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动作分解培训李志起营销服务机构经销商管理市场背景经销商管理很重要，很复杂，但是正在被轻视从全国市场角度看，目前渠道的主流绝对不是商场超市，销量还是要靠经销商、批发商和零售商来完成。经销商很重要，因为他们才是区域市场的真正的操作者，可以毫不夸张地讲，有什麽样的经销商，就有什麽样的市场！经销商管理企业需自省“国内经销商素质低，无序竞争严重，经销商客大欺厂”出现这种情况，根子在企业自身，问问自己：我选择经销商是按既定标准，认真考查？还是只要有钱进货，来者不拒？我的经销商政策是否避开了“高销售者高返利”的误区？我能定期掌握各地经销商的库存吗？我了解各地经销商的出货网络和出货价格吗我的员工接受过“如何有效管理经销商”的培训吗？……市场背景思路与模块设定端正观念，认识厂商关系实质明晰经销商选择思路思路落实为六大标准六大标准细分为32个具体动作动作延伸到评估工具，引导业务代表的努力方向进一步落实动作流程，给学员更感性的认识：到陌生市场按什麽流程选择经销商学会促成“准经销商”合作意愿的24个具体谈判技巧和标准话术掌握拜访老经销商的具体动作流程掌握经销商返利/奖励/财帐政策制定/业绩分析等企业行为的具体技巧破解经销商管理常遇到的营销残局建立正确观念正视厂商关系第一篇课前自我测试题1、厂家经销商的关系实质是什麽？可以用比喻的方法。2、在厂商交易中，厂家希望经销商做哪十件事情？3、业务代表“管好经销商”的标志是什麽？业务人员在厂商关系问题上的认识误区极左派（目前这种业务人员已经越来越少）观念：厂家和经销商之间是买卖关系、贸易关系。行为：千方百计，花言巧语让经销商压货，只要销量任务完成，货款追回来就万事大吉、不见踪影。至于经销商的货卖得怎样、卖什么价格、卖到哪里去了、有没有即期的危险……，一概与我无关！极右派：（80%以上业务人员属此行列）观念：经销商是客户、客户是上帝。经销商管理就是做客情、做客情就是做江湖义气、酒量大销量就大、关系好销量就好．行为：标准化操作、“以客为尊”、“业务技能熟练”、“善于双赢”、“大智若愚”业务人员在厂商关系问题上的认识误区两类业务人员在经销商管理方面的结果：极左派：只顾压货没有服务，经销商甚至会对厂家（业代）产生轻视、怨恨的情绪（厂家不负责任，老是让我多进货，卖不动他们一点也不管）。极右派：与经销商私人关系倒是不错，但对经销商的管理只停留在“讨好”客户的层面。业务人员在厂商关系问题上的认识误区两种做法都会产生的不良后果：1、厂家业务代表的市场工作仅限于经销商拜访，对经销商下线市场的网络、库存、价格……一无所知，市场完全被经销商反控。2、厂家的各种终端促销资源完全交给经销商执行，没有辅导、没有监控，导致促销不能有效落实，终端表现无法提升。3、不能有效制止经销商的冲货砸价等恶意操作，市场价格秩序混乱业务人员在厂商关系问题上的认识误区从业务员角度看，厂商之间的关系到底该如何定位？“鱼水关系”、“夫妻关系”、“双赢关系”……?六个字总结：“斗智”：引导经销商按厂家市场策略行事“斗勇”：制裁恶意操作、不听劝阻的客户“斗狠”：对恶意扰乱市场、拖欠贷款的客户要及时坚决取缔乃至诉诸法律业务人员在厂商关系问题上的认识误区厂家和经销商之间的利益差异经销商想跟厂家要的条件：1)资金风险先赊货，后付款。低价格，高返利。单次进货量少，回转快。随时可以退货。2)更大的独家经销权最好是“中国总代理十年不变”；3)更多的支持厂家更多的人力投入。更多的推广费、广告、促销支持；4)更好的服务产品质量没问题，客诉出现厂家及时出面处理。及时的送货、不良品调换。5)其他厂家给经销商更多的培训辅导。品牌力强经销商有面子。产品能弥补经销商现经营产品线的不足……。厂家和经销商之间的利益差异厂商交易之中厂家最想要求经销商做的是什么？1)降低厂家成本先付款、后提货。按厂家价格执行，不得砸价、抬价。最好整车进货，减少厂家的配送成本。产品销售和库存管理细致，尽量别出现退货。2)更专注的投入我给你“独家经销权”但你最好“经销独家”只专心做我这一种产品。3)更大的市场推广力经销商最好有成熟的网络，充足的人力、物力，厂家不必有太多的投入，经销商就能自行推广市场。4)更好的配合力度经销商最好能“完全配合”厂家的市场策略。不窜货、不砸价、全品项销售、认真执行厂家的促销方案……。厂家和经销商之间的利益差异经销商常会给厂家带来很多负面影响拿着独家经销权，却不“经销独家”，对本品关注度不够，甚至“假意经销”，拿着你的经销权然后集中精力卖竞品（竞品利润高）。冲货、砸价、抬价、截流各种费用。只做畅销高利润产品，不做新品推广。运力、人力、资金不足，制约厂家市场发展；不给卖场供货，怕压资金；不给小店送货，怕运费划不来。网络反控在经销商中，经销商挟市场以令厂家，不断给厂家提无理要求……。厂家和经销商之间的利益差异厂家伤害经销商的常用方法：爆仓：厂方业务人员给经销商压货过多，产品即期过期又无法退货断货：经销商辛辛苦苦推广新产品，正当销势上升要“收获”的时间，厂家断货导致利润损失价格损失：厂价下降造成经销商库存产品贬值；厂家市场控制不力，冲货砸价泛滥造成价格倒挂，库存产品贬值兑现折扣：返利/运补/经销商垫付的促销费用不能及时兑现产品质量问题，假货太多厂家怂恿经销商大量赊销铺货造成货款无法及时结回厂家频繁更换经销商……厂家和经销商之间的利益差异厂家为什麽要用经销商开拓市场原因：1、人手不够：2、市场不熟悉：3、成本太高：4、部分市场厂家无法直营依托经销商做市场的发展趋势为：1.企业刚刚进入陌生市场，直营成本太高，所以利用经销商的力量低成本进入市场实现销量。2.随着企业的实力和对当地市场熟悉程度的加强，大多数企业不会受控于大经销商，而是会逐渐加大厂方人员投入，划小经销权执行密集分销，继而成立办事处、分公司、直营市场增加市场主控权。3.厂家对市场只可能“有限直营”，大多数超市的供货和千千万万零售店的配送还是要依靠经销商来完成。厂家为什麽要用经销商开拓市场厂商关系实质（一）经销商是厂家进入陌生市场的入场券理念：1、厂商博弈，过河拆桥是必然结局2、商业不应该有报恩情节，不要让友谊承担责任动作：1、作为业务员，新市场开发选择经销商更慎重，要寻找真正可以帮助企业迅速开拓市场的客户(不要动不动就换经销商）。2、在后期市场管理过程中，一定不要注意深入一线，辅导经销商进行终端销售，同时把经销商和当地重点客户的分销网络掌握在手中。厂商关系实质怎样去抓经销商的下线网络？1.执行预售制，掌控终端说明:厂家在经销商所在城市派驻销售人员成立办事处，帮经销商拜访批零客户超市卖场，拿订单做市场维护，商品流由厂家完成，经销商实际上是个物流和财务流。优点：终端完全厂家手中，经营非常主动缺点：成本高，管理难度大，当地办事处主任有可能被经销商搞定2、通过促销活动掌握终端网络名单说明：1、帮经销商召开当地客户的订货会2、“批发积分奖励”优点：成本低，资料建立迅速缺点：失真率较高，而且操作都是以经销商为主体，厂家建立的仅仅是数据资料，没有客户信任度，没有客情。厂商关系实质3、业务员遍访客户，建立网络资料和初步客情说明：业务员在拜访经销商的同时跟车拜访下线客户，对大客户格外“关照”，硬把档案建起来。优点：这个防范不仅建立数据档案，而且是绝对的一手资料，跟客户直接见面，一对一沟通，建立初步客情，将来切入会相对容易。缺点：这个方法比较笨，进度缓慢，要求业务员必须敬业。厂商关系实质4、建立封闭通路说明：全封闭通路半封闭通路优点：一旦建立封闭通路，整个上游网络就处在厂家控制之下，砸价蹿货就会减少。缺点：全封闭通路就意味着批发商数字的减少，经销商销售机会减少，如果产品本身销不快、利润不高，全封闭通路就没有任何凝聚力。在半封闭通路中建立分销商是个不错的方法，但是一般在分销商建立期间会遇到两层阻力：其一，经销商会感觉到“死期”将近不愿配合；其二，分销商会觉得这个色有点像“二奶”不像“原配”，而不愿屈就。厂商关系实质5、帮经销商建立电脑管理系统说明：有实力的大厂家会帮助经销商建立电脑管理系统与厂家联网，从而在帮助经销商提升管理水平的同时，将经销商的一切财务资料、储运资料、客户资料、销售动态等全部抓在手中。优点：经销商几乎完全被厂家“收编”了，稍有风吹草动厂家里可能闻风而动。缺点：这个方法只适合相当成规模的企业，可口可乐推行这个做法，上SDS（销售分销系统），推了四五年才初见成效，投入很大，一般的中小企业只有看完咂着嘴羡慕的份儿。厂商关系实质（二）经销商是厂家的销售经理说明：厂家寻找经销商主要是为了利用后者成熟的网络把产品迅速输出去。把经销商的网络纳入厂家的销售网络之中，在当地真正的销售工作是由经销商的人、车、物、钱、网络等资源实现的，经销商才使当地真正的销售经理，厂家的区域经理实际上是个经理“助理”。动作：业务人员拜访经销商，通过说服、沟通、培训去引导、牵制这个“销售经理”（经销商）更积极更主动地用他打各种资源去销售公司产品。厂商关系实质（三）经销商是厂家的商业合作伙伴说明：经销商跟厂家在很多根本利益上是不一致的，它们之间是商业合作伙伴。厂家业务代表是代表厂家来跟经销商谈生意的，在厂商利益一致时要对经销商热情服务大方扶持，尽可能减少厂家违规操作给经销商带来负面影响，帮助经销商创造效益；在厂商利益发生冲突时，则要坚持原则，维护厂方的利益。动作：业务代表和经销商的“交情”是有前提的：你能和厂家精诚合作，咱们就是朋友，你要是反戈一击，我也会翻脸无情。厂商关系实质思考1、经销商与厂家的利益常常相反，请举出五个例子来。2、厂纪与经销商的三层关系是什麽？3、在厂家迅速掌握经销商下线网络的五个防范和七个动作中，你觉得自己可以用哪一种？4、业务代表管好经销商的标志“在他的资源为你所用的基础上实现双赢”，请你反思一下自己的经销商管理工作又没有做到这一点，你占用了他多少资源？你打算如何改善？新经销商的选择第二篇1、你认为经销商选择有哪些标准？2、反问自己：能不能把自己提出的经销商选择标准落实到动作（问什麽话、做什麽事、看什麽数据，以验证经销商符不符合着搞准）上？如果觉得可以——写出来试试看，如果觉得不行——反思一下为什麽总是不能“从理念到动作”。3、你认为选择经销商的时候学要不需要考虑他做生意的思路是否先进。如果需要，那麽你现在试试看，把这个理念落实到动作——具体用什麽动作才能判断这个经销商的思路是否先进。4、回忆一下自己因经销商选择不当造成市场损失的案例，将其简要地记录下来，并思考个中原因。课前自我测试题思路一：选择经销商就像选员工，要严进宽出要慎重行事，全面调查，经销商一旦选定，就要尽可能地通过销售证词、促销支持、厂方人员的具体工作等方式去激励经销商更好地径行合作。如果经销商选择的轻率，合作一段时间发现“不合格”要更换，这是市场已经被做乱、冲货砸价已经泛滥、超市已经开始将产品清场、通路已经有较多的即期/破损。此时更换经销商，重新启动市场，需要面对这麽多遗留问题，你会发现，拯救一个做乱的市场笔启动萨格新市场还难。选经销商要全面考查起：1、实力：经销商的人力、运力、资金、知名度2、行销意识：经销商对做终端市场的意识是否强烈，是否是那种坐在家里等生意上门的老式经销商3、市场能力：经销商是否有足够的网络，他现在代理的品牌做的怎么样思路二：选择经销商时考评要全面4、管理能力：经销商自身经营管理状态如何5、口碑：同业（其他厂家）、同行（其他批发商）对经销商的评价，是否有带头冲货砸价、截流费用、截流货款等行为6、合作意愿：经销商是否对厂家的产品、品牌有强烈的认同，是否对市场前景有信心——没有合作意愿的经销商不会对这个产品积极投入思路二：选择经销商时考评要全面营销是谋定而后动的行为，企业在开发一块新市场选择经销商之前，首先应该思考的是：“我现在会在这块市场上卖什么产品？在哪些渠道销售？我两年内会跟进哪些新产品？下一步是否会延伸扩大该经销商销售区域？”在经销商筛选过程中要考虑以上因素给自己下一步的市场策略做好伏笔。否则，今天选择的合格经销商明天可能会成为障碍。思路三：选择经销商要与