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经销商管理与区域市场开发欢迎您的到来！4P之中最核心的依然是产品!1.该产品将用于2.该产品也可用于3.该产品不会用于以上三项均涉及市场定位、应用领域、目标客户4.该产品将通过渠道来销售5.该产品的售后服务计划和方式6.该产品的生产制造计划和方式7.该产品的销售预测和回报率产品定义:找到产品一定畅销的原因内容提要销售渠道的结构与角色定位1.销售渠道是什么2.相关定义3.渠道的角色与功能4.代理商类型销售渠道的开发1.设计销售渠道2.拟订分销策略经销商管理与激励1.为何把业务交给经销商2.管理难题3.定期审核4.如何激励经销商化解渠道冲突1.渠道冲突的类型2.渠道冲突的原因3.渠道冲突的解决方法4.研讨:如何解决窜货的烦恼建立伙伴关系1.五项原则2.销售人员所需技能营销渠道定义营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。销售渠道扮演什么样的角色?企业如何选择自己的目标市场?市场规模越大,机会越多吗?为什么要进行市场细分?资源有限供求关系竞争状况用户状况消费者的分化与差异性目标客户得到极大的满足在局部战场/地区形成优势123“企业只为部分人服务”强手如林，中小企业如何生存？不做市场细分市场细分之后统一大市场ABCDE主流市场次主流市场非主流市场假定：用户无差异假定：用户需求不同企业形象与鲜明的品牌定位宝马–驾乘宝马,其乐无穷强调开车的愉悦和刺激奔驰–典雅,气派,舒适,技术强调地位和舒适性富豪–没有安全,豪华只是多余的奢侈强调安全,安全,安全他们是竞争对手吗?他们卖的是什么?中间机构的类型经纪人一个中间机构，其工作是把买卖双方汇集在一起，它没有存货，但需要参与融资和承担风险。服务商一个中间机构，它参与分销过程，但不拥有商品所有权，也不谈判采购或销售。制造商代表一个公司，它代表几家制造商并销售商品。它受数个公司雇用，代替或增强它们的内部销售力量。经销商一个中间机构，它购买商品，取得所有权并出售。零售商一个商业企业，它直接向自用和不是商业用途的最终消费者出售商品或服务。〔销售〕代理商一个中间机构，它为顾客寻找对象和谈判，维护生产商的利益，但对商品没有所有权。销售队伍直接受公司雇用的一群员工，根据公司要求出售产品和服务。批发商〔分销商〕一个商业企业，它为了再出售或商业用途而出售商品或服务。渠道的功能营销渠道的成员执行了一系列重要功能：1，信息：收集和传播营销环境中有关潜在和现行的顾客、竞争对手和其他参与者及力量的营销调研信息。2，促销：发展和传播有关供应物的富有说服力的吸引顾客的沟通材料。3，交易谈判：尽力达成有关产品的价格和其他条件的最终协议，以实现所有权或者持有权的转移。4，订货：营销渠道成员向制造商（供应商〕进行有购买意图的沟通行为。5，融资：获得和分配资金以负担渠道各个层次存货所需的费用。6，承担风险：在执行渠道任务的过程中承担有关风险（库存风险等〕。7，物流：产品实体从原料到最终顾客的连续的储运工作。8，付款：买方通过银行和其他金融机构向销售者提供账款。9，所有权转移：所有权从一个组织或个人转移到其他组织或人的实际转移。代理商的类型1，佣金代理2，买断代理3，保证代理4，赊销代理5，代销代理内容提要销售渠道的结构与角色定位1.销售渠道是什么2.相关定义3.渠道的角色与功能4.代理商类型销售渠道的开发1.设计销售渠道2.拟订分销策略经销商管理与激励1.为何把业务交给经销商2.管理难题3.定期审核4.如何激励经销商化解渠道冲突1.渠道冲突的类型2.渠道冲突的原因3.渠道冲突的解决方法4.研讨:如何解决窜货的烦恼建立伙伴关系1.五项原则2.销售人员所需技能渠道设计的三要素1，渠道的长度:销售网络长度是指为完成企业的目标而需要的网络层次的数目。2，渠道的宽度:销售网络的宽度是指在销售网络中每一个层次上所需经销商的数目。3，权利和义务:5，渠道级数(NumberofChannellevels）制造商制造商消费者工业品顾客零售商零售商零售商中盘商批发商批发商工业品经销商制造商代表制造商分销机构短网络的优缺点优点:短网络的优点在于企业对其控制能力很强。例如企业直接把产品卖给消费者，就不存在不正当竞争，就不会存在经销商之间压价、倾销、窜货这些问题。如果企业采用直营制，像可口可乐一样直接面向零售店铺货，那么就不存在降价倾销、窜货的问题。缺点:短网络最大的特点，也就是它的缺点：分销能力差。例如在上海市场上有4万家左右的零售店，如果企业要想直接面向4万家零售店铺货，那么企业该需要多少人呢？企业该需要多少费用呢？企业该需要多强的管理能力呢？长网络的优缺点优点:企业的销售网络长，它的优点在于使企业的分销能力大大增强。缺点:企业的销售网络长也有它最重要的一个缺点：鞭长莫及。销售网络越长，企业对销售网络的控制能力就越差。中间机构的数目(渠道的宽度)公司必须决定每个渠道层次使用多少中间商。专营性分销:专营性分销是严格地限制经营本公司产品或服务的中间商数目。它适用生产商想对再售商实行大量的服务水平和服务售点的控制。一般来说，专营性的再售商同意不再经营竞争品牌。选择性分销:选择性分销利用一家以上，但又不是让所有愿意经销的中间机构都来经营某一种特定产品。一些已建立信誉的公司，或者一些新公司，都利用选择性分销来吸引经销商。选择性分销能使生产者获得足够的市场覆盖面，与密集性分销相比有较大的控制力和较低的成本。密集性分销:密集性分销的特点是尽可能多地使用商店销售商品或劳务。当消费者要求在当地能大量、方便地购买时，密集性分销就至关重要。渠道成员的义务条款和责任生产者必须确定渠道成员的义务条款和责任:价格政策:要求生产者制订价目表和折扣细目单。生产者必须确信这些是公平的和足够的。销售条件:是指付款条件和生产者的担保。大多数生产者对于付款较早的分销商给予现金折扣。生产者也可以向分销商提供有关商品质量不好或价格下跌等方面的担保。有关价格下跌所作出的担保能吸引分销商购买较大数量的商品。分销商的地区权利:分销商需要知道生产者打算在哪些地区给予其他分销商以特许权。对于相互服务和责任:必须十分谨慎地确定，尤其是在采用特许代营和独家代理等渠道形式时。拟订分销策略设计一个渠道系统要求建立渠道目标和限制因素，识别主要的渠道选择方案，和对它们作出评价。分析顾客需要的服务产出水平设计营销渠道的第一步，是了解在其所选择的目标市场中消费者购买什么商品、在什么地方购买、为何购买、何时买和如何买，营销人员必须了解目标顾客需要的服务产出水平――即人们在购买一个产品时想要和所期望的服务的类型和水平。渠道可提供5种服务产出：批量大小：批量是营销渠道在购买过程中提供给顾客的单位数量。等候时间：渠道的顾客等待收到货物的平均时间，顾客一般喜欢快速交货渠道，快速服务要求一个高的服务产出水平。空间便利：空间便利是营销渠道为顾客购买产品所提供的方便程度。产品品种：产品品种是营销渠道提供的商品花色品种的宽度。一般来说，顾客喜欢较宽的花式品种，因为这使得实际上满足顾客需要的机会更多。服务支持：服务支持是渠道提供的附加的服务（信贷、交货、安装、修理）、服务支持越强，渠道提供的服务工作越多。建立设计渠道的目标有效的渠道计划工作首先要决定达到什么目标，进入哪个市场，目标包括预期要达到的顾客服务水平以及中间机构应该发挥的功能等等。渠道目标因产品特性不同而不同易腐商品要求较直接的营销，因为拖延和重复搬运会造成损失。体积庞大的产品，要求采用运输距离最短，在产品从生产者向消费者移动的过程中搬运次数最少的渠道布局。非标准化产品，则由公司销售代表直接销售，因为中间商缺乏必要的知识。需要安装或长期服务的产品通常也由公司或者独家代理商经销。单位价值高的产品一般由公司推销员销售，很少通过中间机构。设计渠道的一般要求渠道设计应反映不同类型的中间机构在执行各种任务时的优势和劣势。渠道设计还受到竞争者使用的渠道的制约。渠道设计必须适应大环境。当经济不景气时，生产者总是要求以最经济的方法将其产品推入市场。这就意味着利用较短的渠道，取消一些非根本性的服务―因为这些服务会提高产品的最终价格。法律规定和限制也将影响渠道设计。选择渠道成员企业在设计好渠道后，需选择渠道成员，在选择时需考虑以下因素：经商的年数经营的其他产品成长和盈利记录偿付能力合作态度以及声誉如果中间商是销售代理商，生产者还要考虑其所经销的其他产品的数量和特征及其推销力量的规模和素质如果中间商是要独家经销的百货商店，生产者就要考虑该商店的店址，未来成长的潜量和顾客类型。内容提要销售渠道的结构与角色定位1.销售渠道是什么2.相关定义3.渠道的角色与功能4.代理商类型销售渠道的开发1.设计销售渠道2.拟订分销策略经销商管理与激励1.为何把业务交给经销商2.管理难题3.定期审核4.如何激励经销商化解渠道冲突1.渠道冲突的类型2.渠道冲突的原因3.渠道冲突的解决方法4.研讨:如何解决窜货的烦恼建立伙伴关系1.五项原则2.销售人员所需技能经销商的管理与激励为什么把业务交给经销商?经济效益处理前线问题节省业务运作时间以便增强战略性管理投资低熟悉地域状况信贷风险较低经销商管理的难题经销商的态度:大多数经销商最关心的是与供应商或另一个经销商的直接竞争.经销商管理的难题对供应商的限制:1.不能直接控制或影响经销商队伍和业务运营.2.经销商销售品种多样,不能集中于供应商的品牌.3.经销商更愿意促销自己的品牌及利润高的品牌.4.经销商不愿意披露销售和市场数据.5.销售人员对定单比对建立品牌更感兴趣.6.经销商一般缺乏专业的管理人员,管理系统.经销商眼中的好供应商有长远的经营目标相互信任接受因不同区域情况导致的不同贸易情况,更具弹性.了解自己的背景,实力及才能.提供经过正确培训的,稳定的销售人员进行支援.经销商期望供应商的销售人员真诚作好售后服务,不留后遗症能解决工作中的难题真实反映市场情况与自己合作良好从公司获得更多的支持能干立场与自己一致帮助自己创造更高销量,赚更多钱帮助作好计划与工作人员有良好的关系评价渠道成员生产商必须定期按一定标准衡量中间商的表现，如：销售配额完成情况；平均存货水平；向顾客交货时间；对损坏和遗失商品的处理；与公司促销和培训计划的合作情况。渠道改进安排生产者的任务不能仅限于设计一个良好的渠道系统，并推动其运转。渠道系统还要求定期进行改进，以适应市场新的动态。当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及产品进入产品生命周期的后一阶段时，便有必要对渠道进行改进。产品生命周期销售与利润导入大量广告投入市场领导者：教育消费者成长改进产品,寻求新的细分市场树立品牌形象降价？成熟竞争全面改进产品和营销战略衰退大量使用促销减少或停止投资利润销售时间业务组合明星产品问号产品金牛产品狗类产品市场发展趋势强弱强弱相对市场份额如何激励经销商马斯洛需求理论:自我实现社会价值情感\归属安全生存制定激励政策时双方的心态经销商所关心的1.信贷获得最高的供应商贷款.将信贷条款与其他供应商比较.为库存和为客户提供信贷筹集资金.2.折扣对大批量购买的奖励根据购买数量滑动调整比率.供应商的目的提供最低的销售信贷.鼓励及早付款降低信贷风险鼓励大批量购买降低在销售中断货的可能性制定激励政策时双方的心态经销商所关心的3.年终回扣对达到的数量给予奖励.对忠诚度奖励.推广供应商产品的奖励.4.最低订货量避免购买比必须量更多的库存量避免仓库空间不足和额外的人力.供应商的目的提供奖励,与公司一起发展全年计划吸引对方提供更多促销公司产品的机会在经销商的仓库里建立充足的库存,避免出现断货激励渠道成员激励或监督渠道成员的主要形式：强制力量:是表示当中间商不合作的话，制造商就威胁停止提供某些资源或中止关系。报酬力量:是指在中间商执行特定活动时，给予的附加利益。报酬力量通常比压力效果更好，但开支过高。法律力量:被广泛地应用于制造商依据合同所载明的规定或从属关系，要求中间商有所行动。专家力量:可被那些具备专门技术的制造商所用，而这些专门技术正是中间商认为有价值的。参考力量:产生于当制造商有很高