客户开发和维护交流

客户开发和维护交流河南管理中心：李杨稳2012年10月9日河南市场TCL白电乡镇渠道策略：利用区域集中、人口稠密的优势，尽全力开发乡镇客户，使乡镇客户出货达到全年任务的80%以上。河南市场TCL白电乡镇渠道策略：乡镇客户是所有渠道管理中最简单、资源投入最少的渠道形式。TCL白电业务可以开发不了县城、地级卖场、连锁、超市等渠道，但一定是乡镇客户开发和管理的高手。河南市场TCL白电乡镇渠道策略：乡镇客户就是一群狼，用群狼战术实现每月让乡镇客户多提一点货，用乡镇客户的数量冲击区域市场的规模。500家，每月每家多提2000元，就可以多提100万；1000家，每月每家多提2000元，就可以多提200万；2000家......3000家......2000元只有一台冰箱或者一台全自动洗衣机或者三台半自动洗衣机！有了足够的客户数量，做事就很简单了。TCL白电可能成不了县城、地级卖场和连锁渠道的一流品牌，但在河南市场TCL白电一定是乡镇客户的超一流品牌！目录一、几个问题二、河南市场现状三、达成现状的措施四、合作客户的要求五、开发乡镇客户的步骤六、精细化运作七、渠道的调整和切换几个问题1、你认为哪个白电品牌是最有价值和影响力的品牌、是客户最认可的品牌？2、TCL白电市场切入点3、厂商关系（渠道和业务关系）4、TCL白电人的思路和方法最有价值品牌TCL白电市场切入点厂商关系1、经销商的问题2、业务的问题问题存在吗？不存在！厂商关系1、龟兔赛跑2、猎人和猎物培育狼-开发客户散养狼-维护客户淘汰狼-切换客户、提升客户质量厂商关系-数量和质量的关系1、增加出水口；2、扩大通道口径；TCL白电人的思路和方法1、狼行千里吃肉，狗行千里吃屎2、劳心者治人，劳力者治于人3、老马自知夕阳晚，不用扬鞭自奋蹄4、懂做生意的基本规则-做一个零售的行家和一个销售的专家（大区袁总语）5、用职业人的标准要求自己6、不要解释问题，要解决问题河南乡镇市场的现状1、乡镇出货占整体出货的结构；2、连续三年乡镇拓展的进度3、乡镇客户给公司带来的利润4、公司给乡镇客户的投入乡镇出货占整体出货的结构年度合计乡镇占比2010年4200352183.8%2011年5000443288.6%2012年5048465092.1%连续三年乡镇拓展的进度年度出货乡镇县城累计单店销售2009年160011521136122010年420026548313132011年50005656863382012年5048898989965乡镇客户给公司创造的利润年度出货乡镇毛利毛利率2010年42003521492.9414.00%2011年50004432709.1216.00%2012年50484650837.0018.00%公司给乡镇客户的投入年度出货乡镇市场费费用率2010年4200352165.001.85%2011年5000443260.001.35%2012年5048465040.000.86%达成现状的措施1、挑战性的薪酬体系2、核心乡镇的持续打造挑战性的薪酬体系•渠道拓展任务业务所有薪酬都是基于完成当月的渠道拓展任务核算的。没有完成当月渠道拓展任务的一律取消所有费用报销和奖金发放，同时根据渠道拓展情况，酬情发放基本工资。每开发一个直接合作的县城，奖励责任人500元，否则处罚责任人300元；每开发一个直接合作的乡镇，奖励责任人300元，否则处罚责任人100元。全年累计完成开发任务的，前期由于渠道开发处罚的金额公司将双倍返还，连续三个月没有完成渠道开发任务的，不管回款或出货任务完成的如何，一律仅发基本生活费800元（含工资、奖金和各项费用）；连续六个月没有完成渠道开发任务的，不管回款或出货任务完成的任何，一律仅发基本生活费600元（含工资、奖金和各项费用）。在完成当月或累计渠道拓展的情况下，方可执行销售提成的薪酬体系。核心乡镇的持续打造1、签订1-3个月合作协议；2、暴利拉动3、有针对性的活动投入；中牟县三官庙案例：该客户冰箱上样8款、洗衣机无三个月，该客户提货23.5万，公司投入两场活动共500元。客户利润：自然零售利润：150*500=75000；政策奖励利润：150*150=22500；合计:97500元只有持续的打造核心客户，才能提高业务人员的综合素质，才能提升业务积极性合作客户要求1、高度认可TCL文化，有强烈的合作意愿；2、资金实力：首次提货不得低于3万；3、可持续发展能力；4、星星之火，可以燎原-种下火种开发客户步骤1、360度普查；2、客户的分类和筛选；3、竞争对手的分类和界定；4、渠道目标的锁定；5、实施的策略；6、签约、打款、提货360度普查1、乡、镇所有客户普查；2、每个客户经营品牌普查；3、每个门店布置普查；4、各个厂家在区域内配置普查；5、TCL彩电在当地市场状况普查。乡、镇所有客户普查《客户普查表》客户经营品牌普查《样机陈列表》和《库存表》门店布置普查1、门店内TV、BD、KT和小电分布；2、位置的合理利用；3、单位面积产出；厂家在区域内配置普查1、核心厂家（竞争对手）在区域内组织架构；2、业务人员姓名、联系电话、业务手法；3、近期内客户的价格、政策和遗留问题的统计；4、近期内核心厂家的促销推广策略；5、核心厂家给客户的利润产品分析。TCL彩电在当地市场状况普查1、TCL彩电的客户数量；2、TCL彩电在终端陈列的状况；3、客户对TCL彩电的口碑；4、TCL彩电在终端的遗留问题及处理方法；客户的分类分类的标准：资金实力、分销能力、业务团队、网络竞争对手的分类和界定1、以海尔、新飞为代表的低利润，把客户当作搬运工模式；——客户不赚钱的品牌活不了多久2、以美的为代表的借强势产品整合渠道，把客户当作劳工的模式；——简单拼揍的品牌在发展过程中要解决很多很多问题3、以索伊为代表的转移售后问题，给客户造成所谓的高利润模式；——进入后家电下乡时代品牌生存问题4、以美菱为代表的灵活多变的模式。——没有品牌综合实力在每个市场每个阶段我们必须选择不同的对手，在规定的时间予以迎头痛击、分期超越渠道目标的筛选在目前情况下操作TCL白电的客户：1、有强烈合作意愿的；2、认可TCL企业文化和产品的；3、有一定的社会人脉基础的，可以是现有客户，也可以是当地的维修网点；4、有5万左右周转资金的；在条件不理想的地方，不要人为的设置进入门槛耽误品牌的切入时间；实施的策略1、办事处经理跟进策略；所有乡镇客户办事处经理必须亲自参与开发；2、业务疏通乡镇策略；在确定了合作客户后，在客户打款前，业务至少对县城区域内的乡镇进行两遍以上的拜访，第一遍详细解释区域的操作思路、TCL企业文化、白电的市场承诺；第二遍详细的解释公司阶段政策，邀请客户参加区域客户会；3、成功的召开区域客户营销会议；当场确定4-6家合作客户签约、打款、提货精细化运作1、产品线梳理；2、人员的配置；3、客户进销存管理；4、有计划的市场推广；5、有计划的渠道扩张；6、售后服务的跟进；产品线梳理通过客户出货表，对客户的产品线进行梳理，实行ARS战略人员的配置1、开拓渠道是一类业务，维护渠道是另一类业务，不同阶段用不同的业务；2、根据客户的情况配置业务，即以岗定人；3、根据客户的数量配置业务，不要根据区域范围配置业务；4、业务人员拜访内容的及时跟踪，成立客户管理部，专人回访。客户进销存管理序号产品定位出样型号建议零售价最低限价客户名称客户名称累计当月销量期末库存当月销量期末库存当月销量期末库存合计有计划的市场推广1、解决品牌力问题；2、解决客户库存问题；3、解决遗留问题；4、解决出货压力问题；有计划的渠道扩张1、渠道的切换；2、一县多点、一镇多点；3、一县两代理；售后服务的跟进1、服务网点建在销售网点前；2、服务网点服务于销售网点；3、服务网点和销售网点的合并。渠道的调整和切换1、乡镇网络不认可的代理需要切换；2、乡镇网络不主推的门店需要调整；王者归来——打造与TCL品牌相匹配的渠道，实现TCL白电进入行业领导者的战略目标老马自知夕阳晚不用扬鞭自奋蹄谢谢！