别过度取悦顾客

别过度取悦顾客文章作者：马修．迪克森凯伦．傅利曼尼古拉斯．托曼企业必须「取悦」顾客，这个观念已根深柢固，因此经理人极少加以省思。但你不妨自问：有多少人是因为一家公司的服务超乎预期地好而惠顾？你大概可以想到少数几个例子，例如，某位旅客因某家饭店某位员工服务特别贴心，结果成了常客。但你大概无法举出很多例子。再问自己：有多少人会因一家公司服务恶劣而不再光顾？几乎所有人都这样。消费者会唾弃那些遗失他们行李的航空公司、技术人员做事拖拖拉拉的有线电视公司、客服中心电话永远忙线中的移动电话服务公司，以及不明白「急件」意思的干洗店。相对于奖励优质服务，消费者显然有更强的冲动要惩罚劣质服务，这个现象，充分显现在大多数公司的两大客户服务管道上，就是电话服务与自助式服务。我们的研究显示，就这两种服务方式而言，顾客忠诚度主要取决于企业执行基本、甚至是最简单的服务时，表现是否出色，而不是服务如何令人赞叹。但大多数公司忽略了这一点，因此浪费了许多投资，同时流失顾客，损失不菲。为了分析客户服务与忠诚度的关联，企业执行委员会公司（CorporateExecutiveBoard）旗下的顾客联系协会（CustomerContactCouncil）做了一项研究，访问超过75,000名消费者，他们都曾透过电话与客服中心人员互动，或是曾使用自助式服务管道，像是网页、语音系统、在线对话与电子邮件。我们还跟世界各地大企业的客户服务主管，做了数百次的结构式访谈（细节见边栏：「关于这项研究」）。我们的研究，处理以下三个问题：■客户服务对客户忠诚度有多重要？■哪些客服行动可增进客户忠诚度，哪些不能？■企业可在不增加客服成本的情况下，增进顾客忠诚度吗？我们的研究有两项关键发现，对所有企业的客服策略都有参考价值。首先，取悦顾客无法建立顾客忠诚度；节省顾客的力气，让他们轻松解决问题，对建立忠诚度才大有帮助。第二，根据这一洞见审慎采取行动，有助于改善客户服务、降低客服成本，减少流失顾客。卖力过了头传统观念认为，消费者会对服务超乎预期的公司比较忠心。但我们的研究显示，与简单满足顾客的需求相比，在服务过程中超越顾客期望（譬如让顾客退款、赠送商品，或是免费提供快速送货等服务），只能令顾客稍微更忠诚一些。对新掌管服务部门的主管来说，这项发现是一个警讯。哪一个客服中心的墙上，没贴着顾客寄来的信或电子邮件，表扬客服人员热心提供超乎预期的服务？我们访问的一百位客服主管，就有89位表示，他们的主要策略，正是超越顾客期望。尽管这些业者为此费心费力，付出庞大成本，但高达84％的顾客告诉我们，在最近一次服务体验中，企业的表现并未超越他们的期望。企业如此重视超越顾客期望，是因为高达80％的客服组织以顾客满意度（customersatisfaction,CSAT）分数，为评估顾客体验的首要指标。经理人通常假定，对服务愈满意的顾客，对公司愈忠心。但跟先前的研究者一样（最著名的是弗瑞德．雷克海〔FredReichheld〕），我们发现，满意度跟忠诚度之间的关系薄弱。我们的研究发现，「满意的」顾客，有20％表示打算不再惠顾；而「不满意的」顾客，则有28％打算继续惠顾。更惨的是：客户服务虽然对提升顾客忠诚度作用不大，但做得不好还是可能大大损害顾客忠诚度，而且实际上后者的确常发生。每一次服务结束时，顾客接下来对企业不忠心的可能性，是忠心的四倍。换个方式看，我们可以想象有两个派饼，一个包含促成顾客忠心的要素，另一个包含导致顾客不忠心的要素。忠心派有很大一部分是产品质量与品牌，服务占相当小一部分。但在不忠心派中，服务却占很大一部分。我们光顾一家公司，是因为公司提供的产品有优良的质量、很高的价值，或者是品牌诱人。我们唾弃一家公司，往往是因为客户服务令人失望。给客户方便回到我们研究的关键发现：就服务而言，企业能留住顾客，主要是靠快速、便捷地协助顾客解决他们的问题。明白这一点，就能根本改变客户服务的焦点。以便利客户为服务重心，不仅可能产生极大的启发作用，甚至可能释放客服组织的潜力；尤其对那些一直不太懂得如何取悦顾客的公司来说，更是如此。要求第一线客服人员超越顾客期望，很容易会制造混淆、浪费时间与气力，造成高昂的馈赠成本。但要求他们「让客户方便」，则可让他们有稳当的行动基础。「让客户方便」的确切意思是什么呢？很简单，就是除去顾客必须克服的障碍。我们发现，消费者对服务互动有多项常见的不满，其中三项跟顾客必须花费的力气明确相关。顾客很讨厌以下三件事：为了解决一个问题，必须多次联系一家公司，或是被多次转介给不同单位；必须一再重复说明同样的数据；必须转换服务管道，例如，试图透过网站解决问题但失败，必须改为打电话。我们访问的消费者中，表示遭遇这类问题的比率超过一半。企业可以减少这种问题，并用一个新指标来衡量成效。这个新指针是顾客费力程度分数（CustomerEffortScore,CES），从1分到5分，5分代表顾客必须费很大的力气（细节见边栏：「顾客花了多少力气」）。这次研究中，我们发现许多公司已成功推行「减低顾客费力程度」的服务模式。以下，是这些企业采用的五种手法，所有企业都应该这么做。手法1：问题解决能力不只解决眼前问题，连未来问题也解决到目前为止，顾客太费力的最大原因，是必须再次联系企业以解决后续问题。许多公司认为自己在这方面表现良好，因为它们的第一次解决分数（first-contactresolutionscores,FCR）很高，也就是顾客第一次接触公司，就把问题解决的比率很高（见表：「该测量些什么」）。但22％的后续来电，与顾客首次来电的问题有关；尽管客服人员在客户首次来电时，已解决了原本的问题，仍是如此。虽然企业一般都有能力预知，并「预先解决」这种后续问题，却很少这么做，因为它们一般都过于注重控管接顾客电话的时间。企业必须明白，顾客评估企业的表现时，不是只看这家公司如何处理每一次的来电，也很重视公司处理后续服务事件的表现；例如，顾客申请房贷或有线电视服务，通常就得主动接触服务供货商好几次。面对这问题，加拿大贝尔电话公司（BellCanada）仔细研究公司的客服资料，了解各类客服问题之间的关系。了解那些「事件群组」（eventcluster）之后，加拿大贝尔开始训练客服人员，不仅解决顾客眼前的问题，连可预知的后续问题也一并处理。例如，顾客选用某项服务后，大多数会再度致电客服中心，询问如何使用。如今，当顾客来电选用一项服务时，贝尔客服人员会在挂电话前，快速指导顾客关键的使用步骤。这种预先解决问题的方法，让贝尔降低「为了某一事件来电总次数」16％，以及顾客流失量6％。如果后续问题太复杂，在顾客初次来电时解释太费时间，贝尔会寄送后续电子邮件给顾客；例如，向客户说明第一份账单中的各个项目。目前，加拿大贝尔正将这种预测问题的方式，应用在转接顾客电话顺序的做法。富达（Fidelity）在它的自助服务网站上，也应用类似的方法，为执行特定交易的顾客，提供「建议后续步骤」。例如，顾客在网络上更改住址后，通常会致电富达订购新的支票簿，或是查询屋主或租户保险。因此，在顾客离开网页前，富达会引导他们到这些服务项目。如今，富达网站上的自助服务交易，有25％是因获得「后续步骤」提示而产生的；自从这项政策开始实施以来，每户家庭平均来电次数减少了5％。手法2：处理情绪问题训练客服人员处理服务互动中的情绪问题在我们的研究中，24％的后续来电，源自顾客与客服人员之间的情感隔阂；例如，顾客不相信客服人员提供的数据，或是不喜欢得到的答案，并认为客服人员只是以笼统的公司政策为借口。企业若能提供一些基本指导，客服人员就能排除许多这类问题，因此减少后续的顾客来电。一家英国房贷公司，教客服人员根据顾客的谈话，来判断顾客的性格类型。客服人员会快速评估来电者是「控制者」（controller）、「思考者」（thinker）、「感受者」（feeler）或「表演者」（entertainer），据此调整应对方式，提供数据的速度和详细程度，都会配合顾客的性格类型。这项策略效果惊人，减少了40％的后续来电。照明业者欧司朗斯维尼亚（OsramSylvania），在仔细研究客服对话纪录后，找出那些容易引发负面反应、导致顾客再次来电的字眼，像是「无法」（can't）、「不会」（won't）与「不要」（don't），然后教导客服人员改用其他说法。例如，客服人员可以不讲「这产品目前缺货」，而解释道：「这产品两周后会有货。」这种简单的用语改变，让欧司朗斯维尼亚将顾客的费力程度分数，从2.8降至2.2，比我们纪录中从事「企业对企业」（B2B）业务公司的平均分数低18.5％。飞行哩程奖励方案（AIRMILES）营运商LoyaltyOne，教导客服人员探听一些数据，设法改变可能令顾客失望的情况。例如，当顾客希望以哩程兑换一班已客满的航班机位时，客服人员若知道顾客这次旅行，是为了出席一次重要的业务会议，或许就能藉此说服顾客改订另一航班。这名客服人员可以这么讲：「听起来这次会议可不能迟到。周一早上的航班没有空位，但因为航班可能会延误，即使有位，对你来说也可能很赶。我建议你搭星期日晚上的飞机，就不必担心耽误了开会。」这项策略，已让公司减少了11％的后续来电。手法3：畅通服务管道让消费者多使用自助服务管道，并尽可能让他们不必转换管道许多公司会问：「该如何让顾客愿意使用我们的自助服务网站？」但我们的研究发现，许多顾客其实已经在使用这种服务管道了；57％的顾客致电企业时，已先去过自助服务网站。企业虽然希望顾客使用网络服务，但往往抗拒改善相关服务，以为必须大量投资，并将技术升级，才能让顾客愿意继续使用网络服务。即使企业真的投入巨资将网站升级，效果却常是负面的，因为它们为追上竞争对手，通常会增加令人混淆的复杂功能。顾客可能会因自助服务管道太多而不知所措，这些管道包括互动语音应答、网站、电子邮件、聊天功能、在线支持社群，以及Facebook与Twitter等社交媒介等，而且顾客可能不知如何选择最适合自己的管道。例如，不熟技术的顾客在缺乏指引下，可能会在技术要求很高的在线支持社群找答案，结果耗费大量力气后，还是得换转管道，打电话给客服中心。思科（Cisco）的顾客体验团队针对不同顾客区隔，提出一些假设，公司的消费产品部会根据那些假设，将顾客引导到理应最适合他们的服务管道。服务网站上的指示，会将技术高超的顾客导向在线支持社群，技术知识较弱的顾客，则会导向一些提供简单逐步指导的说明文章。公司取消了电子邮件这一服务管道，因为分析发现，这无法真正让顾客节省力气（我们的研究发现，解决一个问题，平均需要2.4个电子邮件，而用电话则平均需要1.7次通话）。思科消费产品部从2006年开始采用这个方案时，只有30％的客户服务，是透过自助管道进行，如今则高达84％，而客服电话量则跟着减少了。旅行服务业者Travelocity只是简单地改善公司网站的客服部分，就显著降低了顾客费力的程度。公司先前发现，许多使用公司网站的顾客，未能解决自己的问题，不得不致电客服中心。公司因此简化网站版面、去除技术术语，并以其他方法，提高网站内容的可读性，结果，网站上的「热门搜寻」服务使用量增加了一倍，顾客来电减少了5％。手法4：聆听改善服务听取不满的顾客意见，节省顾客的力气许多公司会针对曾来电的顾客做调查，以衡量客服绩效，但有些公司并没有向不满意的顾客，收集有助于改善服务的资料。金融业者澳洲国民集团（NationalAustraliaGroup）的做法值得学习。这家公司有受过专门训练的客服人员，负责致电对公司服务表示不满的顾客。这些客服人员的主要任务是解决客户的问题，但同时也会收集有助改善服务的资料。采用这种做法后，公司的顾客问题解决率提高了31％。这种学习与介入方式，并不限于电话服务管道，有些公司会监控顾客使用网络自助服务的情况，及时为遇到困难的顾客提供协助。网络服务供货商EarthLink有一组客服人员，一旦发现使用该公司自助服务网站的顾客碰到困难，就会及时提供协助。例如，当顾客已进入知识中心超过九十秒，或是点了「联系我们」的连接，客服人员就会开