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经销商：新赢利模式的建立智达天下营销顾问机构营销的重要任务是创造并获取价值。不能创造价值的营销是低层次的营销，不能实现和获取价值的营销则是罪恶的、丑陋的营销。一个经销商的感叹：“生意越来越难做，钱挣的越来越少，生存空间越来越小，市场风险越来越大，二批商越来越难控制┅┅不知该怎么往前走？”这也是一个困扰着多数经销商的严重问题！经销商转型与新赢利模式如何建立？一个经销商普遍关心的焦点话题。一、经销商成长的怪圈现象：经销商的单品销量每况愈下；经销商所代理的品牌数量更多了,然而其总规模却是缩小了。具体问题：1、产品良莠不齐2、以激励代替管理的销量获取方式3、对大客户过热、小客户过冷的销售政策。4、微利时代中的价格战。5、在所有区域所有客户所有渠道“漫天撒网”。6、市场操作过程中的个人英雄主义。7、虚弱的企业品牌。“种了别人的田，荒了自己的地”。8、管理素质、手段、水平与发展速度极不相称。9、采购成本、物流运输成本的居高不下。10、僵化、滞后、难以转变的观念。——心魔究竟是什么原因？一、经销商成长的怪圈(1)经销商重心下沉,经营区域变小，商家做不强昔日风光一时的大户经销商因其粗放的经营不能适应厂家精耕动作的需要,被厂家淘汰掉了。经销商要想发展,只能在有限的区域内做深,做细,做强.这是需要有先进的营销与管理理念作支撑的,然而这正是经销商的软肋。一、经销商成长的怪圈(2)商家战线长，难以专业化经销商不堪忍受其销售规模下降,从而大量代理各种品牌,冀希望东边不亮西边亮,虽各种单品的销量在下降,但是多代理几个品牌,也可弥补下降的销量缺口,反倒陷入另一种粗放经营。战线拉长了,精力也就分散了,不可能给顾客带来高品质的服务。一、经销商成长的怪圈(3)资历老,难以接受新事物,厂商两种理念的冲突许多经销商把经验当知识,当策略,刻舟求剑，走进执行力的误区。一、经销商成长的怪圈(4)客户多,区域外的客户成了沉淀成本痛下决心砍掉吧,有点余心不忍,有感情。不砍掉吧,被参串货,砸价盘,扰乱市场秩序。实际上,大多商家是不甘心放弃这些老客户的,一旦厂家的激励政策有空子时,这些老客户就立马可以派上用场,这已是屡见不鲜了。一、经销商成长的怪圈(5)商家陷入了“小企业成长的危机”所谓“小企业成长的危机”指的是企业在创立之初,由于人手较少,往往是老总一人牵头,事无巨细,事必躬亲,比较好管理,当企业逐渐成长,人手增多,老总一人的管理幅度较大,加之缺乏正规的日常事务型管理流程,老总感觉力不从心,整个组织陷入无效管理的困顿之中，使得企业的管理问题的矛盾更加尖锐化，而迫使改革成为当务之急。这也许就是许多商家迟迟不做改革的根本性原因。一、经销商成长的怪圈传统经销商在营销理念、服务能力、管理能力、物流配送能力上非常脆弱，基本上不适应当前终端变革的市场环境,也不能适应当前的营销模式了。救火不如防火,从根本上进行制度创新,来解放生产力,成为了经销商出路的当务之急。变革是化蛹为蝶的过程。新型经销商和传统经销商相比，其本质区别在于其综合素质的提高以及核心竞争力的具备，这主要体现在经销商扎根市场的稳定性、渠道模式的领先性和业态模式的复合性。并根据自身优势自主调整业务发展战略东芝文档\企业培训讲义\养元经销商培训讲义.ppt二、新型经销商的核心能力与变革方向（一）新型经销商群须具备的“八大”能力1、产品资源占有能力。2、渠道网络包抄能力。3、资金周转承受能力。4、专业客情管理能力。5、销售服务提供能力。6、具备物流配送能力。7、整合营销推广能力。8、渠道资源专业能力。二、新型经销商的核心能力与变革方向（二）经销商转型的“七个”方向1、重新定位：扮演价值链上某个节点角色2、集中在某个细分地域或细分渠道类型上发展3、向制造商或零售商转型4、重组、联合，拓展职能：成为通吃一切的“巨无霸”5、成为同业竞争的佼佼者，成为万绿丛中的“一点红”。6、联合：建立“经销商联盟”或“利益共同体”。7、转移战场，向行外发展。三、新型赢利模式的建立（一）、经销商传统赢利模式☻“规模经济”的赢利模式——销量越大，利润越多——薄利多销。☻“高毛利的赢利模式”——不管销量多大，都要赚钱——不赚钱就不卖。三、新型赢利模式的建立挑战1：☻主导产品不赚钱已经成为一种基本现象——为什么主导产品不赚钱？——主导产品已经成为对手的靶子，所有竞争对手都在针对主导产品出政策——经销商之间的竞争也使得主导产品赢利能力下降。☻结论：销量最大的产品不赚钱——“规模经济”的赢利模式受到挑战。三、新型赢利模式的建立挑战2：☻市场不是封闭的，既有不同厂家的竞争，也有相同厂家不同经销商的竞争。☻结论：“不赚钱就不卖”的结果可能是卖不出去，没有市场地位，主观上想赚钱，实际却赚不到钱。三、新型赢利模式的建立（二）、新型赢利模式：战术操作层面☻“小批量产品群”赢利模式☻“产品结构”赢利模式☻新产品赢利模式三、新型赢利模式的建立1、“小批量产品群”赢利模式☻只要产品畅销，就成为对手的靶子，就不赚钱——这是主导产品不赚钱的原因——那么，什么产品不是对手的靶子？——小批量产品。☻结论：小批量产品是赢利最强的产品。☻结论：如果有一大群小批量产品，赢利能力就很强——“小批量产品群”是赢利的重大源泉。☻结论：有些产品，只要销量增加，就是失败。三、新型赢利模式的建立2、“产品结构”赢利模式☻低端产品——价格敏感性产品——销量大，利润低——价格不能高——通过低端产品扩大规模，打开通路，分摊费用，养住人员。☻中端产品——既能产生销量，也能产生利润——利润的主要来源。☻高端产品——销量小，毛利高——形象产品三、新型赢利模式的建立3、新产品赢利模式☻“抢救老产品还是推广新产品”，大多数经销商会选择抢救老产品，因为只要政策到位，产品很容易“回光返照”——注意：不是“起死回生”——通路促销只会加速产品死亡。☻新产品为什么有利润？——因为新产品的价格没有封顶。☻为什么“物美价廉”的新产品销不动？新产品价格的心理功能☻传统思维：消费者想买便宜产品。☻新思维：消费者想买“占便宜”的产品。☻结论：新产品定价不是为了让消费者感觉便宜，而是为了让消费者“占便宜”——让消费者占便宜的办法是先给新产品定一个较高的价格——然后价格“高开低走”——每一次促销或降价，就让消费者占一次便宜。☻结论：新产品定价不是为了销售，而是为了给新产品定位。“高开低走”是价格基本走势☻新产品价格“高开”是为了给新产品定位，不是为了销售。☻新产品价格“低走”是为了让消费者“占便宜”。三、新型赢利模式的建立（三）、新型赢利模式：战略管理层面1、大类经销：聪明人的选择好处：1）、有利于发挥特长领域，提高经营管理能力；集中采购、配送，降低成本；与终端建立稳固关系。2）、有利于减少终端客户的采购成本，提高工作效率，增强竞争力。3）、能更有效的掌握行业信息，及时向厂家反馈，加深厂商利益的一体化。4）、能通过小类产品更好的满足不同的细分消费者，增强赢利能力。三、新型赢利模式的建立2、“坐商”到“行商”：做“实战型营销专家”新型经销商应该是具备敏锐市场意识、懂营销、懂管理的实战专家！1）、建立以市场为导向的新型组织架构2）、日常作业的流程再造3）、建立一支作风过硬、富于执行力的营销队伍三、新型赢利模式的建立3、整合营销新渠道百货商店、传统便利店等正在成为“明日黄花”，取而代之的是大卖场、超市等等新兴渠道。人们花钱的方式变了。渠道创新的出发点正在于消费者购买方式的不断改变。三、新型赢利模式的建立4、品牌运营增值1）、首先要运作好自己代理的牌子2）、做自己企业的商号品牌，以全局化的战略眼光走上自身的品牌积累之路。四、养元企业的营销模式公司的超常规发展，会让公司碰到很多难题，同时也对我们管理层提出了前所未有的挑战。我们大家都知道：取得一时的胜利，要靠创意，但要取得三年、五年甚至更长久的胜利，必须依靠体系、制度、流程及系统的全面提升，——保持养元公司管理层先进性教育动员会四、养元企业的营销模式(一)养元企业市场战略的指导思想以深度营销思想为指导，在区域市场内实施精耕细作；以新型厂商关系建设为核心，以产品精细营销、服务信誉营销、客情营销为支点，全面拓展市场。内部营销先于外部营销。全面建设企业质量管理和企业制度体系与文化体系，打造企业凝聚力与产、供、销队伍的执行力。在强化渠道推力的基础上，加大整合传播攻势，强化品牌拉力，形成推拉结合的营销模式。四、养元企业的营销模式（二）养元企业做到的1、企业连年保持迅速成长，实现跨越式发展。2、年销售额突破1.2亿；形成以“八个核桃”、“六个核桃”为主打产品，果醋、果汁为补充的、高中低俱全的完整产品结构。3、建立了以河北为中心，面向大区域市场的完善的营销网络。4、建立了一支作风过硬、执行力强的“营销铁军”。5、主打产品“八个核桃”、“六个核桃”呈现出成为市场强势品牌的良好态势。6、养元企业通过“零风险”经营和星级服务工程等在经销商心目中树立了良好的信誉形象。7、建立了强有力的市场秩序监督与管控机制，保障了市场的良性成长。8、一贯注重经销商利益保障机制的建设与升级，形成各级经销商稳定而理想的赢利模式与赢利水平。四、养元企业的营销模式（三）、养元企业的特色营销：——“激情四射，缔造传奇”的信念营销；——“零风险经营”的诚信营销；——“星级助销”的服务营销模式；——抓重点、做亮点、以点带面的市场启动模式；——“精耕细作”的区域市场深度拓展模式；——产品、渠道、促销、广告、服务战术联动的市场运作模式；——“感情也是生产力”的客情营销（沟通）模式；——合作伙伴性的厂商合作（网络建设）模式；——对各级经销商严格的利润保障体系；——市场营销导向的组织运作模式，等等。——营销队伍的战术执行素质与能力四、养元企业的营销模式（四）、养元企业2006年的目标1、销售目标：2个亿以上2、品牌目标：使“八个核桃”、“六个核桃”成为河北市场的蛋白饮品领导品牌；使“八个核桃”、“六个核桃”成为蛋白饮品市场的知名品牌；3、市场目标：立足河北，走向全国。（五）实现06年战略的关键点1、一个核心目的厂商双赢，共同发展，打造核心竞争力。以河北市场为中心，方圆500公里为半径，实施深度营销战略布局。发挥养元企业在体制、资金、营销资源、营销组织与团队等方面的综合优势，强势出击市场，打造养元企业在植物蛋白饮品市场的领导者地位（尤其是在“三北地区”的市场强势地位）。（五）实现06年战略的关键点2、两条战线、两个战场、两个主打产品1）、两条战线：餐饮终端战线流通分销战线2）、两个战场：城市市场的攻坚战城镇农村市场的歼灭战3）、两个主打产品：八个核桃；六个核桃（五）实现06年战略的关键点3、三大突出优势：1）、技术品质优势；2）、经销赢利优势；3）、专业团队优势。（五）实现06年战略的关键点4、四大关键战术1）、推拉结合的强势推广战术2）、灵活实效的竟品拦截战术3）、深度助销的星级服务战术4）、精益分销的“盘中盘”战术白酒讲义\高级实战市场营销（05版）.ppt（五）实现06年战略的关键点5、五大保障1）、系统而富于竞争导向的营销支持政策；2）、严格的经销商利益保障机制；3）、营销组织的卓越执行力；4）、灵活、迅速、决策及时的经营作风；5）、顾问式营销；常规性营销培训体系。（五）实现06年战略的关键点6、六大升级1）、宣传力度升级；2）、营销管理升级；3）、厂商合作升级；4）、促销支持升级；5）、服务全面升级；6）、利润全面升级。为做到这一切，我们相信：厂商战略性合作是共同发展的坚实平台；“厂商共赢”是我们共同而永恒的目的。让我们满怀信心，开始风景无限的“阳光之旅”吧！谢谢智达天下营销顾问机构总经理河北师大新闻传播学院教授资深策划人张学军电话：（0311）866956808605884913333011381养元06年营销升级的关键点•品牌意识升级养元06年营销升级的关键点•一、养元专业营销团队的打造：•1、进一步强化各级营销人员的执行力；•2、销售公司内部组织结构的细分与完善（省内办事处制，省外的大区承包制，品牌或项目经理制，督导、市场调研员、市场突