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前沿观点华为服务52008年第一期#@%%*^%#￥%%*^*&%$#0$#＋%&^%$*&%$#1$#＋%&^%$*&%$#%$#*%&^%$@$#%%&^%$$%*^%$$%*^%#%%^%$%*#@%%*^%#@%%*^*&%$#%$#0%&^%$@$#%%&^%$$%*^%$$%*^%#￥%^%$%*#@%%*^%#￥%%*^*&%$#0$#＋%&^%$*&%$#1$#＋%&^%$*&%$#%$#*%&^%$@$#%%&^%$$%*^%$$%*^%#%%^%$%*#@%%*^%#@%%*^*&%$#%$#0%&^%$@$#%%&^%$$%*^%$$%*^%#￥%^%$%*#@%%*^%#￥%%*^*&%$#0$#＋%&^%$*&%$#1$#＋%&^%$*&%$#%$#*%&^%$@$#%%&^%$$%*^%$$%*^%#%%^%$%*#@%%*^%#@%%*^*&%$#%$#0%&^%$@$#%%&^%$$%*^%$$%*^%#￥%^%$%*#@%%*^%#￥%%*^*&%$#0$#＋%&^%$*&%$#1$#＋%&^%$*&%$#%$#*%&^%$@$#%%&^%$$%*^%$$%*^%#%%^%$%*#@%%*^%#@%%*^*&%$#%$#0%&^%$@$#%%&^%$$%*^%$$%*^%#￥%^%$%*#@%%*^%#￥%%*^*&%$#0$#＋%&^%$*&%$#1$#＋%&^%$*&%$#%$#*%&^%$@$#%%&^%$$%*^%$$%*^%#%%^%$%*#@%%*^%#@%%*^*&%$#%$#0%&^%$@$#%%&^%$$%*^%$$%*^%#￥%^%$%*%#＋%%*^%#@%&%$#3$#*&%$&%$#2$#*&%$&%$#^$#*&%$#1%^%@%&^%%#@%^%#%*^%�%#@%%*^%#@%&%$#@$#*&%$#1%^%@%&^%%#@%^%#%*^%%#＋%%*^%#@%&%$#3$#*&%$&%$#2$#*&%$&%$#^$#*&%$#1%^%@%&^%%#@%^%#%*^%�%#@%%*^%#@%&%$#@$#*&%$#1%^%@%&^%%#@%^%#%*^%%#＋%%*^%#@%&%$#3$#*&%$&%$#2$#*&%$&%$#^$#*&%$#1%^%@%&^%%#@%^%#%*^%�%#@%%*^%#@%&%$#@$#*&%$#1%^%@%&^%%#@%^%#%*^%#@*&%*&%*&%@$$$%#@*&%@$$$%%#＋%%*^%#@%&%$#3$#*&%$&%$#2$#*&%$&%$#^$#*&%$#1%^%@%&^%%#@%^%#%*^%�%#@%%*^%#@%&%$#@$#*&%$#1%^%@%&^%%#@%^%#%*^%为顾客提供他们所期待的产品，这是每家公司都引以为荣的事。健康的快餐食品，不含尼古丁的香烟以及发动机更强劲的汽车皆由此而来。不管怎么说，投顾客之所好是产品成功的保证——这一点想必你也赞同。在数不清的小组专题讨论和市场调研中，顾客们把心中想要的产品或服务描述和议论一番之后便万事大吉，接下来轮到公司的研发部门大显身手，千方百计地把顾客的想法化为现实。最后，某一产品或服务举措在人们的期待中登场亮相了，但令人沮丧的是，市场反应却如同石沉大海，除了最初的落水声，没有其他的任何反响。为什么会出现这种情况？原因是，这些公司听取顾客意见的方式大错特错了，它非但没有促进，反而破坏了产品和服务的创新，最终势必危及公司的赢利水平。过去的十二年中，我的咨询公司观察了很多企业是如何进行市场调查和产品开发的，它们的方式有错的——当然，也有对的。如果存在问题的话，问题往往也很简单：这些公司总是询问顾客们想要什么；而顾客的回答则是哪些具体的产品或服务才能满足他们的要求：“我喜欢有图像显示的可视电话”，或者是“我希望能从网上购买日用品”。该公司于是按图索骥，把有形的产品做了出来。然安东尼•乌尔维克（AnthonyW.Ulwick）许多公司会直截了当地问客户喜欢什么样的新产品或新服务，殊不知这样的问法大错特错。因为顾客所说的并不一定是他们心中真正想要的……作者简介：安东尼•乌尔维克，创新管理咨询与企业软件公司Strategyn的CEO，该公司位于佛罗里达州的兰塔纳（Lantana，Florida）。他著有BusinessStrategyFormulation（Quorum出版社，1999年）一书。他的电子邮件地址为：ulwick@strategyn.com。破译顾客内心的年第一期而，令人懊恼而又屡见不鲜的是，顾客根本就不会买这些产品。造成这种现象的原因也很简单：产品和服务的解决方案不能由顾客来决定——他们并非专家，也没有足够的信息来进行产品创新的设计。这部分工作应该由你的研发团队来完成。至于顾客，你只需问他们想要的结果——也就是新产品或新服务能为他们做些什么。在上面两个例子中，或许他们希望的是在通电话时与对方有一种联系更为密切的感觉，或许他们只是想节省去杂货店采购所花的时间。但是究竟以什么形式来实现这些愿望，只有你才有资格决定。经过多年的探索，我和我的同事研究出一套听取顾客意见的方法，它着眼于产品达到的效果（outcomes），而不是具体的解决方案（solutions）。用这套方法收集的数据资料能够反映出顾客在使用某一产品或接受某一项服务时到底想达到怎样的效果。任何公司都可以按五个步骤自行实践这一套方法：1.改变与顾客访谈的方式；2.进行访谈；3.整理访谈所获得的数据资料；4.评估结果；5.利用所获信息激发公司内部的创新活动。以下我们将逐一介绍每个步骤。不过，在此之前，让我们首先了解一下采用该方法的一个重要含义——采用该方法就意味着一个公司必须敢于承认，自己并不是完全以顾客为导向的。是的，顾客的意见确实可以为公司提供部分信息，但研发新产品和新服务的重任必须由公司独立承担。乍一看，这似乎并不是什么大不了的改变，但对很多公司来说，它意味着市场调查和产品开发在未来将采用截然不同的方式，简而言之，它标志着战略上的根本转移。听取顾客意见的误区也许，在你的公司中，人们对这种新方法颇不以为然。但事实是，向顾客征求解决方案的传统方法很可能对创新的过程造成破坏，这是因为大多数顾客可以用来做参考的资料非常有限（有关顾客的需求心理，可参见由哈佛商学院教授多萝西•伦纳德（DorothyLeonard）撰写的副栏“倾听的局限性”）。顾客知道的仅仅是些自己的经验，而对于那些不为他们所知的新兴技术、新材料之类，他们并无想像力。比如说，在微波炉、维可牢尼龙搭扣（Velcro）和报事贴便条（Post-ItNotes）问世前，一般人谁会想出这些东西？又如，当已经有人开始研制晶体管时，收音机和电视机制造商却还在要求改进电子管技术呢。如果总是向顾客征求解决方案，你的公司就变成了快餐店的一名前台服务员——你记下客人点的东西，然后急匆匆地一一备齐。相比之下，一家小咖啡馆的侍应生则能悉心聆听客人的要求——“有没有带水果和巧克力的甜点？”或“鳕鱼太咸了，不过酱汁非常棒。”——他会利用来自顾客的这些信息帮助厨师改进菜单，烹制出令顾客啧啧赞叹的美味佳肴。如果过于听信顾客的意见，的确会造成一些明显可见的危险。危险之一是产品的改进容易流于细枝末节，缺乏大刀阔斧的手笔，结果给竞争对手留下了可乘之机。日本的川崎重工（Kawasaki）在推出水上摩托艇（JetSki）时就吃了这样的苦头。当时，在娱乐类水上体育运动市场，川崎重工堪称市场霸主。当他们询问用户应如何改进水上摩托时，顾客们要求把两侧的护垫加厚，这样可以使一直处于站姿的驾驶者感到更加舒适（从来没有顾客想到提出座式摩托艇的要求）。在川崎公司忙于满足这些顾客的要求时，别的制造商已开始研制可以坐着开的摩托艇了。对手的领先一招，使得川崎重工从此告别了它的市场霸主地位——要知道，川崎重工一向以制造摩托车著称，而摩托车可从来都是坐着开的！一字不差地去满足顾客要求还会导致众厂家一窝蜂上马同样的产品。有的产品特征只是因为其他厂家提供了，顾客们就要攀比。例如，在20世纪80年代中期，一项由福特（Ford）、克莱斯勒（Chrysler）和通用汽车（GM）等几家美国汽车制造商所做的市场研究表明，顾客希望车里装上水杯座。好几年产品和服务的解决方案不能由顾客来决定，这部分工作应该由你的研发团队来完成。至于顾客，你只需问他们想要的结果——也就是新产品或新服务能为他们做些什么。破译顾客内心的前沿观点华为服务72008年第一期倾听的局限性在过去的十年中，有很多文章都一再阐述倾听顾客意见是多么重要，许多公司为了弄清顾客心里的想法不惜耗费巨资。然而，到底如何才能正确倾听“客户的声音”？这至今仍是个颇具争议的问题。为什么会这样呢？这是因为，调查人员究竟能听到什么，取决于顾客对谈论的产品了解多少。通常来说，如果你要求顾客在他们熟悉的产品类别中做出选择，他们都能够说出自己的心中所想。例如，日产汽车设计中心（NissanDesign）在调查中使用了皮革样品，了解到美国顾客喜欢什么样的新车气味；生产摩托车的哈雷－戴维森公司（Harley-Davidson）的忠实顾客可以大谈摩托车发动和驾驶时的声音如何如何。这些人之所以能够畅所欲言，是因为他们对此类产品拥有丰富经验和训练有素的高级品味。但是，如果要求顾客提出新产品的建议，或者要求顾客谈论自己知之甚少，甚至一无所知的领域，他们至少会碰到两种障碍。第一种是心理学家所说的思维上的“功能定式”（functionalfixedness）——产品或服务的通常用法会使人的思维产生一种固定倾向，于是一般人无法再想像它们还能有其他的功能。例如，当要求人们完成一项需要用到金属丝的任务时，如果你给他们一个夹在纸张上的曲别针，他们很少想到要将曲别针拉直；而如果你给他们单独的一个曲别针，他们就很自然地想到这种办法。前后两种情况下，人们的思维倾向会有惊人的差别。另外一种障碍是，当人们有着明显相互冲突的需求时，就有可能想不出解决方案。例如，金佰利（Kimberly-Clark）在研制好奇（Huggies）纸尿裤时就曾为此绞尽脑汁。父母们告诉研究人员他们不希望自己蹒跚学步的孩子再穿纸尿布了，同时他们又不愿孩子把床尿湿。最后，金佰利研制的新产品，一种像短裤一样可以脱下并提起来的纸尿裤（pull-updiaper）解决了这个矛盾。对付这两种障碍的有效方法就是要求顾客专注于讨论产品的理想效果。另外，你的产品越是超前，越具有未知性，就越是要避免直接提一些开放性的、没有固定答案的问题以及其他一些询问技巧；应当将重点放在产品的理想效果上，这一方法能够帮助公司确认那些难于用言语清晰表述的需求。毕竟，问一个人钻孔想达到什么目的比多罗西•伦纳德问他最理想的钻头尺寸为多少更有可能获得有价值的信息。另一技巧——行为观察（behavioralobservation）也可以用于判断顾客想实现什么目的。在SparkInnovationThroughEmpathicDesign（《哈佛商业评论》1997年11/12月号）一文中，我曾提出这样的观点：对顾客行为的观察，可以揭示其未能表达的需求，尤其是在他不经意的时候。Nightline公司曾委托产品开发公司IDEO重新设计商场里用的购物车，这是一个挑战性的任务。人类学家注意到在日用品商店里，这种购物车效率低而且不安全，但顾客却不知不觉地要去用它。最后，经过重新设计的购物车增加了小的可移动的购物篮，顾客可以提着它去各区域拿取商品，装满后再放进停在店中心的购物车里。顾客的声音到底有多重要？回答是非常重要。但是，公司不能仅仅满足于倾听顾客的声音，它必须超越倾听这一层面，它必须进一步辨别什么是顾客口头表达的内容，什么是他们心中真正想要的东西，然后努力去满足那些未能清楚表明的愿望。前，日本汽车就配有这项装置。然而，当几家美国公司把顾客千呼万唤的水杯座终于安装在车里时，却没有一家从中获得任何优势。顾客们只是轻描淡写地说：“是该这样做的