前沿观点－冲破组织壁垒直达客户需求

前沿观点华为服务2007年第三期冲破组织壁垒直达客户需求2001年，迫于政府和管理式医疗保健组织（managedhealthcareorganizations）的限价压力，GE医疗系统集团（GEMedicalSystems）——现GE医疗集团（GEHealthcare）的前身——成立了一个新部门：绩效解决方案部门（PerformanceSolutions）。该部门将咨询服务与影像诊断设备配套销售，为客户提供一体化解决方案，要价不菲，主要通过缓解排队就医现象等等途径来帮助客户提高生产率。当时，许多公司都开始从卖产品转向卖解决方案，试图从日益趋同的大众化市场中脱颖而出。一开始，GE的计划进展顺利。绩效解决方案部门最初收入颇丰，部分原因在于，它签订的大多数产品订单都捆绑销售了价值2.5万～5万美元的咨询服务。另外，该部门还取得了一些令人瞩目的成绩。譬如，它帮助斯坦福大学医学中心（StanfordUniversityMedicalCenter）对下属的成人医院、儿童医学中心以及一个门诊医疗机构进行改造，使影像RanjayGulati前沿观点2007年第三期诊断工作全面数字化——此举不仅使斯坦福大学医学中心新增了数百万美元的收入，同时还大大降低了其运营成本。然而到了2005年，该部门的发展势头锐减。原来，由于设备销售人员无法解释清楚咨询服务的价值，因此他们去拜访客户时，就很难在附带服务的推销方面有所贡献。除此之外，这些设备销售代表也不愿意让绩效解决方案部门的销售人员插手自己的客户。由于GE所推出的咨询服务是附带在产品组合上捆绑销售的，因此，对于那些明显能通过GE设备来解决问题的客户而言，这套解决方案非常有价值，但对于那些不太需要影像诊断设备的客户而言，方案的吸引力就要大打折扣了。最后，GE对该部门进行了改造，使之更为全面地关注客户的需求，更好地协调销售工作。举例来说，现在大部分解决方作者简介：兰杰•古拉蒂（[e-mail]），西北大学凯洛格管理学院（KelloggSchoolofManagement，NorthwesternUniversity）MichaelLudwigNemmers战略和组织学杰出教席教授，该校位于美国伊利诺斯州的埃文斯顿市（Evanston）。他撰写的SiloBusting:TranscendingBarrierstoBuildHigh-Growth,Customer-CentricOrganizations一书将于2008年由哈佛商学院出版社出版。案都把重点放到了咨询服务上，而不仅仅是推销GE的设备。2006年，该部门新签合同的价值超过了5亿美元。不过，为了避免产品同质化的威胁，公司最初也陷入了一个常见误区：虽然力求为客户解决问题，但公司往往从自身产品的角度出发，而不是从客户的立场去分析问题。公司甚至把多款产品打包销售给客户，还一厢情愿地希望，客户会觉得组合套系比单一产前沿观点华为服务2007年第三期品更有价值。在过去5年中，我仔细研究了在产品同质化的趋势下，公司营收及利润增长方面所面临的挑战，并发现，许多公司都犯了同样的错误。不错，它们都承认从卖产品转向卖解决方案的重要性。事实上，我几年前曾对公司高管做过一项调查，有三分之二以上的受访者认为这一转变是他们公司未来十年的战略重点。然而，由于他们的知识和专长有限，只能服务于各自的部门，而很难利用跨部门的资源来推出客户真正看重而且愿意花钱购买的产品和服务。不过，也有一些例外情况值得我们注意：有些公司，比如GE，就能够从客户需求出发，找到适当的方法来打破组织内部各自为政的局面。又譬如，20世纪90年代末，百思买公司（BestBuy）不断扩张门店数量，使市场基本趋于饱和，竞争日趋白热化，它受到了沃尔玛（Wal-Mart）等零售商和戴尔（Dell）等供应商的两面夹击。为了刺激业务增长，百思买尝试了各种市场营销手段，但均未奏效。直到后来它推出了一项重大举措，以客户解决方案为中心进行组织结构重组后，公司才开始腾飞。从2000年到2005年，百思买的股价每年上涨近30%。面对激烈的价格竞争，商业地产商仲量联行（JonesLangLaSalle，JLL）在2001年也进行了类似的战略转变。当时，大客户们开始要求仲量联行提供一体化的房地产服务。比如说，企业客户希望由房产的建造商来负责物业管理。于是，仲量联行采用了以解决方案为导向（solutions-oriented）的服务结构，借此争取到了许多能给公司带来丰厚利润的大客户。对于GE医疗集团、百思买、仲量联行以及其他我曾研究过的公司而言，要做到了解客户需求并围绕客户需求开展工作是一个漫长的历程，需要付出多年的努力，经历各种艰巨的挑战和挫折。公司必须持续开展系统化的变革，从而超越以产品或以地域为界线的种种组织樊篱，必要时还需建立客户导向型组织来取代各自为政的封闭结构。尤其是，我发现成功的公司往往会进行以下4类活动：协调工作（coordination）从组织结构入手建立各种机制和流程，协调各部门的信息沟通和活动，促进员工更好地把工作重点放在客户身上。加强合作（cooperation）借助文化手段、激励机制以及权力分配等方法，鼓励公司各个部门的员工以满足客户需求为目标携手合作。培养能力（capabilitydevelopment）确保公司拥有足够的人才去实施客户导向型解决方案，同时为具备能力的员工设计一条明确的职业发展道路。建立关系（connection）通过与外部合作伙伴建立关系，公司可以用较低的成本来提升解决方案的价值。前3项活动与公司“以客户为先”的理念相辅相成；第4项活动则通过关注公司的外部能力，强化解决方案的作用和影响。所有这些活动都有助于公司突破组织壁垒，提供更有价值的客户解决方案。从客户导向出发协调工作与GE医疗集团一样，许多公司很快意识到，提供解决方案说起来很容易；销售人员也乐得抓住这一概念，将它作为公司的最新产品推出。但是我发现，实际上，几乎没有几家公司真正建立了合理的组织结构，从而根据客户的需求来推出配套的产品和服务。各部门习惯于将工作重点放在不断完善自己的产品和工艺上，而很少考虑如何将本部门产品与其他部门产品结合，为最终用户带来更大的价值。这不仅仅是因为公司缺乏合理的激励机制来鼓励员工之间的合作，还因为各部门之间确实没有建立起合作机制。建立合作机制的一种方法就是，彻底废除传统的封闭式部门格局，代之以围绕不同的客户细分市场（customersegment）或客户需求而创设的新型组织结构。然而，许多公司都不愿意放弃非客户导向的封闭式部门结构，这也在情理之中，毕竟它能带来规模效应，并促进部门专业知识和技术的积累。比方说，公司若公司必须持续开展系统化的变革，从而超越以产品或以地域为界线的种种组织樊篱，必要时还需建立客户导向型组织来取代各自为政的封闭结构。前沿观点2007年第三期按地域划分组织结构，就能根据当地客户的喜好定制产品，而以技术为中心的公司则可以迅速地将技术创新成果推向市场。在许多情况下，正是为了协调诸如开发创新产品、凸现地域特色等的活动，公司才按照职能或地域划分建立了封闭式的部门结构。而客户导向则要求公司将重点放在另一类活动上，并用不同的方式来协调这些活动。在推出客户解决方案的最初阶段，公司可能会创建各种跨越部门壁垒的组织结构和流程，而不是彻底废除封闭式部门。这种跨部门的活动可能非常不正式——比如，鼓励员工进行跨部门的交流，以期偶有收获，在不经意间达成跨部门的解决方案。不过，非正式的信息交流和意见沟通通常在高管中最有效果，因为与其下属们相比，他们更清楚公司的目标，与公司其他领导接触的机会也更多。若要开展更正式的协调工作，同时又不废弃现有的封闭式部门结构，一种做法就是，在当前的组织结构上再设立一层跨部门的职位或机构，负责将公司不同部门的工作与客户需求联系起来。1999年，由拉赛尔合伙公司（LaSallePartners）和仲量行（JonesLangWootton）合并组成的仲量联行就将其在美洲的企业划分为3个部门，分别负责以下3项业务：为有意租借或购买物业的客户提供中介服务，楼宇和物业的维修保养，以及房地产开发管理。各部门有权决定本部门的服务内容、价格及客户，同时对各自的业务自负盈亏。2001年，仲量联行开始听到美国银行（BankofAmerica）等企业大客户抱怨：从多家公司零零碎碎地购买房地产服务、与资历尚浅的销售人员打交道占用了高管们太多的时间。就像一位客户解释的：“我们挺喜欢他（专职客户经理）的，不过他的级别太低了。”当时，许多《财富》500强公司开始对物业管理实行全部外包。针对这一情况，仲量联行创建了一许多在大众化市场中寻求发展的公司都号称自己提供的是客户解决方案，即他人难以模仿，且具战略意义的产品与服务组合，因此价格也往往不菲。然而多数公司并没有做好组织上的准备，无法提供客户真正青睐的解决方案。而成功的公司则会在4个领域进行重大改革，以推出真正的解决方案。协调工作（coordination）在多数公司里，各种知识与专业技术掌握在按照产品、服务或地域划分的不同部门手中。为了提供客户导向型解决方案，公司必须建立各种机制以便在部门之间顺利进行客户相关信息的共享、劳动分工以及决策制定。有时，公司需要彻底废除现有的部门，代之以围绕客户为中心组建的新部门。但在更多情况下，公司则是建立促进跨部门工作的一些组织结构与流程。加强合作（cooperation）以客户为中心的公司往往采用物质和精神的双重手段来培养企业文化，鼓励客户导向型合作。公司会制定各种指标来衡量诸如客户满意度等方面的表现，并通过各种激励机制来奖励客户导向型行为，甚至不惜牺牲部门业绩。多客户导向型解决方案的4C原则数公司还会重新调整权力结构，使得最贴近客户的员工有充分权力根据客户利益采取行动。培养能力（capability）为了推出客户导向型解决方案，公司中至少得有两类通用型人才。第一类通才拥有多个产品或服务的工作经验，并对客户需求有着深刻的理解（多领域技能）；另一类则是善于跨越内部边界开展工作的通才（跨边界技能）。许多公司，尤其是组织结构上以产品为中心的公司，并不鼓励员工成为多面手。然而，那些成功地推出解决方案的公司却投入了大量的时间和资源培养通用型人才，并为这些员工设计出明确的职业发展道路。建立关系（connection）通过重新界定公司边界、增强与外部合作伙伴之间的联系，公司不仅能将非核心业务的工作全部外包（甚至还可以通过某种方式将核心业务也外包出去）以降低成本，而且还可以与业务互补的公司联手，推出更有价值的解决方案。与其他公司合作，也是一种跨边界行为，只不过此时的边界不再是内部边界，而是存在于公司与其合作伙伴之间的边界。个伞形组织（umbrellagroup）——企业解决方案集团（CorporateSolutions），下设3个服务部门和一个客户管理部。客户管理部负责与大型企业客户打交道，其成员级别较高，有权定夺房地产解决方案的具体细节和价格，而且他们经验丰富，能帮助客户进行战略规划。仲量联行专门委派了一位高级别的客户经理与美国银行洽谈业务，不仅解决了困扰后者多年的问题，并由此而成为该银行在全美6,500万平方英尺房地产的两大（原为5家）物业管理公司之一。接着，仲量联行的业务便开始突飞猛进，从2002年到2005年，公司美洲地区的解决方案收入增加了50%以上。前沿观点华为服务2007年第三期思科系统公司（CiscoSystems）也采用了类似的层叠式组织结构来解决客户导向问题，不过，它是走了一段弯路之后才找到方向的。1997到2001年期间，公司根据客户细分市场来划分组织结构，由于各个市场的需求经常会有重叠，因此公司针对不同的市场往往会开发出相同或类似的产品。实际上，有时候每块业务都会推出各自的技术或方案来解决同样的问题。在互联网泡沫破裂之后，思科又恢复了以技术为中心的结构，因此不得不对遗留下来的一系列成本高昂的重复环节