方的缺点（合作需要解决的种种现实问题），缺乏牵手同行的诚意（尔虞我诈互不信任的意识）最终只能导致痛苦收场，不欢而散，婚姻幸福指数大幅跌落。不仅会失去了双方的共同市场—这个温馨的港湾，可怕的是甚至会留下许多后遗症，从而影响企业长远的目标，费时耗物。1、全面考评原则。选择经销商时要全面考查。考评经销商的人力、运力、资金、知名度；考评经销商对做终端市场的意识是否强烈（行商），是否是那种坐在家里等生意上门的老式经销商（坐商）；考评经销商是否有足够的网络，现在代理的品牌做得怎么样；考评经销商自身经营管理状态如何；考评同业（其他厂家）、同行（其他批发商）对经销商的评价，是否有带头低价窜货、截流费用、截流货款等行为。2、策略匹配原则。厂家在开拓新市场，选择经销商之前，应该思考这些问题：现在介入这个市场上卖什么产品？在哪些渠道销售？以后会跟进哪些新产品？下一步是否会扩展该经销商销售区域？在经销商筛选过程中要综合考虑给自己市场策略的连续性做好伏笔。否则，今天选择的合格经销商明天可能会成为障碍。如：经销商可能卖中低档白酒业绩很好，但对中高档白酒产品却无能为力，原因是中高档白酒多走团购、酒店渠道。而擅长卖中低档白酒的经销商多走零店、批发渠道（在团购、酒店无成熟网络），尤其做大卖场要求经销商有充足的资金实力（大卖场压款一般是销售额的5—8倍）、充足的运力、和一般纳税人资格（开增值税发票），专做零店、批发的经销商很难迅速实现渠道转型，担负起中高档白酒市场开拓的任务。3、合适的才是最好的原则。多数厂家选择经销商都是用“最好”而非“最合适”的标准来衡量的！“最好”！这正如热恋中的男女一样，由于“光环效应”在作怪，眼中只有对方的亮点、优点，而经过深入接触，逐步了解对方的缺点和问题之后则郁郁寡欢，同床异梦，最终就是不欢而散，苦果自咽。合适的才是最美的，有专家总结过：国内市场有这样的一个有趣的现象，大经销商找小厂家，小经销商配大厂家，就如富家小姐找个穷小子成婚，村姑找个豪门少爷成婚一样。这反映了厂家对经销商所扮演角色的不同认知。小经销商自己做市场的能力很差，因此希望能找到全职全能的“太太”，希望这个“太太”既可以承担产品生产出厂到铺货上市的一切职能，产品可以一下子覆盖所有目标市场并实现销售。大经销商自己做市场的能力很强，需要的是能完全受控于自己的“小鸟依人”。选择经销商不是越大越好，经销商越大往往越难控制，而且砸价冲货“潜力”也越大，另外大经销商其代理的品牌多，很难对一个厂家的产品投入“专注感情”。当然，经销商也不能选的太小，从大小权衡的角度去看，选择经销商就像是结婚找对象，财大气粗的不一定好，没有面包的爱情，也不现实。合适的才是最好的。何谓合适？企业在开发新市场前首先应明确区域目标、渠道目标，明确自己要让经销商在多大的区域、在哪些渠道做销售。其次企业根据目标市场规模，目标渠道的特殊要求如：网络、资金、运力，考虑经销商必须具备的实力--经销商至少要能够满足及时给这些目标区域和渠道，及时供货及时服务。经销商选择的思路1.不要被经销商的所谓“实力”（人多、车多、网络大、钱多）所蒙蔽。经销商实力越大往往越“不听话”，合作意愿应该作为选择经销商的基本条件，不管对方条件再优秀，如果他对你的品牌不能产生认同、对公司的理念不认可，就不可能全情投入，更不可能对你的产品有忠诚度。如同结婚找对象，财大气粗的不一定合适，要紧的是他到底爱不爱你。2、要分析经销商的实力（网络分布）是否和企业的目标市场相符。如：你是要在超市、酒店销售，而销商的网络却在二批、零店，他的网络再大你也用不上。企业在进入一块区域市场选择经销商之前要谋定而后动，先考虑我的产品要在这块市场哪个渠道、哪些售点销售、哪些区域销售（如：我的产品要在市区的所有士多店、超市、学校售点售卖，主渠道是超市）——这就是你的目标市场，然后再去到这些目标市场目标终端售点拜访，了解哪几个批发商在这些售点知名度高、信誉好、再从中逐一遴选最后确定，代理商/经销商的选择标准代理商/经销商就好像企业的销售经理，把产品交给一个好的分销商，销售工作就比较顺畅，管理工作也比较容易，反之就增加销售的风险性。不仅市场很难打开，而且会造成很多麻烦。厂商必须建立自己的分销商选择标准——并尽可能将这个标准细化落实到具体指标、具体动作，指导自己的业务人员有效地工作。分销商的选择标准因不同行业、不同区域而变，大体上包括实力、管理能力、行销意识、合作意愿、口碑等几个方面。一、实力认证具体需了解问题注释库房面积如果他的销售额很小，就不会租太大的库房库存量通过他现有的产品库存，可以推算他大概的库存资金和流动资金。财务状况可与店主闲聊，了解他的流动资金和应收账款情况，也可向同行其他商户询问、向其他厂方业务代表了解。运输力市内终端掌控需要人员、车辆，外围乡镇的开发更需要。那么这位经销商有几辆车，几个司机？知名度走访几十家零售店问他们：“某某批发部你们知道吧？你们平时从哪里拿货？”再走访超市、餐饮等其他渠道了解同样的问题。如果该客户在各渠道的售点知名度高，而且大多数售点都由他供货，就可以证实他的销售网络比较全面、有效。实力考证是第一步，很重要，但不是全部，如同选员工不能唯文凭论是一个道理。二、行销意识如果一个批发商对自己经营的各品项业绩、赢利状况清楚，对当地市场的基础资料特点熟悉，并且积极拜访售点，增强客户服务，强化自己的销售网络，那么行销意识检测这一关就算顺利通过。需要了解的问题注释对自己的经营状况是否熟悉不少经销商现在仍然是一种原始的经营状况，凭感觉进货、扔进库房、卖货、月底盘账，看输赢。问他各品项每天（甚至每个月）卖多少？各品项的利润率如何？应收账款比例是多少？这半个月赢利了没有？对当地市场的熟悉程度有些客户就会给你讲：“特点？能有啥特点？咱这儿是个穷地方，啥便宜就买啥，其他的没什么特点。”也有些客户可以告诉你，这个市场包含多少市、多少县、总人口多少、城市人口多少、哪个市富、哪个县穷、那个县是三省交汇之地，所以经常出现窜货假货，但吞吐量很大。哪里有大企业、哪里有大家属区……。批发户是否对当地的市场规模、行政区划、基础资料、市场特点有较好的理性认识，标志着他的经营、管理、营销理念的成熟程度。对送货、铺货的态度，对下线客户的服务程度对下线客户是仅仅送货还是订货、送货、陈列、理库存、布置广宣品、处理客诉一条龙服务？当你和他谈起设总分销时，他对你提出的要求是“你要给我赊销”还是“你要来人来车帮我铺货”？对铺货的重视程度、对编织网络的重视程度、对售点的周期性拜访和客户服务程度是一个批发商行销意识的直接反映！需了解问题注释批下设阶次该客户对终端售点有无直接掌控力？最理想的销售网络是首先在批发市场有固定客户网络帮自己扩大产品覆盖面，同时又有超市、酒店、零售店等各渠道的直营队伍直控终端。了解方法：直接询问；向