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经销商管理动作分解经销商管理的重要性、迫切性和复杂性1、经销商管理的重要性国内大多数企业没有广泛的设立严格意义上的分公司（设立财务、库房、销售功能），销售额90%以上靠经销商完成，厂家直营市场的销售占比极小。为什么中国的经销通路如此强大？受经济、文化、商业机制等因素的制约，国内消费者不够成熟理性，品牌忠诚度不高，容易受炒作现象的影响——市场上流行什么我就买什么！国内日用品营销的铁律就是，一要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率——创造流行气氛；二要维持着这种铺货率，维持流行趋势。中国地域广阔，区域经济发展极不平衡，消费群体的不集中和商超的辐射能力有限，很大一块销量来自于数以万计的零售店，一个四五百万人口的城市的零售店可以达到两万多家。如果靠厂家的力量去对这么多售点铺货，并维持物流，一定会“赔死”。没有各级经/分商的踊跃参与，厂家不可能创造流行、维持流行！厂家想立足于市场，必须将产品通过经销商、批发商分销，扩大产品的覆盖面，能否有效管理经销商，调动各级经销商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存。2、经销商管理迫切性经销商管理的问题非常迫切——可以毫不夸张的讲：有什么样的经销商，就有什么样的市场！同样的产品，同样的价位，同样的广告投入，甚至基本相似的市场环境,甲经销商能把市场做的“风生水起”，在乙经销商的区域却可能一败涂地。换经销商？没那么容易，一旦你和一个经销商合作一段时间，然后发现他种种“恶行”无法控制要换他时，往往伴随着市场上冲货、砸价已经泛滥、价格已经“倒挂”、异常帐款已经出现、通路上已经有大量即期品。而这时你要换掉老经销商，重新做市场，就会发现：拯救一个曾经做乱的市场比启动十个新市场都难。3、经销商管理复杂性实力大的经销商往往对产品关注度不够，合作意愿不佳；实力小的经销商合作意愿较好，但网络和运力不够，制约市场发展；厂家为了提高经销商积极性给经销商让利，经销商却砸价；经销商政策分级（销售额大的返利高）会造成大户吃小户（大户销售额高、返利高、底价低），而销售政策一刀切，大小户同样对待又会造成大户积极性下降，甚至出现小户吃大户（小户运营成本低）……4、经销商管理企业需自省很多企业在抱怨“国内经销商素质低，无序竞争严重，经销商客大欺厂”，其实这些企业最需要的是自省：你选择经销商是按既定标准、认真考察，还是只要有钱进货，来者不拒？你的经销商政策是否回避了“高销量者高返利”的误区？你能定期掌握各地经销商的库存吗？你了解各地经销商的出货网络和出货价格吗？你的员工接受过如何有效管理经销商的培训吗？……如果这些最基本的扫盲性问题你都回答“不”，那么不是经销商难管，而是你管得太滥。经销商管理很迫切、很重要——每一个企业都知道，但对此问题的认识只行留在口头上不行。企业要真正从员工技能培训、经销商政策制定、经销商的库存、价格、出货网络掌控等各方面下功夫。经销商管理工作很复杂，但深究一下就会发现，并非大多企业抱怨的“中国的经销商刁民难惹”，而是厂家的经销商管理工作太不扎实！经销商管理动作分解的整体结构和思路1、建立正确的观念：正确的看待厂家和经销商之间的关系经/分销商和厂家真的是鱼水关系那么单纯吗？经/分销商对厂家的作用：利是什么？弊是什么？正确认识经/分销商；认识经/分销商和厂家的关系实质。2、经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程解决一个问题最好的方法是防止问题的发生，想有效管理经销商，先要学会如何科学的选择经销商。A、经销商选择的思路选择经销商要全面考虑，不是越大越好。不但要考察他的实力，还要看他是否有强烈的合作意愿、商誉、口碑、终端网络、行销意识等综合指标。B、经销商选择的动作分解告诉业代有关经销商的实力、行销意识、等各项指标在实际工作中应该如何调查，每一个大指标可以拆分成多个小指标，通过那些动作——问什么话、走访那些区域、观察什么现象、搜集什么数据、怎么发问、怎么走访………才可以逐一落实对以上指标的评估。C、引导业代注意力按照正确的方向执行知不等于行，人的思维有惯性，业务代表记了思路、动作、标准后，下市场还是容易按过去的思维习惯去找一个大户回来。所以要再建立一个客户评估模型，让业代用这个模型做工具对侯选客户进行评估打分。评估模型如何建立、主要内容、使用方法、注意事项等也要逐步落实到动作。3、如何促进准经销商的合作意愿在客户有合作意向后，如何激发客户的合作意愿就成了经销商选择最终的问题，所以要再教给员工如何和客户谈判，激发合作意愿：怎样分析客户的心态，谈判前做什么准备，谈判时要选择怎样的环境，什么时候保持沉默，什么时候要陈述观点，第一句话讲什么，经销商常见的疑虑和异议是哪几个，什么时候反驳，怎样反驳等等。最终打消客户疑虑，结束经销商选择的工作。4、经销商日常拜访动作分解、动作流程业代和新经销商打交道，要介绍产品、要宣讲政策……，总之有很多话题可讲。一旦新经销商已经选定，新市场开拓完成，新经销商就变成老客户，老客户对公司的产品、政策都比较熟悉，业代周期性拜访老客户时说什么就成了个问题。业务代表拜访外阜市场经销商，一天有效的工作时间其实不超过四小时。在这有限的工作时间里，如果企业不能给业代一个清晰的方向感，拜访经销商先做什么，后做什么，再做什么。就会出现业代见了经销商就讲老三句“货卖得咋样？上一笔钱啥时候给？这次进货百搭一你要几箱？”然后就开始和经销商闲聊套私人感情，真正有市场建设意义的工作一点也不做。如此经销商拜访简直就像是“走亲戚”。其实、并非业代偷懒，他们也不知拜访经销商到底该做什么？企业支付的薪资有限，想招到能力一流的业代，靠一点企业文化和经营理念的灌输就可自创工作思路，不太可能！企业要告诉他们，具体该做什么动作。比如，抬起脚、向前伸、向下踩，这就叫迈了一步！业务代表知道了原来拜访经销商有9件事/12个动作要做、知道拜访经销商下车后应该先干什么、后干什么、第一个十分钟做哪些动作、第二个十分钟做哪些动作……、见了经销商第一句话说什么，经销商最常问的十句话是什么？应该怎么应答？有了清晰的方向感，业代的工作才会更有效。5、企业行为对经销商的管理经销商的管理不仅仅体现在业务操作层面，企业对经经销商的年终返例政策、销售奖励政策、账款政策、企业的经销商大会、企业业绩分析系统对经销商网络健康起到的预警。这些制度化的企业行为对经销商管理同样起到至关重要的作用。如何制定经/分销商合同；如何控制经/分销商的赊销帐款；如何制定经/分销商的销售奖励政策；如何处理经/分销商之间的冲突；如何建立预警系统、随时掌握经销商网络的均匀性和有效性。6、经销商管理面临的“常见营销残局”如何破解？对“大户欺厂”、“冲货”、“砸价”、“客户侵吞促销利润”、“如何建立并管理商超渠道的专业经销商队伍”、“如何操作外埠市场冲击铺货”等等常见典型的市场残局、业务操作细节问题提出破解方法和具体动作。理论教育：建立正确观念，正确看待厂商之间的关系一、业务人员在厂商关系问题上的认识误区极左派：认为厂家和经销商之间是买卖关系、贸易关系。表现为：千方百计压经销商货，只要销量任务完成，货款追回来就万事大吉，至于经销商的货卖得怎样、卖什么价格、卖到哪里去了等一概不管。极右派：经销商是客户、客户至上，默认经销商对市场的恶意操作，对砸价冲货等行为视而不见。上述两类业务人员在经销商管理方面问题上都不会有好结果：极左派只顾压货没有服务，经销商甚至会对厂家产生轻视、怨恨的情绪；极右派与经销商私人关系倒是不错，但对经销商的管理只停留在“讨好”客户的层面。最终两种做法都有殊途同归的结果：厂家对经销商下线市场的网络、价格……一无所知，市场被经销商反控；厂家的各种终端促销不能有效落实，没有辅导、没有监控，终端表现无法提升；经销商的冲货砸价等恶意操作不能有效制止，市场价格秩序混乱……那么，从业务人员的角度来看，厂商之间的关系到底该如何定位呢？厂家和经销商之间既有合作又会有冲突，业务代表对经销商不仅要积极扶持，也要跟经销商斗智斗勇。二、分析厂家和经销商的利益差异厂商关系实质到底是什么？我们先分析厂家和经销商各自的利益是否相同。1、厂商交易之中，经销商最想跟厂家要的条件是：资金风险：先货后款、利润高、单次进货量少、随时可以退货；更大的独家经销权：尽可能大的区域；更多的支持：人力、推广费用、促销支持；更好的服务：产品质量好、及时处理投诉、及时调换货；其他：培训、品牌推广、和自有产品能互补。2、厂商交易之中厂家最想要求经销商做的是：降低厂家成本：先款后货、不扰乱市场价格、单次进货量大、不退换；更专注的投入：经销独家；更大的市场推广力：自行推广市场；更好的配合力度：配合厂家的市场活动，不扰乱市场。通过对比可以很清楚的看到，厂家和经销商实际上很多根本利益是矛盾的。也正是因为利益上的冲突，厂商常常会出现互相伤害的场景，经销商常会给厂家带来很多负面影响。如：拿着独家经销权，却不经销独家，甚至假意经销。冲货、砸价扰乱市场价格，截流市场费用，只销畅销产品等，最后挟市场以令厂家，不断给厂家提无理要求。同样，厂家的违规操作也常常伤害经销商。如：压货断货、频繁更换代理商等。三、厂家为什么要用经销商去开拓市场既然厂商之间有很多利益对立，经销商常常给厂家带来负面影响，厂家为什么还要用经销商来开拓市场，而不直接开办事处、分公司直营市场呢，原因如下：1.人手不够：厂家没办法迅速招到并管理好大量的营销人才，组建成熟的销售队伍，盲目扩张，一旦管理失控后果不堪设想。2.市场不熟悉：对新市场的基础资料、客户网络和市场环境不熟悉，增大了直营难度。3.成本太高：厂家直营面临巨大的前期开拓，预赔成本、税务成本、帐款风险，而经销商是“坐地虎”，他们有廉价的劳动力资源，在当地有成熟的客户网络，和政府也有一定的关系，他们开发市场成本低的多。4.部分市场厂家无法直营：由于商超压款严重，企业不可能全面直营商超；另一方面，零售店数量众多，企业也不可能直接给零售店送货。厂家与经销商的很多根本利益互相矛盾，而且往往会带给对方不少负面结果，纯粹依靠大经销商大代理商销售厂家会十分被动，密集分销、厂家直营是一种趋势，但只能是循序渐进的执行，而且厂家不可能完全跨过经销商，过去、现在、将来厂家都会在一定层面上依托经销商做市场，其发展趋势为：刚刚进入陌生市场，直营成本太高，要利用经销商低成本进入市场实现销量。随着企业对当地市场熟悉程度的加强，会逐渐加大厂方人员投入，划小经销权执行密集分销，成立办事处、分公司增加市场主控权。厂家对市场有限直营，大多数超市的供货和零售店的配送还是经销商来完成。四、剖析厂商关系的实质现在我们可以清晰的论证厂商关系实质了。对一个业务人员而言，正确认识厂商关系包括以下三层；1、经销商是厂家进入陌生市场的入场卷。厂家要依靠经销商才能低成本启动新市场，随着产品在当地市场的成长，厂家要逐渐加大在当地的投入，增加市场主控权，避免市场被经销商反控。作为业务人员，新市场开发选择经销商要慎重，寻找真正可以帮企业迅速开拓市场的客户，在后期市场管理过程中，要注意沉入市场一线，辅导经销商进行终端销售,同时把经销商和当地重点二批的分销网络调查清楚，掌握在手中。2、经销商是厂家的销售经理。厂家寻找经销商主要是为了利用他成熟的网络把产品迅速铺出去。把经销商的网络纳入厂家的销售网络之中，在当地真正的销售工作是由经销商的人、车、网络等资源实现的，经销商才是当地真正的销售经理，厂方业代要起到的作用不是亲力亲为帮经销商卖货，而是通过说服、沟通、培训、引导、牵制经销商，更积极、更主动的动用各种资源去销售本公司产品。3、经销商是厂家的商业合作伙伴。经销商跟厂家在很多根本利益上是不一致的，经销商和厂家是商业合作伙伴，厂家业务代表是代表厂家来跟经销商谈生意的，在厂商利益一致时（经销商配合厂家策略开发市场）要对经销商热情服务大力扶持，尽可能少厂家违规操作给经销商带来负面影响，帮经销商创造效益；在厂商利益发生冲突时，要坚持原则，维护厂方的利益。洞悉厂商关系的三重含义，业务代表才能摆摆自己和经销商的关系：厂方业代和经销商之间就象是共产