搜索
1陈丽竹老师如何开发大客户?2•在企业成长的过程中，大客户的重要性是非常明显的，尤其对以制造与销售各类产品的企业而言，通常是以占据了大部分销售比重的几个关键性大客户作为成长的基础，而且影响到整个企业的设计、研发、制造、物流、服务等各层面的决策，因此各企业的领导者们常常充当了“超级业务员”的角色，各级经理与员工们也常常因争取到大客户的业务而获得奖励与提拔。3这种状况下--–“如何与大客户维持关系”进而“发展更好的关系”。–在竞争的市场上“如何开发更多能够为企业带来80％利润的大客户”。–“如何培养一个成功的团队”来继续延伸企业的范围，成为企业经营中非常重要的课题。4什么是大客户?5大客户定义•其实客户就是客户，最基本的客户有两类：个人客户与集团客户。至于大客户，是客户的一个动态属性，如果从对公司的贡献上来讲，高贡献高价值的客户就是所谓的大客户，如果从客户规模上来讲，集团客户通通都是大客户，我们用客户价值贡献来定义大客户。6【例】南航大客户定义:是指对航空市场有持续消费需求、并有较大消费量的直接消费群体，例如，党政军等机构、国内大型企业、跨国公司驻华机构、社会团体或组织等。7成为南航大客户的好处–可通过与南航签定大客户合作协议，–享受如头等舱贵宾室/航班查询/预定/送票/预留机上座位等贵宾服务、–前期折让或后期返还等灵活多样的奖励措施，–既能有效控制并降低您的差旅成本，–又能使您的差旅行程更便捷、更舒适、更尊贵。8•南航拥有国内最丰富的航线网络，与天合联盟更广阔的国际航线网络结合，必将极大程度地满足您的公、商务旅行需求。•联系我们：–我们有专业精良的客户经理团队–与大客户保持良好的沟通和紧密的协助–全球性或全国性客户可与南航客户关系部人员联系洽谈合作事宜–地区性客户可联系南航当地大客户业务人员洽谈。成为南航大客户的好处9专为大客户服务而设之组织南航各地大客户部门联系人员名单地区联系人联系电话E-Mail总部客户关系部1上海基地2广州营业部3北京分公司~~15深圳分公司10为什么要进行大客户开发?11全球公司如何看待大客户惠普→开设大客户销售管理课程，培训大客户销售经理及其团队。戴尔→为大客户建立档案，采用单一联络人责任制，一对一的服务方式。海尔→实施大客户、大定单战略，产品全面进入全球TOP10大连锁管道。可口可乐→大客户定义为：对于公司的生意或公司形象，有着重要影响的客户。联想→掌握客户关系，以客户为导向的营销模式，重新分工，精细化经营客户。12全球公司如何看待大客户?英国电信→通过大客户拓展国际业务，获得了稳定的收入。思科→全球性大客户，占总业务量的30%左右。宝洁→安排了一个战略性的客户管理小组与沃尔玛合作节约资金，增加毛利。西门子→大客户是公司的重要资产，发展大客户是提高市场占有率的有效途径。明基→与大客户密切的合作获得了丰富的经验和广阔的发展空间。13大客户到底在那里？14大客户开发8个核心问题一、目标不明确？二、不知道谁是我们的大客户？三、不知道如何赢得大客户？四、我们为大客户做了什么？五、不了解大客户？六、不了解竞争对手？七、不知道怎样管理大客户？八、不了解大客户对企业的贡献？15一、目标不明确1、没有人明白本年度的发展目标是什么？2、大客户管理人员不知道自己每天、每月、每季该干什么？3、缺少目标分析，目标出现偏差时，不知道错在哪儿？4、没有人明白为什么要完成发展目标？5、发展人员不知道自己的发展计划是什么？16二、不知道谁是我们的大客户1、没有人明白大客户在企业中的作用是什么？2、没有人知道大客户最需要的是什么？3、在发展大客户的时候该去找谁？4、谁是我们的大客户？5、大客户的最小单位是什么？6、我们现有的大客户是哪些？7、还有哪些大客户应该属于我们的客户，但还没有成为我们的大客户？17二、不知道谁是我们的大客户(续)8、未来的大客户在哪里？9、你对你现有的大客户怎样分类管理？10、竞争对手发展大客户的目标在哪里？11、谁是竞争对手的大客户？12、大客户为什么选择竞争对手？13、如果我们去争取大客户，条件是什么？14、竞争对手抢夺我们大客户的目的、动机、行为是什么？15、大客户和普通客户的分界线是什么？18三、不知道如何赢得大客户1、谁来去发展这个大客户？2、这个大客户属于什么样的大客户？3、这个大客户会成为我们企业的忠实的客户吗？4、这个大客户谁有决定权？5、成为我们大客户后的优越性在哪里？6、大客户会怎样看待我们的企业给他带来的利益？7、大客户打算与我们建立多长时间的合作伙伴？8、有什么办法能留住这个大客户？9、大客户里面谁是我们的信息员？10、你对大客户有没有做到“晓之以理，动之以情”？11、这样的大客户会给我们企业带来什么好处？12、我们为什么要放弃这个大客户？19四、我们为大客户做了什么1、我们日常不知道该为大客做些什么？2、与竞争对手相比较，我们做了哪些，别人却没有做？3、竞争对手给大客户做了哪些？4、我们没有做到的有哪些？5、我们对大客户的承诺是什么？6、哪些承诺兑现了？哪些承诺没有兑现？没有兑现的原因是什么？有没有变通的办法？7、假如承诺兑现了，会产生什么样的效果？8、你认为没有兑现的承诺，会不会成为大客户流失的原因？9、你认为大客户选择我们企业的目的、动机、行为是什么？10、企业给大客户的优越条件是什么？11、哪些服务对于大客户来说比竞争对手较优越？12、你给大客户提供过节约成本分析比较报表吗？13、你给大客户提供过与竞争对手相比较的分析报表吗？20五、不了解大客户1、您对您目前所辖范围的大客户知道多少？2、您是否知道这个大客户是做什么的？3、这个大客户经济效益如何？4、这个大客户采取什么样的管理模式？5、这个大客户属于效率型的客户，还是属于效能型的客户？6、这个大客户有多少员工？员工每个月的收入来源在哪里？是什么样的消费层次？7、这个大客户有多少员工在接受我们的产品和服务？还有哪些没有接受？为什么？8、如果成为我们的客户，条件是什么？21五、不了解大客户(续)9、您是否了解在你这个大客户周围还有哪些客户可能会成为我们的客户？10、这些客户属于什么类型的客户？11、这个大客户对他周围的客户有多大的影响力？12、您有现有大客户的详细资料吗（包括员工）？13、您有你准备成为你大客户的资料吗？14、您有您成为您未来大客户的资料吗？15、在客户里面谁将成为您下一个联络信息人？16、谁是这个大客户的下一个决策人？22六、不了解竞争对手1、你知道你的竞争对手是谁吗？2、你知道你的竞争对手的大客户是谁吗？3、你知道你的竞争对手赢得大客户的条件是什么吗？4、你知道你的竞争对手对大客户有多少优惠条件吗？5、你知道你的竞争对手每天、每月、每季都在干什么吗？6、你知道你的竞争对手的大客户都是些什么样的大客户吗？7、你知道你的竞争对手下一步准备干什么？8、面对你的竞争对手你的反击方案是什么？23七、不知道怎样管理大客户1、你有大客户详细管理档案吗？2、你怎样给你的大客分类？3、如果你的大客户弃你而去，你怎么办？4、当大客户提出苛刻的条件你怎么办？5、在现有的环境条件下，如何让你的大客户满意？6、你准备下一步如何让你的大客户成为你的忠实客户？7、你准备怎样回报你的大客户？8、大客户管理中，你哪些事情做得很到位？为什么？24七、不知道怎样管理大客户(续)9、大客户管理中，你认为哪些事情做得不到位？原因是什么？10、今后，你准备怎样改变你的管理计划？11、你会把你的大客会作为你的孩子一样管理吗？12、在管理大客户方面，你应该最先知道是什么？你最敏感的问题是什么？13、你认为企业应该给你提供哪些帮助？14、你认为哪些大客户应该放弃？15、哪些大客户会成为你忠实的客户？25八、不了解大客户对企业的贡献1、你所辖范围大客户给企业带来了哪些好处？2、你认为企业应该给你用什么样的方式能激发你的潜能？3、你认为哪些经验应该和大家共享？4、企业会怎样评价你？5、你对企业在今后大客户发展有什么好的建议？6、如果你的建议被采纳，并以你的名字命名的“发展策略”方法，你会怎么想？7、你是企业贡献最大人，这就是你的人生价值观！26当武器与对手相同，您靠什么赢？27大客户销售找对人“找对人、说对话、做对事”是大客户销售的九字真经。有的主要客户经理话说了一箩筐、事做了一大堆，结果却徒劳无益。究其原因，就是没有找对人。给送子观音烧香求财、给财神爷磕头求子，这不是太胡涂了吗？可是，在大客户销售中，这样的“胡涂虫”也蛮多的。因为，大客户中的各路“神佛”是“隐形”的，要准确地找到你该拜的”神佛“并不容易，你必须睁大双眼、细心查访，方能见到”真佛“。28第1步，分析客户采购流程•大客户的采购流程一般为：内部需求→确立专案→收集信息→技术筛选→项目评估→最终决策→后续服务–在客户内部一般要经历三个阶段：•采购部收集信息，初步筛选合作伙伴；•项目小组评估分析，价格谈判；•项目决策者最后拍板定案。–业务人员明确客户内部的采购流程,根据项目进程侧重与不同的人建立良好关系,对于项目进展非常有帮助。在大客户销售中,结果固然重要,但是只有做好每一个环节，才能取得好的结果。29第2步，分析客户组织架构•只有知道了客户内部的组织构架，才能掌握各个部门之间的关联性、相关度,才能根据组织构架各个击破，达成销售。–一般企业内部的组织构架（如下图），总经理办公室主任是非常关键的人物,其他各个部门的作用各不相同—销售部与市场部关心使用情况,技术部关心维修,财务部关心预算,总经理办公室主任关心各部门之间的协调与利益最优化。如果销售人员在讨论会前根据公司的组织构架，针对不同部门展开不同的工作，那么讨论会可能就是另一种有利于销售人员的结果。30业务人员依组织构架的计划与安排步骤内部采购流程销售人员的计划与安排期望达成的目的第1步需求计划的产生接触客户，挖掘需求激发需求，扩大销售第2步确立采购方案参与制订采购标准确定项目优势第3步采购部门收集信息提供信息，在客户内部培养“情报员”建立客户关系，了解竞争对手及客户内部关系第4步技术部门筛选积极参与，建立技术优势利用采购标准，设立门坎第5步项目小组评估关系渗透与项目谈判建立评估优势，排除竞争对手第6步总经理决策树立信心，高层互动确定项目，赢得订单第7步执行实施项目与跟踪服务实现承诺，提升忠诚度31第3步，明确各个部门的职能•在大客户销售过程中，由于客户内部各个部门分工不同，关心的侧重点也就不同。有些业务人员只有了解客户每个部门的职能，只有明确哪些部门是支持者、哪些部门是中立者、哪些部门是反对者，才能采取不同的策略“对症下药”。•客户内部的各个职能部门大致可分为五种类型：经济型、技术型、使用型、财务型、教练型。•业务人员需注意：在实际工作中，可能几种类型的职能部门集于一个部门，甚至一个人。–例如:民营企业可能是五种类型的职能部门集于老板一身,也有可能是两三个职能部门只有一个人负责。–另外，影响项目决策的角色有时不一定仅仅是这五种类型的部门,还可能是其他的角色,如项目决策人的秘书、老婆、亲戚、小孩等。这就要求销售人员在明晰各个职能部门的角色定位过程中，不能一概而论，而要随机应变。32第4步：主动出击，获取有效信息•主动出击接近关键人物比方说:–小蔡前期已争取到C公司采购部、技术部的支持，但这个项目由C公司的张总亲自负责，这两个部门都不是关键部门。小蔡得到的信息都是张总正在评估中，对其他情况一概不知。–也就是说，小蔡陷入了项目中期的“信息孤岛”（前期沟通已经没有问题，方案已经提交，客户内部一直处于项目评估状况）。在大型项目的“信息孤岛”期，销售人员不能被动等待客户通知，而要积极主动采取措施接近决策者，获取影响中标的有效信息，从而制订有效策略。33第5步：找到关键人物，一锤定音•俘获决策者的心–一家非常有名的大型企业，几年前在一个XX万元的资讯工程招标项目中却输给了当地一家不知名的小公司。竞标失败的原因不是价格、服务、质量，而是对方攻克了负责那次招标的副总经理。–经由案例不难发现，在大客户销售中，销售人员只有在分析客户内部采