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随着调味品生产企业的发展和市场竞争的进一步加剧，作为市场基础层面的经销商，能否跟上市场的脉搏，成为商海中的赢家？这里需要经销商从以下几个方面去考虑，首先是经销商自身的意识，主要是是对市场环境的认识程度；其次是能否走出家族作坊的世界，引进更多的人才，把小铺子当作企业来运做；第三是能否从坐商向行商转变，提高服务的意识和能力，抓终端，建立自己可控的网络。一、意识先行2007年以来，各种原料的成本都在增加，作为调味品行业的经销商来说，其经营成本必然高于往年，目前的市场环境和消费环境已经打破了原有的平衡，做为经销商来说，能否根据现实情况做出适应市场的选择，如何做好自己的区域市场，有没有思路？作为产品流通过程中的中间环节，不仅仅是连接厂家和零售终端的桥梁，更应该是区域市场的营销方面的专家，这些经销商的市场定位是否清楚？目前国内的调味品行业中还没有出现具有一定品牌影响力的经销商，这可能与调味品行业的分散性特点有关系，都是日常用品，对于普通大众来说，只要质量没问题，能够达到自己日常需要，对于品牌并不重要（特别是农村市场）。但作为经销商，无论自己经营的是什么样的品牌，要想发展，不被市场淘汰，就要具有相对超前的意识，不但要经营厂家的品牌，让它成为自己区域的名牌产品，更要打造经销商本身的品牌。未来的市场必然是品牌的天下，经销商要不断的适应市场，更新自己的观念，放弃小富即安的心态，才能走的长远。二、建立完整的企业体系在经营的过程中，很多经销商都是从小做大，甚至是夫妻店开始，随着生意的扩张，夫妻二人已经忙不过来了，最后把自己的亲戚朋友都找来帮忙，这在创业初期可能还不会存在问题，因为规模小，在管理上用亲情约束，这本身没什么错，但当企业上了规模，经销的产品增多，所面临的问题可能就会出现，比如妻子的娘家人，丈夫的婆家人，都是亲戚，如果在业务开展的过程中出现问题，怎么去管理这些由亲戚组成的队伍呢？因此，经销商要想发展，就要把自己的小铺子当作小公司来运做，你可以没有公司的规模，但要有公司的形式，我们认为需要从以下几个层面着手：（一）人才引进什么是人才？可能仁者见仁，智者见智，但有一点是可以确定的，那就是能够为企业带来效益的人，或者说能够在自己的岗位上创造价值的人。经销商的规模有大有小，但无论大小，要想拓展你的市场，你必须要依靠有经验的人来做。那么招什么样的员工才能够适合自己呢？最简单的办法是向厂家的销售管理人员请教，把你自己当前遇到的市场现状、问题、思路告诉厂家的销售人员，他们至少是有“组织”的人，在销售的各个环节，甚至各个渠道都需要配备不同的的人员。你知道了需要什么样的人，就可以向社会招聘，最好的办法是由厂家的销售人员推荐。当然，经销商用自己的人也无可厚非，贤不避亲，只要能够适应企业的发展，能够为企业带来效益，这才是关键。（二）建立初步的组织架构随着不断的发展，人员规模肯定会逐渐的扩大，此时面临的是一个组织管理的问题。经销商可能在发展的初期，只有夫妻两个人，但肯定是有分工的，一个主外，一个主内；一个管业务，一个管货款；在出现问题时，无论是厂家还是下线客户，一个唱红脸，一个唱白脸，生意就在这样的环境下做起来的。当自己的生意两个人已经忙不多来的时候，就需要增加人手，这里很关键，无论是增加几个人，很多老板还是要事必亲躬，仿佛自己不参与，这业务就没法搞定，事实上并不是如此，这样的结果就造成了新进的人员在主观能动性上的依赖性，他们会想着这是老板的事情，这不是自己的事情。因此，当经销商有一定的规模后，必须建立适当的组织架构，明确各层级工作人员的职责范围，把分工问题解决好，老板才能腾出时间与精力处理更重要的事情。（三）形成内部管理规范没有规矩不成方圆，那么对于内部管理，主要有那些内容呢？经销商也没有必要大张旗鼓的去建立很多制度，但必须要根据自己的实际情况来逐步的建立制度，本着高效率的原则，我认为以下四个方面是必须要关注的：1、行为规范经销商初期规模小很正常，关键是要有做大的理想，而行为规范是最基础的也是最简单的，举手投足即可看出一个企业的规范化程度。总的来说，我觉得行为上可以从以下几个方面着手：语言、精神面貌（衣着、态度、表情等）、维护公司利益、遵守公司制度等。当然这些都是一些大概的内容，制定企业自己的行为规范要从实际出发，避免大而空的现象。2、奖惩制度奖惩制度的建立实际是为了加强经销商企业的激励措施，我们都知道大锅饭的结果是大家都不原去干活，反正干多干少都一样。因此，对于目前的经销商企业来说，奖惩制度的建立有利于激发员工的干劲，也符合现实条件下经销商的发展需要。奖惩制度的建立主要内容包括：一是总的奖励原则，即鼓励什么，反对什么；二是奖励的详细的项目和要求，里面包括奖励的形式，奖励的额度等；三是处罚的原则和内容，主要是对可能发生的会影响公司利益的行为的约束。3、考勤制度考勤其实也是约束制度之一，目的是让员工在工作时间上能够按时保质保量的完成。其实对于销售为主的经销商企业来说，考勤只是一种对员工时间上的管理手段，而不是主要的手段。目的是告诉员工要及时上班，保证工作时间。三、从坐商到行商，三环节要注意经销商发展的过程中面临的一个重要问题就是从坐商到行商的转变，我们知道目前渠道生存环境中的批发已经走向了没落，特别是快速消费品行业表现尤为明显。调味品作为大众日常生活中不可缺少的一部分，其消费潜力远没有挖掘出来。在经销商走向市场终端的过程中，如何能够提高市场的影响力，在这里和各位探讨一下市场建设的过程中需要关注的几个环节。（一）服务先行当经销商开始通过服务终端来提升自身竞争力的时候，其实已经把服务带给下线客户了。但这远远不够，要想服务好客户，就要有服务的方法。笔者认为调味品经销商要想通过服务来建立自己的市场竞争优势，可以通过以下几个方法来进行：1、建立客户档案这是服务客户的基础，其主要内容有，客户的基础资料，如姓名、电话、位置、店名、店主的性情等；客户的销售记录，内容为每次送货的记录和送货的频率；客户的终端表现，客情关系等等，通过客户档案的建立，经销商可以很清楚的知道每一个客户的基本情况以及销售情况，对于客户有一个清晰的认识。2、替客户着想通过对客户的基本情况和销售记录的分析，就可以测算出客户多久需要补货，在客户的货物即将销售完毕的时候及时的把货物送到，这不但可以提高客户的忠诚度，同时也对自己的销售有所提高，其实时间就是销售机会，如果货物晚送过去两个小时，可能这两个销售所发生的销售都为竞争对手所得。当然对于某些客户的特殊需要，尽自己所能给予满足，如帮助客户顺便带一些调味品外的货物，前提当然是不能本末倒置，本来要给客户送10箱调料，却要给他带50箱方便面，可能就不太合适。3、教给终端客户方法最重要的是经销商处的企业经营的核心是销售，销售的核心是经销商管理。业务人员能够指导终端进行销售的规划，如用什么样的话术才能更多的销售产品，如何进行陈列等。要不断的培养自己的销售人员不仅能够把产品销售到终端，更能够帮助终端把产品销售到消费者的手中，这对终端客户才是最实惠的。（二）成本控制成本控制并不是让经销商死死的看着自己的毛利，而是在发展的前提下，做好各个层面的成本控制。经销商面临的成本主要有以下几种：房租、人员工资、车辆折旧、办公费用、销售费用（促销活动）、运输费用、损耗等。在这些成本是中，有些是刚性的，如房租；有些是弹性的，如办公费用、销售费用等，这些是可以通过一些管理措施来降低的。如何把成本降下来，通常有两种做法，一是迅速扩大销售规模，用规模优势来抵消各个方面的费用，一是通过内部控制来降低费用，提高控制后留下的毛利。对于经销商来说，大部分面临的是区域市场，无论是经济实力还是市场运做的实力，从规模上来降低成本可能存在一定的障碍（上规模的经销商可能问题不大），但通过内部控制，却是完全可行的。内部控制就要从细节着手，从小事做起。比如随手关灯、关水，复印纸要两面用。对于能够降低成本，提高工作效率的方法，要加以推广，同时对相关人员进行奖励，最好形成一种奖励机制，促使员工都能献计献策。（三）业务规范这是制度建立中的重要部分，这是保证经销商企业在市场上竞争力的关键因素。我想业务规范主要包括以下内容：一是市场开发的原则，选择什么样的下线客户来经营自己的产品，通过什么样的方式来赢得下线客户的认可，先做那个区域，先做那个渠道等等，同时也包括业务人员工作标准及日常作业、管理流程等。二是市场管理的原则，包括送货，退换货以及窜货的管理等。三是内务管理，主要包括行政、仓库、财务等这些支持部门的管理，在业务规范的过程中，可能要打破他们惯有的思维方式，以满足业务发展为中心目的。制度的建立，主要通过对业务的规范，让员工的一切行为都有据可依，逐渐形成习惯，进成为一种标准，那么这就形成了一种经销商企业独有的内部管理体系。制度是刚性的，但人是感性的，这在经销商发展过程中非常重要，规章制度只是一个杠杆和衡量标准，也要从情感上进行管理，这不但便于沟通，也便于员工从心里对公司产生认同，这种认同就减少了管理过程中的刚性，促使员工能够自觉的维护制度的“尊严”。当然在制度的执行与管理的过程中，不能一成不变的去遵循过往的东西，要根据市场的变化，甚至是公司的发展的需要而修订这些规则，以期能够达到与企业发展同步的目的，管理不是目的，只是一个为企业能够持续发展的手段而已，过犹不及，要适可而止。面对新时期的市场情况，竞争已经是常态，经销商如何让自己立于不败之地，经销商要有大眼光，不仅是一事一时，从基础做起，稳步发展，更重要的是要有做大的理想，能够走出自己的家族企业的作坊式经营，用开放的眼光来迎接未来的成功。