客户应该经营

第1章客户应该经营用友转型客户经营在2007年和以往的十年转型基础上，用友怎样继续前行？我们确立的一个基本思路就是在商业模式上进行变革和创新，就是要推进一个新的商业模式——客户经营。客户经营实际上是一个经营理念，同时也是一个经营体系，企业必须把自己视为一个创造客户和满足客户的有机体，管理层不能认为自己只是制造产品，而是要以提供能让客户满足的价值作为己任。这实际上是我们客户经营思维的基础。基于这样一个基础，我们的商业模式，即经营模式要从产品经营转向客户经营。所谓从产品经营转向客户经营，就是要对客户的经营由这种阶段性经营转向客户的全生命周期的经营，由只是产品经营转向客户的全面经营，由客户的被动经营转向主动经营，由对客户的浅度经营转向深度经营。这是四个基本的改变。这个改变实际上对用友的业务来讲，对于整个经营体系来讲是一个很大的变革，所以在用友内经营客户2部，我们把它叫做第二次转型。第一次转型就是从财务软件转向ERP，转向企业管理软件；第二次转型是从产品经营转向客户经营。推进“客户经营”这样一个经营的模式，也涉及具体的业务模式的设计。我们在研究和推进客户经营的时候，首先要对客户进行分类。我们把客户分为四个层级和类型：大型客户、中型客户、小型客户和入门级客户，这是按照客户的规模，还有它应用的深度来区分的。对于不同类型的客户，开展客户经营的具体业务模式是不一样的。针对大型客户，确立的目标业务模式是专业服务，所以在此基础上的客户经营也必须是基于专业服务的客户经营。这个业务线是由用友内部组织的集团和行业解决方案事业本部负责，产品线是NC，业务策略是国际化集团管控、行业化解决方案和平台化应用集成。针对中型客户，我们确立的业务模式是解决方案的模式，特别是行业解决方案，采用的是基于解决方案客户经营的方式。对于中端业务，我们内部的组织是ERP和行业解决方案事业本部，对应的产品线是U8和很快要上市的U9，中端业务的策略是标准化的行业解决方案，以提升客户的应用价值。低端业务在内部的业务组织是小型企业管理软件事业本部，对应的产品线有以下两种。大家所知道的用友通系列，仍旧在小型事业管理软件本部发展；另外，原来的一个普及版的ERP产品，从2008年开始把它叫做U6，即普及性的ERP也放在这个单元来规划和发展。那么，我们在2008年的策略，就是在小型的企业，特别是制造业中推广普及性的ERP产品。当然，除了这个产品，低端业务还包括后续的“通”系列产品，还有税务方面的业务。对于最低端入门级的客户，我们确立的业务模式是在线服务的模式，即SAAS模式，在这个客户群上，我们就不再沿用软件包的模式，交付的基本形态可能是产品，但是基本的经营模式仍旧是客户经营，不是只有针对高端客户才是客户经营。在解决方案中，我们又把这四类具体的业务模式细分成多种二级的具体经营形态。比如在线服务的模式，又区分为在线应用、在线交付、离线应用和在线交付；基于产品的客户经营又分为通用产品的产品版、通用产品的标准版模式；解决方案又分为领域解决方案、行业解决方案和个性化的解决方案。对于专业服务，目前我们认为针对客户最适合和需要开展的是应用集成服务，还有就是IT外包服务。构建客户经营的模式和体系，用友产品研发体系必须要做相应的变革和发展。我们就是要确立一个快速响应市场和分层互动的产品研发体系，通过这样一个分层互动的体系来支持整个客户经营。所以客户经营并不是说推进了客户经营就全是服务，而不需要产品，实际上，第1章客户应该经营3一个领先坚实的产品是我们推进客户经营的基础，所以产品和解决方案的开发是我们推进客户经营的前提和基础。但是产品解决方案研发的模式和体系要按照客户经营的要求相应地发展，形成这样一个分层互动的产品研发体系。客户经营实际上不光是理念的建立和改变，更全面地说，它实际上是一个经营体系，它涉及经营的理念，涉及整个经营的组织、流程、绩效、内部支撑系统和财务支撑IT系统等一系列问题，所以它是一个经营体系。我们希望用几年的时间来推进和构建起这样一个经营体系。这个经营体系建立起来后，对于用友来说，带来的是差异化的竞争优势，就是说，我们有别于现在较多采用产品经营模式的国内厂商，也有别于目前主要采取解决方案模式的国际厂商，形成一个与国内、国际其他厂商不一样的差异化的竞争优势，这个竞争优势来自于商业模式的变革。这个新的竞争优势构建之后，它带给我们的结果主要分为两个方面：一是客户满意度的提高，二是公司业绩的增长，这是我们推进客户经营的目的。这样一个商业模式的推进，用友内部把它看做第二次转型，并希望这次转型能推进用友向世界级软件企业的目标发展。资料来源：王文京在2008年1月18日用友新业务策略发布会上的演讲王文京是高明的，他清楚地知道，在产品与服务供过于求，买方市场日渐形成的今天，客户对产品或者服务的选择自由越来越大，企业间的竞争已经从产品或服务的竞争转向对有限的客户资源的争夺。尽管当前企业间的竞争更多地表现为品牌竞争、价格竞争、广告竞争等方面，但实质上都是在争夺客户。因此，可以说，企业经营的关键是客户的经营，用友转型为客户经营是识时务的。1.1“客户”比“顾客”亲切“顾客”通常指个人消费者，美国著名学者菲利普·科特勒先生认为，顾客是“具有特定的需要或欲望，而且愿意通过交换来满足这种需要或欲望的人”。“客户”包括个人，也包括组织，是指愿意以适当的价格购买产品或服务的人或组织。客户与顾客，中文仅一字之差，可西方的词义却区别甚远。一般说来，专业服经营客户4务的对象被称为客户；而普通的产品和服务的对象被称为顾客。两者的差异在于：企业与顾客的关系只是企业把服务或产品卖给了顾客；而企业跟客户的关系是企业需要照料和保护客户的利益。显然，客户关系比顾客关系更深厚、更紧密。在西方企业看来，“顾客”是泛称、统称，是抽象的，是“没有名字的一张脸”，而“客户”的资料则详尽地记录在企业的信息库中，是非常具体的。也就是说，“客户”比一般意义上的“顾客”与企业的关系更为亲近和密切。因此，本书将把“客户”而不是“顾客”作为讨论对象，不论是个人购买者还是组织购买者，本书都将其统称为“客户”。1.2客户值得经营客户值得经营是因为客户能够为企业创造价值，这些价值主要体现在以下几个方面。客户是“摇钱树”企业从一诞生起就和客户紧紧联系在一起，没有客户的购买，就没有企业的利润，没有客户的持续购买，就没有企业的发展壮大。因此，可以说，客户是企业的衣食父母，是企业利润的源泉，是企业的“财神”、“摇钱树”、“钱袋子”。例如，一位客户在银行办理了活期存款账户，而活期存款账户通常是不赚钱的，但银行仍然为他提供了良好的服务。后来，这位客户申请了一个定期存款账户，后来又申请了汽车消费贷款，再后来又申请了购房贷款……总之，这位客户持续不断地给银行带来越来越多的利润。又如，可口可乐公司曾经说，如果工厂今天被一把火烧了，公司第二天就可以另起炉灶，接着生产，继续供应可口可乐。可口可乐为什么这么“牛”？与其说是“可口可乐”的品牌价值高，不如说是因为“可口可乐”拥有数以亿计的忠诚客户在翘首以盼。同样，国际足联也正是善于经营其拥有的“客户”——亿万球迷，而大发横财。有些人认为企业利润的来源是品牌，但实际上，品牌只是吸引客户的有效工具，再强势的品牌如果没有客户的追捧，同样是站不住脚的。这可以解释为什么有些知第1章客户应该经营5名品牌异地发展遭遇挫折——不是品牌本身出问题，而是品牌没有被异地的客户所接受。可见，客户才是企业生存和发展的基础，客户起的作用才是决定性的，一个企业不管它有多好的设备、多好的技术、多好的品牌、多好的机制、多好的团队，如果没有客户，那么一切都将为零！客户是“播种机”自古以来，人气就是商家发达的生意经。一般来说，人们的从众心理都很强，总是喜欢锦上添花，追捧那些“热门”企业。这样，是否已经拥有大量的客户会成为人们选择企业时考虑的重要因素。所以，形象地说，客户是“播种机”，因为满意和忠诚的客户会带来其他新的客户。也就是说，已经拥有较多客户的企业将容易吸引更多的新客户加盟，从而使企业的客户规模不断扩大。如果没有老客户所带来的旺盛人气，很难想象企业能够源源不断地吸引新客户，企业也不可能长久地持续发展。客户是“整容镜”企业是为客户服务的，检验服务优劣的唯一标准就是客户评价，所以，形象地说，客户是“整容镜”。客户的意见、建议为企业的正确经营指明了方向，也使企业得以更有效、更有的放矢地开展经营活动。客户是“宣传队”如果客户满意，他会向他人宣传企业的产品或者服务，使企业可以吸引更多新客户的加盟，从而使企业销售增长、收益增加。相反，如果客户不满意，他也会向他人抱怨，诉说自己的遭遇，降低企业形象。所以，形象地说，客户是“宣传队”，他们会对其他人诉说正面或者负面的评价，从而影响他人对企业的兴趣和期望。研究表明，在客户购买决策的信息来源中，口碑传播的可信度最大，远胜过商经营客户6业广告和公共宣传对客户购买决策的影响。因此，客户主动的推荐和良好的口碑传播会使企业的知名度和美誉度迅速提升。充分利用客户的口碑宣传，还可以降低企业的广告、宣传费用。客户是“杀手锏”我们知道，技术、资金、管理、土地、人力、信息等，可以很快、很容易被竞争对手模仿或者购买，然而，企业拥有的“客户”却很难被竞争对手模仿或者购买，客户忠诚度一旦形成，竞争对手往往要花费数倍的代价来“挖墙脚”（挖客户）。从根本上说，一个企业的竞争力有多强，不仅要看技术、资金、管理，更为关键的是要看它到底拥有了多少忠诚的客户，特别是拥有多少忠诚的优质客户。企业如果能够拥有较多的、以较高乐意度、以较高价格去购买企业的产品或者服务的客户，就能在激烈的竞争中站稳脚跟，立于不败之地。此外，企业如果拥有的客户越多，就越可能获得规模效应，就越可能降低为客户提供产品或者服务的成本，这样企业就能以等量的费用比竞争对手更好地为客户提供更高价值的产品或服务，就能提高客户满意度，从而在激烈的竞争中处于领先地位，有效地战胜竞争对手。同时，如果企业拥有的客户众多，还会给其他企业带来较高的进入壁垒——“蛋糕”（市场份额）就那么大，你拥有的客户多了，意味着其他企业占有的客户就少了。所以说，客户是企业应对竞争的“杀手锏”。总之，业务如庄稼，客户如田地。没有田地，庄稼不能成活。没有客户，业务就没有市场，企业就会垮台。难怪业务流程重组的创始人哈默先生说：“所谓新经济，就是客户经济。”难怪管理大师彼得·德鲁克说：“企业的首要任务就是‘创造客户’，对企业来说，创造客户比创造利润更重要，企业经营的真谛是获得并留住客户”。难怪GE变革的带头人韦尔奇说：“公司无法提供职业保障，只有客户才行。”难怪沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿说：“我们都是为客户工作，你也许会觉得是在为上司工作，但事实上他也和你一样。在我们的组织之外有一个大老板，那就是客户。他只要用把钱花在别处的方式，就能将公司的董事长和所有雇员全部都炒鱿鱼。”第1章客户应该经营7所以，客户值得经营，企业必须经营好客户。那么，经营客户的目的是什么呢？经营客户的目的是获取最大化的客户终生价值。客户的终生价值（customerlifetimevalue,CLV）是指一个客户一生所能给企业带来的价值，它是以客户带来的收益减去企业为吸引、推销、维系和服务该客户所产生的成本来计算的，并且要将这个现金量折为现值。客户带来的收益包括客户初期购买给企业带来的收益、客户重复购买带来的收益、客户增量购买及交叉购买给企业带来的收益、由于获取与保持客户的成本降低及提高营销效率给企业带来的收益、客户向朋友或家人推荐企业的产品或服务给企业带来的收益、客户对价格的敏感性降低而给企业带来的收益等。客户终生价值既包括历史价值，又包括未来价值，它随着时间的推移而增长。因此，企业千万别在意客户一次花多少钱，购买了多少产品或者服务，而应该考虑他们一生可能给企业带来多少财富。例如，可口可乐公司预测其一位忠诚客户50年能给公司带来的收益是1.1万美元，万宝路公司预测其一个忠诚客户30年能给公司带来的收益是2.5万美元，AT&T公司预测其一位忠诚客户30年能给公司带来的收益是7