中国移动集团客户管理体系优化分析

中国移动集团客户管理体系优化分析文章作者：张岩发布时间：2006-07-13前言中国移动集团客户特点是“两高一低”，即ARPU值高、收入占比高和离网率低。这三个特点说明了集团客户之于中国移动的价值重要性。作为更高级网络运营阶段电信运营商争夺的主要阵地，集团客户对于中国移动来讲，具有举足轻重的地位。如何对集团客户进行有效管理，如何提升前端集团客户经理（其中，大部分是社会化用工）的营销能力是中国移动集团客户管理体系亟待解决的问题。理清集团客户管理关系脉络，建立有效的客户经理激励体系是目前中国移动集团客户管理体系优化的重要课题。本文将从组织管理、客户经理激励和必要的流程控制角度对集团客户管理体系进行全方位的探讨。希望能对中国移动集团客户发展“除近忧，解远虑”。一、集团客户管理体系三要素中研博峰经过研究认为，集团客户管理体系主要围绕三个要素展开。即，管理、流程和人员能力。管理模式顾名思义，建立符合中国移动集团客户特点的管控模式，完善相应的组织机构和职能设置是集团客户管理模式的核心。流程管理流程、业务流程、支撑流程是集团客户流程管理的全部内容，科学合理、随需而变的流程可以大大提高组织效率，上述三个流程的建立和完善是集团客户管理体系优化的方向。人员能力客户经理是集团产品主要营销渠道，根据我们对中国移动集团客户的了解，目前中国移动集团客户经理队伍中大部分是社会化用工，职责界定不清，人员配备不合理导致客户经理工作压力大，人员流失率高，再加上考核激励措施乏力，在很多省份已经成为集团客户发展的制约因素。集团客户管理体系主要架构如图1所示。图1集团客户管理体系主要架构集团客户管理体系优化可以从很多方面入手，中研博峰为何将集团客户管理体系优化的重点聚焦在管理模式、流程和人员能力这三方面呢？为此我们来看看移动公司集团客户管理在这三方面的表现。1．现有管理模式影响集团业务深入开展中国移动有很多省和地市移动公司自发成立了集团客户管理组织，但大多没有形成体系。地市级集团客户组织设置差别很大，职能各异，使得指标贯彻脱节，监督乏力，不利于省公司做统一营销指导，加剧了省公司对本地网的管控难度。地市的区域中心担负全面营销任务，在人员配备和人员能力上很难做到对集团客户进行精细管理，导致出现虚拟集团、虚假信息化集团等现象。集团客户行业开发深度不够，客户经理精力放在发展个人客户身上，集团客户营销服务专业化还比较欠缺，区域营销服务属地化和跨区域的集团客户分布形成一定矛盾。2．流程管理急需优化流程管理具体体现在管理流程、业务流程和支撑流程三个层面。管理流程方面体现为集团业务指标的贯彻不彻底，执行力较弱等问题。业务流程方面体现为集团业务开发、试验、推广、评估反馈的模板建立能力，营销推广方案不健全等问题。支撑流程存在业务协调期限过长，没有专人负责，互相推诿，缺乏反馈机制等系列问题缺，同时缺乏横向部门协作流程和纵向管理流程，更多靠个人和部门沟通。3．客户经理营销能力存在较大提升空间客户经理工作受区域中心管理和支配，工作重心随区域中心经营指标变化而变化。受营销指标驱动，集团客户经理基本以发展集团客户区域内个人客户（集团客户以外）为目的，客户经理营销与服务不能兼顾。人员配备不尽合理，一些客户经理工作任务不饱满，个别负担过重，不能发挥客户经理营销能力。客户经理考核激励体系存在重大缺陷，体现在优秀客户经理的积极性受到制度制约，影响工作效能，并导致客户经理忠诚度下降。二、集团客户体系优化措施集团客户体系的优化是一个系统工程，应该从组织、流程和前端客户经理通盘考虑，在具体实施过程中仍然会遇到人为、体制以及资源方面的阻力，应该具体问题具体分析，采取逐步推进的方法执行。1．优选集团客户管理模式当前，集团客户的组织管理一般以大市场部和小市场部两种形式出现：大市场部模式中，集团客户业务以一个业务组的形式存在；小市场部的模式中，集团客户业务集中在类似集团业务拓展中心这样的机构，或者和数据业务集成在一起成为集团数据拓展中心。如果采取和市场部相对独立的设置称为小市场部，我们称之为并列式的集团客户管理模式。如果作为市场部的一个业务组形式行使职权，则属于大市场部范畴，我们称之为支撑式的集团客户管理模式。这两种是比较典型的，还有一种是集中了数据优势资源和集团客户管理职能于一身的垂直式管理模式。下面对几种模式做一个优劣势对比，如表1所示。表1三种集团客户管理模式优劣势对比在对上述几种管理模式进行优劣势对比分析以后，我们拟定6大决策变量，并赋予不同权重，分别对三种管理模式进行评分。最后根据最后总分和当地移动公司实际，进行管理模式选择。如图2所示。图2管理模式选择对于不同的集团客户管理模式，有不同的组织优化策略：稳健优化策略：适用于支撑式集团客户管理模式，由地市级设立统一的集团业务部，负责业务支撑、日常管理与考核。跨越领先策略：适用于并列式集团客户管理模式，由地市级成立与市场部完全独立的集团业务部，由地市市场部和省集团业务部进行双重管理。快速追赶策略：适用于垂直式集团客户管理模式，由在地市级市场部设立集团业务部，由地市市场部和省集团业务部进行双重管理。根据分析，我们推论，并列式可能是未来主导的集团客户管理模式，但是由于某些省份和地区历史的原因，短时间内演变为并列式管理模式还有很大难度，各省应该根据实际情况作出选择判断。2．以“流程穿越”为工具，进行流程再造优化受企业文化、运行惯性、行业特性等诸多因素制约，如果从流程、组织结构、企业文化全方位地进行重塑，以期达到绩效的飞跃，风险很大。中研博峰认为借鉴流程再造的思想，对原有的业务流程重新塑造，从以职能为中心向以流程为中心渐近，是有可能实现绩效的大幅度提升的。各个流程的建立应尽可能从横向观察整个组织，打破以往自上而下的观察角度。中研博峰在很多省份将“流程穿越”活动用于流程问题的诊断和挖掘深层次问题方面，效果很好，现在，“流程穿越”作为一种发现流程问题的工具，不断得到推广。3．完善客户经理激励体系客户经理的激励是集团客户体系优化重要的一环，不仅要对客户经理的职业生涯进行科学规划，制定合理可行的客户经理晋级办法，还要从客户经理的岗位职责、薪酬制度和行之有效的绩效考核管理办法着手进行规划和设计。如图3所示。图3集团客户经理激励体系客户经理数量的合理配备，很大程度上影响着集团客户发展和管理的资源投入，是集团客户管理领导者非常关心的问题。而客户经理的晋级是提升客户经理服务水平和忠诚度的一个重要手段。为此，这里重点讲一下客户经理的配备方法和客户经理晋级管理。（1）客户经理晋级客户经理晋级工作是着眼于客户经理长期的职业生涯的重要举措。客户经理的晋级，一般建议采取七步走的原则。第一步：地市分公司根据各区域A、B、C三类集团分布，计算各区域需要配备的三星级、二星级和一星级客户经理的数量。第二步：制定客户经理晋级管理办法。第三步：召开客户经理分级服务实施座谈会。第四步：成立客户经理晋级评审小组。第五步：进入客户经理评审阶段，对现有客户经理进行分级。第六步：实行集团客户迁移。根据集团客户的重要性分别配置相应级别的客户经理，如三星级客户经理负责A类集团客户、二星级客户经理负责B类集团客户、一星级客户经理负责C类集团客户。第七步：每半年组织各级客户经理参加资质认证评审，获得相应的岗位资质认证资格（一星级、二星级、三星级），逐级进行，良性滚动，最终形成符合市场需要的各级客户经理队伍。（2）集团客户经理配备方法集团客户经理的配备方法是根据服务频次和服务集团客户中个体客户的数量，结合各级客户经理工作量，计算需要配备的各星级客户经理数量。下面以A类集团客户经理的配备为例进行分析。根据服务频次，确定每个客户经理能服务的集团客户数。如表2所示。表2A类集团客户服务标准个人客户服务幅度的影响借用管理学上管理幅度和管理层次的概念和它们之间的相互关系，还要参考个人客户服务幅度这个因素的影响。考虑个人服务幅度有两个理由。第一、个人服务幅度与分层服务的特性直接相关，例如A类集团相对C类集团而言就需要提供更深层次的服务；第二，个人服务幅度与所需配备的客户经理人数成比例。因此考虑到单位集团客户规模的差异、A类集团客户在重要性、社会影响力方面的差异，客户经理负责的A类集团个体客户应该控制在1000人左右。权衡工作量的影响，计算配备客户经理数量采用以上方法，根据每客户经理的时间、服务频度和服务难度等，我们计算出对于A类集团客户，每个客户经理能够服务的集团客户数量，如表3所示。表3服务于A类集团客户的客户经理服务能力综合考虑集团客户的服务难度和服务质量，客户经理的配备数量不仅应符合集团客户的数量要求，同时还应符合集团客户所含个体客户的数量要求。集团客户经理的配备需事先对集团客户现有情况组织摸底，然后按表3要求进行配置。配备时应以尽量不打乱现有的配备格局为原则。虽然各星级集团客户经理的配备是一个充满个性化的过程，但可以根据现在的A类集团客户数量以及每个集团平均的个体客户数量大致估算出需要配备的三星级客户经理数量。下面对表3的使用进行举例说明。假定某分公司每集团客户中个体客户平均用户数为210人，那么根据表3，对应的每个客户经理能够服务的集团客户数为8～10个。该公司共有集团客户412个，那么可知需要的客户经理为41～52个。现假定某分公司每集团客户中个体客户平均用户数为210人，那么根据表3，对应的每个客户经理能够服务的集团客户数为8～10个。该公司共有集团客户412个，那么可知需要的客户经理为41～52个。估算结果是个区间。实践中，需要根据各地的具体情况进行个性化的计算和平衡，才能最终得出准确的需求数量。确定各级客户经理的需求数量后，具体的分配方法必须要在完成集团客户情况的摸底后才能进行。客户经理分配的基本原则仍然是：在集团客户数量与集团客户所含个人客户数量之间谋求最佳平衡，努力使每个客户经理的实际工作量维持在相近的水平；以目前的现实情况为出发点，以尽量不改变或少改变现有配备格局为原则。理想的集团客户分级服务要求高级别的客户经理服务高价值的集团客户。但在实际工作中，由于客户习惯、建立客户关系沉没成本等原因的存在，在向理想化模式过渡的过程中，必须与当前的现实情况紧密结合，即在总体实现分级服务的情况下，灵活处理。后记集团客户管理几乎是所有运营商最关心的客户群体，由于处于不同的发展阶段，必然会有不同的管理模式和客户经理管理方式与之相适应，尤其是流程更是因需而变的。因此在进行集团客户管理时，应该结合本地实际做出恰当选择。后续的研究还应该关注行业解决方案推广对于组织结构的影响，部门之间的协作等一系列的问题，需要我们以一个崭新的视角重新思考集团客户的管理，才会与时俱进，开拓集团客户管理领域的新天地！