搜索
大客户合作折戟沉沙前一段时间在上海家饰家建材市场拜访了一个店面，只有两名导购在，由于导购不能决定合作事宜，没有深谈，只是把店面所属的公司（上海洪记装饰材料公司）老板李总的联系方式记了下来。今天的大风至少有8级，我本想休息一天，可近段时间没有新的分销商合作，工作的压力使我不敢懈怠。打电话给上海洪记装饰材料公司的李总，李总一听我是英仑公司的业务经理，非常爽快地同意拜访。下午风小了些。我转了趟公交车，走了一段路才到李总的办公室，自我介绍后，开始有目地闲聊。李总说知道“英仑”品牌，经常会有一些业主到店面询问，也听一些同行提起过，本想和公司联系，可是一直很忙没顾上，这次正好了解一下，看有没有合作的可能。通过聊天，我很意外地发现洪记装饰材料公司竟然是上海本土涂料品牌“天龙”的第二大一级经销商。要知道，“天龙”是上海排名前四的涂料品牌，仅上海一年的销量就超过一个亿，李总一年“天龙”的销量就有3000万元。在洪记的店面货架上，并没有摆设很多品牌，“天龙”的摆得也不多，真正走货在仓库。这就是平常所讲的潜在水下的经销商“大鳄”，表面风平浪静，深水中却独霸一方。这让我很振奋，毕竟，这是我在上海做开发以来遇到的最大的经销商：1.销量大，实力强。到目前为止，李总今年的总销量就已经超过了4000万元，全年有望达到5000万元，这在上海涂料经销商中应该排在前五名。李总经销涂料已有8年，公司注册资金达100万元，固定资产估计在千万元以上，配货用的卡车就有5辆。2.渠道完善，网点建全。由于经销“天龙”等知名涂料品牌，众多的家装公司、工程承包商、建材超市及众多的二级分销商为了能拿到最优惠的价格，纷纷与其建立了固定合作关系。洪记自有店面有6家，分别在家饰家建材市场、红心美凯龙建材市场等高档建材市场。3.组织结构建全，管理完善。洪记设置了销售部、店面管理部、仓库、财务、配送等8个部门，分工明确，职责分明，拥有员工30多人，各施其职，采用了在经销商中难得见到的公司化管理模式。我也把公司的实力、近年来在上海的发展、前景等作了介绍，表露了想和李总合作的意愿。李总表示问题不大。就李总所谈的内容，我本想通过市场实地考察进行核实，或通过接触更多的导购、业务人员，以便掌握更多的情况、制定合作政策和推广措施，但一想到能和这样的大客户合作，我迫不急待地把合作政策告诉了李总，并提出3点操作意见：1.因为有的建材市场上已经有了“英仑”的分销商，6家店面中只能放4家。2.渠道价格必须按照公司提供的价格表严格执行，以免引起压价销售。3.除店面销售外，其他渠道如家装公司、工程项目等，遇到“英仑”品牌已经进驻或正在谈判的须采取避让原则，以保护其他分销商的利益。没想到，除了要求每次进货开具发票外，李总基本上没有异议。顺利地签订了试销合同，并拟好订单，约定后天送货。大客户就是不一样，一下单就3万多元。一直到6点钟才弄完，李总留我吃饭，并用车送我回到办事处，约好明天再谈。11月20日，星期三，阴，上海对洪记半个月的前期工作今天结束了。从这个月5号洪记进货开始，为迅速启动“英仑”的销售，我采取了对洪记驻点协助的方法，从3个方面着手：1.对洪记4个店面进行3个专柜和1个专墙的店面布置。2.对店面导购进行了产品、导购知识方面的培训，并着重讲了价格控制的重要性。3.对洪记销售部的业务员进行培训，灌输了公司实力、产品性能、推广技巧等方面的知识。措施的效果尚可，希望能启动销售。胜利属于我!12月20日，星期五，阴，上海今天主要工作就是和李总沟通、协商，希望能改变“英仑”现在的状况。我一直以为洪记公司在销量上会有好的表现，可是现实不容乐观，今天又被公司大区经理一顿责骂，我得好好总结。洪记已经运作将近两个月，销量不仅没有上来，而且不断出现问题，主要有：1.从首次进货到现在，才补货2000元，期望与现实差距太远。2.拜访洪记专营店时发现，其他二线品牌都有对导购的销售奖励（一套漆提成5元），而我们没有，导致导购积极性不高。这对于同样属于二线品牌的“英仑”来讲，简直是致命的，因为我们的知名度远低于“天龙”，主要是靠导购的推荐推动销售。3.洪记没有专人负责“英仑”的销售，服务接近真空状态。4.出现二次窜货，把“英仑”发到了已有分销商的建材市场，虽然已经解决，但两个分销商非常不满。本来应该对合作有进一步的分析和调查，以拿出更好的运作方案，但因为乐观，我忽略了，公司也没有人提出来，一些此前隐藏的问题现在也凸显出来：1.除“天龙”外，洪记经销和代理的品牌总共有20几个，全部被当成毛利获取产品，根本没有精力推广。有次我到洪记仓库，对“英仑”出货不好而抱怨时，仓库主管对我说：你们还好，还有销售，另外一个品牌从进仓到现在有半年了，一套漆都没有出过。2.洪记8个业务员中，负责推广“天龙”的就有6个。这因为“天龙”不仅每个月要求洪记完成促销任务，而且年销售额也要完成，如果完成不了销售回款任务的话，年底的销售返利就不能兑现。对于洪记来说，这简直就是“生死劫”，批发“天龙”毛利本身就低，只能维持日常开支和运转，年底的返利才是利润，如果这些没有了，等于“赔本赚吆喝”，所以洪记把大部分业务员和财力都放在“天龙”上，其他二线品牌无暇顾及。这二个月的销售全靠“英仑”在市场上的一点知名度，而导购因为没有提成，服务热情大大降低，如果不将出现的问题解决，合作将以失败告终。前两天将这些问题和文总沟通（文总是公司的一级经销商，向各市场的二级分销商供货，赚取差价利润），希望能拿出好的改进建议，可是文总认为现在销量上不来，再行投入已无济于事，要先等等看。但是，如果不拿出行之有效的解决措施将无法收场，中断合作只是迟早的事情，我不能坐以待毙。今天和李总沟通，就出现的问题进行了分析，交涉内容主要有：1.由于公司给洪记的价格属于大客户价格，利润率不高，无法给导购提成，应由洪记给导购奖励，销售“英仑”每套提成5元，月底兑现，以提高销售积极性。2.洪记新招聘5名员工推广“英仑”，由公司进行培训。3.在现有的装修公司中，重点推广“英仑”装修公司专用产品，将资料和报价表于10天内发放到位。李总没有反对，但是也没有当初合作的热情。前期工作我由于失误，失去了最好的补救机会，而现在到了年底，公司要求这个月底就要回公司述职、培训，可能春节前我不会回到上海，失去督促，将无法确定交涉的内容能否落实，再加上文总也不想继续合作，这些都让我忐忑不安。总结由于交涉时机已晚，李总并没有采取相应措施来挽救“英仑”，来年4月5日，文总与李总协议后进行了收货，大客户合作宣告失败。5个月里，洪记总共销售2万元，与预期目标相去甚远。失败分析：1.盲目乐观，与大客户合作的欣喜让我忽略了存在的问题。与洪记这样的大客户合作，下至我，上至公司大区经理，都想当然地以为能轻易把公司的品牌运作起来，忽视了存在的问题，没有调查，没有分析，没有合作建议，没有做到知彼，合作的基础就变得不牢固。2.合作方式出现问题。无论是财力，还是管理，洪记本身是具有实力的，而合作方式是让洪记与公司在上海的总经销合作，洪记作为二级经销商。这就存在一定问题，要知道洪记本身就身“天龙”的一级总经销。公司应该采取直接与其合作的方式，在价格和销售政策上给予更大的支持，而这些都是文总无法做到的，但这恰恰是洪记需要的。3.改进措施没有到位，人员跟踪缺失。合作开始就应该和洪记制定详细的市场启动计划，有针对性地开展工作，发现问题后，改进措施又不得力，没有人员督促和跟踪，加之到了年底，洪记为了在“天龙”上获取更大的利益，只能把属于二线品牌的“英仑”搁置。通过这次教训，我得到3点启发：1.与大客户合作，应该深入、理性地分析，做到知已知彼。2.找到与大客户合作的共同利益，即发现大客户经营产品线中的缺失，结合自己的定位，各取所需，共同发展。3.与客户合作如果没有共识和基础，则须主动放弃。