《衡量顾客满意度》

《衡量顾客满意度》第一篇：顾客满意什么是满意度当今之时，所谓全面质量管理、持续质量改进、顾客服务以及顾客满意，此类的书籍资料可谓汗牛充栋，此类的话题可谓老生常谈。为此类话题进行辩护的人和用此观念指导其生意的人，总是不断强调照章行事的重要性、过程控制的重要性、满足需要的重要性，以及提供顾客所需和有效处理顾客投诉的重要性。尽管这方面的书籍、文章、录像资料、专题讨论连篇累牍，然而，它们对事业的成功全都于事无补。今天，对于事业的成功，真正利害攸关的是顾客满意。如果你的顾客没有得到满意的服务，他或她将不再和你做午间。如果你不能使你的顾客满意――你所做的一切努力都将付诸东流，徒劳无功！那么，什么是顾客满意呢？顾客满意仅仅是顾客的一种感知――他的或她的期望被满足或超越的感知。当你买一件东西的时候，你期望的只是适用。如果它适用，你满足了；如果它不适用，你不能得到满足。现在是轮到销售者去找出某种解决问题的方法的时候了――问题解决了，你才会真正得到满足。但若问题未获解决，你就会“用脚投票”，另寻他处了。满意的顾客多次购买，并且经常购买一个朴素的真理――满意的顾客会更频繁地和你做更大的生意。他们一次比一次买得多，而且他们买得更频繁。他们还会向家人和朋友推荐你。销售、服务、满意、利润，它们之间的联系是直接的：顾客越满足就花得越多，花得越多你卖得就越多。通常，你卖得越多你获利也就越大。哪一个更重要？质量、服务、满意、还是留住顾客？这四个方面中，哪一个更重要？要确保成功，这个问题应该由你的公司自己回答。此时，我们仅仅讨论如何衡量这四个方面。现在，你必须认识到：它们每一个都是重要的――每一个都以截然不同的方式显示它的重要性。质量和服务仅仅是满足顾客和留住顾客的两种方式，你事业中的目标不应局限于生产一种合格的产品，提供一种合格的服务，甚或不只是提供一种优质的顾客服务。你的主要目标应该是培育一群满足的和忠诚的顾客，它们将长期与你相伴。因此，提供高质量的产品和优质的顾客服务仅仅是你考虑终极目标的手段。在我以前所定的BEYONDCUSTOMERSERVICE一书中，我强调指出了提供优质顾客服务，并把它运用于市场技巧，以培育顾客忠诚度和回头率的重要性。其宗旨在于为你提供留住顾客、使他们终生回头的诸多方法。而这本收将教给你如何衡量质量、如何衡量服务以确定你的顾客满意度，并帮助你拟订提高顾客回头率的计划。“尽是方可尽善”这是一句真实的谚语。无论何时，无论何事，只要你来断地去衡量，它就能够有所进展，有所完善，通常也是有所提高。因为对于质量提高来说，衡量技巧太重要了。这也是为什么有那么多的公司开始衡量顾客满意水平的原因。当你拥有了一套量化数据或衡量标准，并运用它们采取行动的时候，人们便能够精确地观察到量化行动对自己或对公司产生的效果。当你要求顾客评价你的质量、服务水平，以及他们的满意度时，实际上，你就是在这些领域确保提高你的工作效率。此书后半部分将讨论如何设计一套衡量技巧与衡量计划，以评价你的产品质量和顾客满意度。现在，我们有必要指出，在评价你的服务计划和服务行动是否符合或超越顾客需求方面，衡量是最核心的内容。定义顾客满意定义顾客满意非常简单，无论何时，只要他的或她的需要――真实的或设想的――得到了满足甚至超越了满足，顾客就会感到满意。因此，你如何知道顾客需要什么、想要什么，以及期望什么？你问一问！这一点就足够了。非常简单，你只需要问一问，然后你提供顾客想要的或超过他们想要的。定义质量比起定义顾客满意来，定义顾客质量稍困难一些，顺为所有专家提供的和发表的这方面的定义，实在太多了。据我看来，质量其实基于顾客的一种感知。因此，质量可为顾客认为具有质量的任何东西。这些定义对于你来说可能过于简单，尤其是对质量的定义更是如此。但这些定义简洁、得体、符合规范。运用这些定义，你可以精确地衡量你所在公司或组织的质量与顾客满意水平。你衡量的标准非常简单，那就是发现你的顾客心目中的质量是什么，他或她的心目中的满意是什么。然后，围绕这些顾客心目中的标准和定义，再设计你的衡量方法。在以下空格中，写出你对质量（或质量提高）以及顾客满意的定义，这些定义在你的公司中是共同认可的。然后，在你的定义后面写上你顾客的定义。现在，请比较这两种定义，如果有不同的话，请找出它们的不同之处，然后，从长远的观点来看，请你决定哪一种定义能使你的工作更加出色。劣质服务及劣质产品的代价在BeyondCustomerService一书中，我提供了一个计算劣质服务代价的公式。这个公式的内容包括：失去顾客的销售收人，也就是因你提供了劣质服务，导致顾客开始与你的竞争对手开展业务而失去的金钱；失去的机会收入，也就是当你的顾客不满时，或你以前的顾客告诉他们的朋友不要和你做生意时，你所损失的潜在的金钱；顾补偿成本，也就是你获得新的顾客，以代替流失的顾客所花费的代价。为了计算劣质服务的代价,你需要知道每年的销售收人、现在的顾客数、目前获得顾客需要花费的代价。然后．你把这些信息运用到公式中，便可算出因为劣质服务而流失了多少金钱。计算劣质服务的代价的另一种方法是；你平均每年流失多少顾客，他们每个人平均给你的公司带来多少销售收入。然后，乘以当年的预期的或已实现的毛利率，再加上另外一些花费，比如销户的花费，以及相关的试图恢复这些顾客的人工成本、管理费用等一切相关支出，再加上失去的机会收人。以下是顾客流失代什的一个典型例子。流失的帐户数1000每个帐户的平均销售收人X＄100000失去顾客的年收入小计＄100000000失去的利润（假定毛利率为10％）XO．10失去利润（毛利）小计＄100000，00取消和重开每个帐户的花费＄50.00失去帐户数（再次计算）XI000取消和重开帐户花费的小计＄50000.00失去帐户花费的小计＄150000.00劣质服务的代价合计＄1150000.00劣质产品的代价比起确定劣质服务代价来说，计算劣质产品的代价要更困难一点，虽然有人认为两种代价可以共用一个公式。然而，如果你提供劣质产品，你不仅会失去现有的顾客，还会失去潜在的顾客。以下是你在确定劣质产品的代价时，必须考虑的其他一些事项。首先，有四个方面的因素,你可以将其纳人确定劣质产品的代价的范围之内。.操作费用——一第一次正确操作的费用。也就是制造某件东西相关的花费，是没有出错的不需要返工或再加工的费用。.返工或失败费用—一某件东西再一次加工的费用。修理返工、考虑的事修正错误可能占到你的公司成本的一半。另一项，是对顾客的赔偿或补偿费用。.检测费用—一检测或发现质量问题的费用。这些费用包括检查费用、检查人员的工资以及其他确保产品出门之前检查出质量问题的其他的额外开销。.预防费用—一在产品到达质量检测程序之前的所有的质量监测费用。当每一个工人检查他的或她的工作时，预防费用就可以降低到最低限度。这些花阶也可能隐含在检测费用中。以上是你在确定劣质产品的代价时，必须了解的四个方面的因素。现在，我们可以得出如下结论，质量本身从来就不是一种付出（cost），而是一种付给（Pay）。通过检查在以下五个方面的进展情况，你可以推算出由于提供了优质的产品和优质的服务，它们付给（pay)你的是多少：.价格——优质的产品和优质的服务可以使你从你的产品和服务中收取更多的费用。我们的调查证实了这一观点。.利润——符合顾客期望的产品才是质量过硬的产品，也就是一次成功、不容出错的优质产品，这样必然导致成本节约和销售上升。其结果——特别是当优质与高价相结合时——必然是利润大大增加。.市场份额——市场调查再一次证明了我们的观点；那就是，更高的质量意味着更大的市场份额。即便产品价格高出许多，人们还是趋之若骛，因为他们获得的产品物有所值。.成本——提高质量意味着降低制造成本，因为你只需要做一次。而劣质产品会增加生产成本，因为你必须操作多次以进行修补，否则根本无法留住顾客。质量、服务和顾客满意之间的关系现在,显而易见的是，质量、顾客服务和顾客满意三者之间存在着十分密切的关系。而当你认识到，所谓质量和服务是顾客说了算，而不是你说了算，这时三者之间的密切关系就更为浅显易懂了。因此，所谓满意也就是顾客的期望得到满足后的一种心理感受。因此，如果你是根据顾客的界定提供“质量”和“服务”的话，顺理成章的是．“满意”也只能是依顾客的意旨而行了。另外，满意的顾客会给你带来较多的顾客，较多的顾客又会给你带来更多的顾客，这样，“一传十，十传百”，循环不匮，绵亘不绝。请你填写下表，以形象地展示这三者之间的关系如何影响你今天的生意，如何影响你明天的生意。对于质量信誉度，请你根据自己主观判断确定一个基数，其中10分为最好。顾客满意水平根据顾客调查和顾客访谈确定。如果顾客调查和顾客访谈你还没来得及做，也不用着急。此书会帮助你设计这方面的工作规划。失去的顾客数和获得这些顾客的成本可以从你的财务记录中得到。产品、服务价格以及你的毛利也可以从财务记录中获得。广告费用包括所有的与公众打交道的费用。市场排名是指你在所处行业的位置。市场份额是你所占据的市场与整个市场的百分比。完成这种表格并反复比照，你将会欣喜地发现你在质量和顾客服务方面日有所增，月有所进！设计顾客服务体系要想知道你在提供顾客服务方面做得如何，你就必须预先设计一个顾客服务体系。否则，你将无法衡量顾客满意。本书在此为你提供一套七步法，以设计成功的顾客服务体系。这套服务体系配有一些可以使你的公司提高顾客服务和产品质量的技巧。第一步：全体管理参与服务与质量改进计划如果没有全体管理的参与，便万难成功，而且，这种参与必须从顶头上司开始。这就是说，总裁、首席执行官、董事会主席或者是雇主，他们必须设计并晓谕一幅清晰的服务质量体系远景：如何实现它？实现过程中雇员应该做什么？如何将它用之于满足顾客、留住顾客？如何在相当长的一段时间内持续不断地维持它？这一切，我们的顶头上司必须了然于心。全体管理参与的过程应该从与服务质量有关的远景勾画和使命传达开始。请在下面的空白处写上你的服务质量远景与使命。第二步：熟知你的顾客你必须尽一切所能，以熟知你的顾客，并完全了解他们。有人甚至提议：你应该了解你的顾客甚于他们了解自已。这就意味着：他们有关你生意的好恶是什么；他们期望你作出什么样的变化；他们的需求、想法、期望是什么；他们为何购买你的商品或另寻他主，其内在动机是什么；要想满足他们，留住他们，使他们对你忠诚如一，你应该做什么。这一切，你都应该了如指掌，胸有成竹。要达到这一切，其实易如反掌，你只需去问问他们！当你已经了解了顾客，并且你认为你对他们已经了如指掌的时候，你必须再次了解他们。道理很简单，他们的需求每时每刻都在发生变化，而你却要随时准备满足这些变化了的需求。同样，他们的需要和期望也是每时每刻都在发生变化，而你却必须符合甚至超越他们的期望。由此可见，要想熟知你的顾客，并且使之建立于一个动态调整的基础之上，这就需要与你的顾客进行持续不断的接触；给他们经常打电话；邀请他们共进午餐、参观你的办公室或工厂设施；发现他们正在干什么、需要什么和有求于你的是什么。这种持续不断的接触，对于设计一套你正想要的留住顾客、赢得忠诚的服务体系将大有裨益，因为他们知道你对他们全神贯注，兴味盎然。第三步：设计服务质量的操作标准顾客服务、产品质量和服务质量看起来不可捉摸，因为它们基于感知。然而，事实上，它们却有可以管理和衡量的实质性内容。比如，顾客不喜欢电话等待或电话搁置时间过长。电话铃响多少次你才回答？你让顾客拿着电话等多久才告诉他究竟发生了什么事？要回答一个疑问或解决一个投诉，顾客要通过多少个电话自动转接程序或步骤？处理或传达一项命令，要花多长时间？它能第一次就得到正确的处理吗？你对顾客退货、退款、换货和投诉的政策如何？所有这些有关服务质量的方方面面都是看得见、摸得着，并且是可以衡量的。如果你在衡量的内容方面心存疑虑的话，最好去问问你的顾客。他们会告诉你（也许不是以一种直接和明确的方式）他们在寻找什么，他们如何判断服务质量。因为所谓的质量和满意仅存于顾客的心目中，你所做的就是设计一套标准或衡量体系以符合他们心目中的标准。第