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做对事：客户的心思你要猜做对事比找对人、说对话更重要。因为，你和客户关系很铁，但你的产品很烂，客户不敢要你的产品；你的产品没得说，但不合客户的口味，客户不愿意要你的产品。大额产品销售成功的关键是找对人、说对话、做对事。做对事的内涵除了确保你的产品本身质量过关之外，更重要的是要了解客户的需求，继而想办法使你的产品正是客户想要的。因为，即使你与客户的关系再好，如果你的产品不符合行业标准客户也不会接受；即使你的产品完全符合标准，如果不合客户的口味客户也不会选择它。了解客户真实需求是对项目评估标准有力的补充，对客户的需求越了解，做出来的解决方案就会越有把握，项目评估的优势当然就会越明显，项目成交的可能性也就会相应增大。所以说，了解客户真实需求是大客户销售成功的关键因素之一。了解客户需求一共分为四个方面。一、挖掘客户真实需求，让销售成为可能案例1一开发客户对CRM系统的需求销售顾问大拿上次拜访王经理向他推荐CRM系统时，王经理只是说考虑考虑就把他打发走了。大拿是个轻易不肯放弃的人，在做了充分的准备之后，再一次上门拜访王经理。大拿：王经理，你好！昨天我去了L公司，他们的办公自动化系统已经正常运行了，他们准备裁掉一些人以节省费用。（引起话题—与自己推销业务有关的话题）王经理：不瞒老弟说，我们公司去年就想上CRM系统了，可经过考察发现，很多企业上CRM系统钱花了不少，效果却不好。（客户主动提出对这件事的想法—正中下怀）大拿：真是在商言商，王经理这话一点都不错，上马一个项目就得谨慎，大把的银子花出去，一定得见到效益才行。只有投入没有产出，傻瓜才会做那样的事情。不知王经理研究过没有，他们为什么失败了？王经理：CRM也好，ERP也好，都只是一个提高效率的工具，如果这个工具太先进了，不适合自己企业使用，怎能不失败呢。（了解到客户的问题）大拿：精辟极了！其实就是这样，超前半步就是成功，你要是超前一步那就成先烈了，所以企业信息化绝对不能搞大跃进。但是话又说回来了，如果给关公一挺机枪，他的战斗力肯定会提高很多倍的，你说对不对？（再一次强调CRM的好处，为下面推销做基础）王经理：这点我们认同，但是有一个问题啊，厂家的出发点往往是如何将产品销售出去，所以总是用各种理由来说服我们上项目，而我们又不得不谨慎行事。（了解到客户目前没有采购CRM的真实原因）大拿：是啊，这点我们也很重视，对我们来说，如果客户不能成功，那么以后的任何服务都不复存在，也就不存在什么收益。所以，我的观点是：什么样的人我们就给他什么样的工具。比如说L公司，如果让他们上CRM系统肯定是要失败的，因为CRM、ERP这样的系统几乎是对整个企业业务流程的再造，这么大的一项变革，一定要一步一步来。而且，如果没有经验丰富的系统分析师做指导，也是很难成功的。所以当时我建议他们先上办公自动化系统，这样对他们原有的流程改变并不大，但可以在很大程度上提高他们的办公效率。事实证明，这种渐进的方式是成功的。（引用客户见证过的实例，分析CRM的好处，激发客户对CRM软件的想法）王经理：你认为怎样才能保证一个企业的信息化建设是成功的呢？大拿：首先，企业的高层必须全力支持；其次，一定要有经验丰富的系统分析师做指导；再次，必须有品质过硬的产品。这三点缺一不可。企业信息化建设是对一个企业内部流程的变革，改造领导意识是其起点。同时，既然是一场变革，它就必然会涉及部分人的利益，这也需要企业高层的支持。另外，有优秀的系统分析师做指导也是十分关键的。这绝对不是一个好产品所能替代的。你说是不是这样的，王经理？王经理：一点不错，真是这样。虽然我们公司也想改变，但我们从来不会因为一时的冲动做出决定。这个问题毕竟会牵涉到各个部门的利益，我不清楚各部门对这个问题是怎么想的，我们还需要讨论讨论。（提出目前的困惑）大拿：我完全理解，你这是对企业负责。如果仅仅是为了这个，我想我能够从很多方面配合你的工作，毕竟我们是朋友嘛。你还有没有其他顾虑呢？时间不等人呀。（引起急迫感）王经理：你也知道，这两年我们这一行的生意难做呀，我们今年的费用已经超了，这事最快也要等到明年才行。大拿：费用你不用担心，这种投入是逐渐追加的。这样好不好，你定一个时间，把各部门的负责人都请来，让我们的售前工程师给大家培训一下企业信息化的相关知识。这样你也可以了解一下你的部下都在想什么，做一个摸底，你看如何？（提出下一步的解决方案）王经理：也好。这样你也可以了解一下你的部下都在想什么，做一个摸底，你看如何？案例讨论成功之处举例1.引导需求——提升客户对CRM的认识，为推销CRM软件做基础王经理，你好！昨天我去了L公司，他们的办公自动化系统已经正常运行了，他们准备裁掉一些人以节省费用。（引起话题——与自己推销业务有关的话题）2.分析客户的顾虑——对CRM有需求为什么不采购？认为其他企业失败的原因在哪里？不知王经理研究过没有，他们为什么失败了？3.引起对现状的不满——利用客户见证过的实例，分析没有CRM的危害、有CRM的好处所以当时我建议他们先上办公自动化系统，这样对他们原有的流程改变并不大，但可以在很大程度上提高他们的办公效率。事实证明，这种渐进的方式是成功的。4.增加痛苦——进一步增加客户的痛苦，引起忧虑你还有没有其他顾虑呢？时间不等人呀。（引起急迫感）5．提出解决方案——让客户自己认可CRM软件的好处首先，企业的高层必须全力支持；其次，一定要有经验丰富的系统分析师做指导；再次，必须有品质过硬的产品。这三点缺一不可。6．有下一次承诺——给客户一个建议明确需求往往是表象上的内容，高明的销售顾问一定会发现其背后的问题所在；同时，明确需求越多，客户购买的意识越强烈需求分析区别定义举例与注解备注需求需求是由买方陈述出来的一种可以由卖方满足的要求和欲望?销售活动中成功人士以问题形式进行调查（或探索）的模式?设法发现隐含的顾客需求并将其培育成明确的需求所有的销售都始于需求，同时需求是需要被引导与激发的隐含需求如果买方的陈述聚焦于一个痛苦、难题，就是隐含需求例如：?我对服务迟缓不满意?当……出毛病时……?我担心利率会增长到……隐含需求往往表现为痛苦、难点、不满意，越多行动力越强，认可度越大明确需求如果买方对你提供的对策表达出一种清晰的欲望或愿望时，就是明确需求例如：?我想要反应时间更快……?我真正需要的是99％的可靠性?最理想的状态是，利息会固定在……二、隐含需求比明确需求更重要案例2——老太太买李子一条街上有三家水果店。一天，有位老太太来到第一家店里，问：有李子卖吗？店主见有生意，马上迎上前说：老太太，买李子啊？您看我这李子又大又甜，还是刚进来的，新鲜得很呢！没想到老太太一听，竟扭头走了。店主很纳闷：奇怪啊，我哪里不对得罪老太太了？老太太接着来到第二家水果店，同样问：有李子卖吗？第二位店主马上迎上前说：老太太，您要买李子啊？啊。老太太应道。我这里李子有酸的也有甜的，您是想买酸的还是想买甜的？店主回答。我想买一斤酸李子。老太太说。于是，老太太买了一斤酸李子就回去了。第二天，老太太来到第三家水果店，同样问：有李子卖吗？第三位店主马上迎上前说：我这里的李子有酸的也有甜的，您是想买酸的还是想买甜的？我想买一斤酸李子。老太太说。第三位店主一边给老太太称酸李子一边问道：在我这儿买李子的人一般都喜欢甜的，可您为什么要买酸的呢？哦，最近我儿媳妇怀上孩子啦，特别喜欢吃酸李子。哎呀！那要特别恭喜您老人家快要抱孙子了！有您这样会照顾的婆婆可真是您儿媳妇天大的福气啊！哪里哪里，怀孕期间当然最要紧的是吃好、胃口好、营养好啊！是啊，怀孕期间的营养是非常关键的，不仅要多补充些高蛋白质的食物，听说多吃些维生素丰富的水果，生下的宝宝会更聪明些！是吗？哪种水果含的维生素更丰富些呢？很多书上说猕猴桃含维生素最丰富！那你这儿有猕猴桃卖吗？当然有，您看我这里进口的猕猴桃个大汁多，含维生素多，您要不先买一斤回去给您儿媳妇尝尝？这样，老太太不仅买了一斤酸李子，还买了一斤进口的猕猴桃，而且以后几乎每隔一两天就要来这家店里买各种水果。三种类型店主阶层考虑焦点需求引导第一位店主菜鸟自己的产品——李子没有挖掘需求，只是推荐产品第二位店主中鸟客户的明确需求——表面需求有对表面需求的了解，满足需求而已第三位店主老鸟客户背后的隐含需求——真正需求有对真正需求的引导，提供解决方案案例分析开发需求的过程暗示需求明确需求我需要立刻改变几乎是完美我有一点不满意我的问题越来越大了三、挖掘需求是销售顾问专业化的体现所有的销售都始于需求，同时需求是需要被引导与激发的。客户花钱一定会思考值得与否，如果客户感觉花钱解决一点点小问题，就会认为不值得；如果销售方能够把问题进一步扩大化，从客户最初感觉到的小小的缺点开始，一点点扩大客户的问题、困难与不满，让客户感觉痛苦非常大，必须马上解决，否则会带来更大的痛苦，客户就会意识到需要立即付诸行动改变现状。案例3：一般的销售人员卖方：在这部分运作中你是用的施乐复印机设备吗？(情况型问题)买方：是的，我们有3台这样的设备。卖方：你的操作人员用起来有困难吗？(难点型问题)买方：这种设备的确很难操作，但我们已经培训过他们如何使用了。(隐含需求)卖方：我们的新施乐M系统可以解决难以操作的问题。(提供解决办法)买方：购买这套系统需要多少钱？卖方：大约12万元人民币。买方：(惊讶)12万元人民币!!!仅仅是让一种设备更便于操作!你一定是在骗我!总结：卖方发觉了一个小的隐含需求——“这种设备的确很难操作”——但无论如何不值得花12万元人民币去买一种解决方法。以价值等式为条件，问题需要解决的程度与需要花费的费用不能平衡。但如果系统的价格仅仅是120元而不是12万元呢?买方还会有如此消极的反应吗?也许不会。然而，对于技巧娴熟的销售人员而言，高昂的价格不再是掣肘销售的最大难题。我们来看下面的例子。案例4：技巧娴熟的销售人员卖方：你的操作人员用起来有困难吗？(难点型问题)买方：这种设备的确很难操作，但我们已经培训过他们如何使用了。(隐含需求)卖方：你说它们很难操作，那么对你们的产量是否有影响？(内含型问题)买方：(认为是个小问题)很少，因为我们特别培训过3个人如何使用。卖方:如果你们只是培训3个人如何使用，那不会产生工作瓶颈问题吗？(内含型问题)买方：(仍然认为这不是一个很重要的问题)不,只有当一个操作员离职，我们在等待一个受过培训的替补者时才会有麻烦。卖方：听起来使用这些机器的困难只有在受过培训的操作员有人事变动时才会有，是这样吗？(内含型问题)买方：(承认是一个比较大的问题)是的，一般人不喜欢使用这种施乐复印机设备，而操作员通常都不会工作很长时间。卖方:这种人事变动对培训费用来说意味着什么？(内含型问题)买方：(看到了更多问题)一个操作员需要几个月才能熟练操作，这期间工资和各种福利一共需要大约4000元。此外我们还要支付500元给施乐公司，这是新操作员在他们Southampton工厂接受实地培训的费用，再者还需要1000元的差旅费。所以每培训一个操作员要花去5000元——今年到目前为止，我们至少已经培训5个操作员了。卖方:也就是说，在不到6个月的时间内你们已经花了25，000多元用于培训了。如果在6个月中你们已经培训5个人了，那么在任何时候似乎你们都不会是同时有3个操作员一起工作，这又使产量降低了多少呢？(暗示问题)买方：并不多。当出现瓶颈现象时，我们会说服两个操作员加班加点工作，或者我们把活儿送到外面去做。卖方:加班加点不会增加更多的成本吗？(暗示问题)买方：(意识到了问题是相当严重的)是，加班时的工资是平时的2.5倍。即使是有额外的报酬，操作员仍然不愿加班——经常加班也许是人员变动频率如此之高的原因之一。卖方:我想，把活儿送到外面去做同样会增加成本，但这并不是把活儿送出去干的惟一问题，应该还存在其他一些问题，比如质量是否会受到影响？(暗示问题)买方：这也是我最不满意的一点。我们对自己生产的每一件产品的质量都有严格的监督，但当把活儿送到外面去做时，产品的质量只能由他们控制，只能听之任之了。卖方:不仅如此，被迫拿到外面去做的活儿的工期进