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从“SellIn”到“SellOut”——“以客户为导向”的销售转型北京•济南•南京2013年10月2第一节流通价值链和分销概要31．流通价值链的定义1.1流通价值链图示制造商（供应商）分销商零售商（服务商）用户（顾客/消费者）价值创造和实现的过程双方向运动多个环节组成（多种经营形态）41.2流通价值链上的运动要素商流——资金流动——产品所有权流动信息流：销售和市场信息的流动物流：流通中的商品物质形态的位移管理流：对流通活动的管理行为5各运动要素的地位和作用——商流是核心——信息流是前提——物流是保证——管理流是纽带各运动要素之间的组合关系——商流、物流分离——信息替代库存61.3上下游之间的合作关系代理经销分货经纪72．流通模式2.1三种基本流通模式流通价值链上不同环节之间的组合方式（渠道结构）基本流通模式之一：直销供应商最终客户8基本流通模式之二：直供（直营）供应商零售（服务）商最终客户9基本流通模式之三：分销供应商分销商分销商零售（服务）商最终客户10流通模式（渠道结构）的描绘——渠道长度——渠道宽度——纵向一体化程度：制造商（供应商）前向整合和渠道后向整合112.2流通模式选择依据产品特征——产品的价值构成——产品的顾客分布——产品的知识含量和沟通深度——产品的更换速度12——产品的形态和物流特征——产品的利润空间——产品的特殊性质——产品的品种规模——产品生命周期的不同阶段13渠道状况——分销业集中度和谈判地位——零售（服务）业的集中度、规模化程度和谈判地位——分销/零售（服务）企业的资源、素质、能力，业务模式和价值创造含量14制造商（供应商）状况——上游制造商（供应商）的集中程度和谈判地位——上游制造商（供应商）的竞争策略15客户的要求——购买批次和批量——客户的服务需求——客户愿意付出的购买代价（时间/费用等）——客户体验需求16竞争对手的选择——竞争对手流通模式的先进性和适用性——竞争对手的渠道变革企业内部因素——经营目标、理念和战略方向——资金、人力资源和战略方向——核心竞争能力定位——销售代价——企业生命周期的不同阶段173．流通价值链的演变趋势3.1价值链变短流通环节减少渠道结构的扁平化183.2流通效率提高流通费用减少流通速度加快——销售/库存周转加快——资金占用/库存余额减少193.3前后环节之间的一体化程度提高信息连接和信息共享运作流程的融合和彼此业务的融合组织和人员的融合联盟型和紧密型合作203.4利益分布趋于合理两种不合理的状况——渠道断裂——需求抑制21利益制造商渠道客户利益制造商渠道客户22使利益分布趋于合理的市场机制——打破垄断的竞争机制——提高消费者组织化程度的谈判机制——提高客户素质的学习机制——各环节均衡成长的发展机制234．分销和分销商4.1分销的形态分销和社会流通效率MMMSSS123456789MMMSSSD12345624大分销和小分销供应商分销商大区域（全国/大区）25供应商分销商小区域（省/地区）分销商分销商26单层次分销和多层次分销供应商分销商零售/服务商最终客户供应商一级分销商零售/服务商最终客户N级分销商27独占式分销、选择式分销和密集式分销供应商单一分销商供应商分销商分销商分销商供应商……28开放式分销和封闭式分销分销商分销商分销商分销商29传统式分销和现代式分销——“传统”：“坐商”，简单，粗放，缺少服务含量——“现代”：“行商”，精细、敏捷配送，信息化，服务含量丰富30中国式分销——深度分销——划小分销区域——小区域内精耕细作——管理、服务零售网点和零售商，建设终端——从“压货”导向变为“出货”导向——人员较密集，组织架构健全314.2分销商的定位和类型低附加值渠道——单纯物流配送——资金平台——物流配送＋资金平台32中附加值渠道——物流配送——资金功能——销售运作和管理高附加值渠道——物流配送——资金功能——销售（Sales）运作和管理——市场（Marketing）运作和管理33分销商的竞争优势——资源超越分销企业竞争优势上游资源下游资源34——效率超越：规模优势和最低成本——服务超越：为上下游提供最好的服务，“粘”住渠道和客户，职能丰富化供应商分销商零售服务商（依靠能力拓展空间）35第二节全国性IT分销企业面临的挑战361．“挑战”的意味1.1“企业－环境”的关系“SWOT”分析机会Opportunity优势Strength威胁Threat劣势Weakness外部环境内部能力有利不利（挑战）37分销企业的“环境”：“五力”模型上游供应商（厂家）现实竞争者分销商分销商下游零售商最终用户替代者潜在竞争者381.2“挑战”的定义“环境”发生变化——来自上游的挑战——来自下游的挑战——来自上下游共同变化的挑战——来自“上端”和“下端”的挑战39企业与环境的不适应——业务模式、销售方式的不适应——组织架构的不适应——团队、人力资源及竞争能力的不适应——企业文化的不适应402．“挑战”之一：上游产品资源缺少以及“价值链”位置的失去2.1问题产生的背景上游制造商（供应商）行业整合、品牌集中度提高，二、三线品牌减少，新品牌较难出现41零售（服务）业整合，集中度提高制造商（供应商）业务运作重心下移，渗透、管理、服务零售（服务）终端及最终用户网上报价和电子商务发展422.2问题所在可供分销商选择的品牌越来越少制造商（供应商）和零售商（服务商）直接对接，使分销商在价值链上没有生存空间43制造商（供应商）扁平通路结构，减少分销层级：要么全国性分销商，要么区域性分销商，其中一个层级失去存在理由制造商（供应商）直接下沉管理零售（服务）层面，使分销商功能简单化，地位边缘化443．“挑战”之二：分销商高风险、低收益（低附加值）的商业模式3.1商业模式的定义为客户提供哪些价值；以何种方式获取收入45商业模式的要素客户价值运作方式能力（运作方式即业务模式）回馈463.2问题产生的背景制造商（供应商）采取“多头”代理（同质产品），代理商之间价格竞争激烈，利润流失在同质产品及快速更新前提下，制造商（供应商）价格变动频繁，分销商无法维持下层级通路的利益格局47上游制造商（供应商）对分销商作“辅助性”定位，弱化分销商作用IT产品的特性，使得通过“营销”保持及获得利润的空间较小483.3商业模式的缺陷“高端”：“高高在上”，远离零售（服务）终端和用户，较容易被“短路”“简单”：单纯销售，缺少营销和服务含量，较难“粘”住渠道及客户，也缺少附加值来源49“粗放”：工作重心放在“SellIn”而非“SellOut”；销售驱动主要靠“销售政策”而非综合手段；属“资源型”销售“薄弱”：团队业务及管理能力的发育、提升受到抑制50“高风险”：在价格变化快、产品更新快的背景下，资金、库存风险较大；部分产品销售毛利低甚至亏损514．“挑战”之三：复杂、多变环境下的市场管理难题4.1市场上的不利因素价格波动剧烈部分产品客户分散、不易寻找和开发52部分下级渠道分散度高、业态落后、经营素质低下货物流向复杂、不确定部分产品的交易不透明、不规范部分产品技术含量较高，需向客户提供解决方案534.2市场管理的难点用户分散、渠道分散情况下，服务运作在“点”与“面”的平衡上出现了困难；服务效率较低不规范的市场环境，使“粘”住下游渠道及客户难度增大，不易培育忠诚的渠道伙伴及客户54市场秩序较难以维护和控制；通过保护渠道利益增加“推力”的做法较难实施为客户/渠道提供增值服务操作复杂，成本大，对人员、团队和“后台”系统的要求高555．“挑战”之四：新兴分销对传统分销的替代5.1新兴分销的形式互联网上的电子商务独立的第三方物流电视购物等新业态565.2传统分销的比较劣势运行流程较长，不直接和快捷信息不够透明和丰富物流路线复杂、混乱，不易实现高效率配送体系57策略层面争夺上、下游资源运行层面流程简化，组织调整业务模式层面贴近“终端”，增加服务含量要素、能力层面金融与资本运作，人力资源开发基础层面信息、物流、售后体系6．“挑战”之五：同行、新进入者的竞争与蚕食6.1同业竞争的态势在哪些层面上展开竞争58竞争者比较优势全国性分销企业资金、网络及规模优势，覆盖广阔分销区域的效率优势区域性分销企业灵活性，反应速度，对用户的服务，配送半径两个层面的分销竞争者59类型比较优势其他领域的分销商分销经验，信息物流系统，管理“终端”、精耕细作的能力其他领域的非分销商资金，创新性传统批发市场成本低，变化敏捷，品种丰富6.2潜在或新进入者60第三节业务模式的转型611．业务模式转型的机会1.1分销业务的机会制造商（供应商）由于管理能力限制，不可能无极限地扩充人员规模和组织机构，不可能无极限地“下沉”、“深耕”，否则效率会降低。除少数品牌外，大部分厂家需借助分销渠道62许多制造商（供应商）市场运作和管理的能力不及分销商，自己做不如让合作伙伴做尽管产业集中度在不断提高，但总有新品牌、新产品会脱颖而出，它们需要分销企业的扶持63零售商（服务商）的服务要求提高，制造商（供应商）有时很难适应；同时制造商（供应商）存在资金风险中国市场幅员辽阔，层次较多，客户分散，零售（服务）业态复杂，零售商（服务商）众多，零售网点分散，其集中度提高是一个相当长的过程，分销企业具有长期生存的市场基础641.2企业的新定位服务提供商服务提供者产品提供者65全面、整合的服务——贴近下游渠道及客户——满足下游渠道及客户的复合需求——提供功能性解决方案，“一站式”服务最有价值——价值来自服务增加以及经营内涵的丰富——“最”意味着超越对手——做高价值通路662．客户资源导向2.1客户资源导向的含义客户＝最终用户将“客户”作为一种资源去开发、培育服务客户，为客户创造价值，与客户建立持久、稳定的合作关系，培养客户忠诚672.2客户资源的评价客户规模：数量客户结构（质量）——不同规模的客户比例——不同行业、性质和特点的客户比例68客户关系——合作时间：最长/短，平均——客户资源的稳定性（流失率）客户心理——客户的了解与认知——客户评价——客户信任与关怀（情感）——客户合作意愿与忠诚度692.3非客户资源导向的表现单纯关注产品销售，不太关注客户；业务运作的重心在于短期目标完成，而非长期客户资源培育70销售驱动的主要手段是产品销售政策，以“压货”和“推力”方式实现销售，而非向客户提供支持、帮助和服务，以“拉力”促进销售将企业与客户的关系视作简单的生意关系按“条条”指挥销售，难以整合和共享资源吸引客户712.4客户资源导向的实践要点了解客户，接触客户信息一体化融入客户为客户创造价值提供增值服务723．分销结构调整：“扁平化”3.1“扁平化”的含义通路长度缩短通路宽度增加企业下级分销商零售/服务商企业下级分销商零售/服务商733.2“扁平化”的要点逐步扩大直供零售/服务商比重，适当减少下级分销商的比例将业务操作落实到零售商（服务商）这一层面，在一定程度上影响“终端”，贴近末端客户以“出货”（SellOut）为主要管理指标743.3“扁平化”中需注意的问题平稳过渡，找到过渡期的解决方法，避免出现销售业绩的大起大落平衡好不同销售体系（分销/零售）的价格和政策，尽可能减少两者之间的冲突物流、信息系统配合得力75主要难题解决方法部分KR抵制直供渠道资源有限人员不够业务人员能力限制物流跟不上信息系统限制“扁平化”中的难题（现场或课后讨论）764．策略性下级通路管理4.1“策略性”的含义针对某一区域，深入调研基础上对渠道体系的通盘、准确考虑和运筹：从规划布局到整体管理具有智慧含量的渠道管理，能平衡多种利益关系，化解多种利益冲突774.2渠道体系的建设目标效率目标——销售量——销售速度——销售费用——利益代价78竞争优势目标——优质渠道资源获取——本企业产品在渠道经营中的地位