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利润是让众多经销商最兴奋的环节，对公司管理来说也常常是最难分配的环节。它牵动的是公司的盈利水平、经销商对品牌的兴趣、终端销售的多少。从公司来讲，给经销商创造多少利润、在什么时候扩大和缩小利润、给不同的经销商不同利润水平如何分配，是非常重要的问题。对于新进入市场的品牌，在资源少、品牌推广能力弱的阶段，给经销商创造比其他知名品牌更多的利润，是最重要的销售手段。当品牌在市场上的影响力已达到不可或缺的程度，在各种资源都相对丰富的情况下，为经销商创造的利润，可以较其他品牌低，因为品牌影响大的时候，可以有大规模的市场基础作为依托。无论是哪种市场，在一个业务区域内，不同地区客户有不同的利润需要，有时差距很大。当企业能给客户创造的整体利润有限的时候，利润的分配原则上是按照投入产出比的比例来分配。但是也绝不是说完全灵活操作。公司必须有控制住给客户利润的意识和能力。给经销商利润空间越高，企业本身的损失也就越高。在市场零售价统一的情况下，过高的利润会给客户养成矫情的习惯，对日后价格的维持和调整设立了一个潜在的障碍。如果经销商零售中的利润过高，也不利于销量的增长；给经销商的利润空间过低，经销商会失去销售的兴趣，转而给其他的竞争品牌创造攻击的机会。给经销商留利的制定，必须参考当地竞争品牌的利润、市场所有客户的利润要求。举例说，A市有a\b\c三个客户，我们锁定的目标为b客户，那么我们在与经销商制定合作计划的时候，必须先了解b客户的利润要求、其余两客户的利润水平，其他竞争品牌在A市三个客户商店的分布情况，以及abc三个客户的相互竞争情况。主要参照的有几点：1，每个客户处掌握几个品牌。掌握几个特殊机型。2，目标客户处掌握什么品牌，为其创造利润最多的是哪些品牌，哪个机型。3，目标竞品在所有客户处的机型分布情况，利润分配情况。通过对这些数据的分析，可以得出公司机会所在，并牵动客户接受和推广本品的利润水平。当市场需要我们通过不断的促销活动去刺激销售和推广品牌的时候，促销活动过程中为客户创造的单位利润可以比平日水平适量降低，但利润总和必须要大于日常销售。对此问题，可以根据对过往销售政策的统计分析得出一些结论。主要参照有几点：1，促销活动的选择时间、方式。2，参与活动的客户数量，活动期间较日常销售的差异对比，包括单位利润对比，利润总和对比，销量对比。3，促销活动期间竞品的销售的变化对不同类型的经销商留利水平的控制，也有不同的方式，一般来说，批发性质的经销商，要求的毛利一般低于零售型经销商。要对市场形成有效的控制，必须构建平等有序可控的价格体系。公司—批发商—小零售商在终端要形成基本统一的市场价格。公司----区域零售商公司------全国大零售商对几种不同类型的客户，需要根据在具体市场的具体影响力，来制定对经销商的留利。原则也是能够给公司创造最大价值的经销商，我们应该给他创造最多的利润。通常情况下采取用不同机型的挫开政策，维持各个渠道的利润平衡。如果只能选择单一渠道时，利润的衡量就主要紧盯其他竞争品牌。此外，如何让经销商接受公司的价格管理，利润控制，也是价格管理能否成功的重要因素。总的来说，对经销商留利的目标和管理，取决于企业在目标市场上的定位和策略，以及目标市场的行业特性。笔者曾在国内知名企业T公司工作，从国内市场业务员起步，后在公司国际化发展中到海外市场带领团队奋战，在这过程中，有一些实例与大家分享。本人在R国负责区域市场。国内市场和R国市场完全不同。R国家电市场保护良好，很少价格上恶性竞争，以高利润为生存基础，批发商以货物丰富齐全、运输方便的优势，占据重要的小客户市场渠道。在R国批发商对T公司所做的贡献在量上基本超过50%的份额。这与公司最初“精耕细作”的操作思路有一定的出入。造成这个结果的原因一部分是因为R国的市场特性，但是也有很重要的原因，就是整体的价格控制没有达到精耕细作的水平要求。公司的实际操作基本上是从零售客户赚取多的利润，留尽可能少的利润给零售商，对批发商则采取低价格，大规模提货的策略，冲击销量。但是在大批发商进货之后，一方面没有控制对大批发商往外报出的价格，另一方面也没有树立批发商绝对的价格优势，常常有报出比批发商价格更低的T公司供货价。这到后期就造成了批发商和零售商相互向T公司要挟价格的奇怪局势，并且不能摆脱。最终造成了零售商不按协议提货，大批发商强行要求调价补差并超期拒付货款的损失。而总部整体的市场广告投放，整体促销计划，都因为T公司在R国市场掉入了价格混乱的漩涡里，而让经销商失去了兴趣。如果当时总部层面能够对中心区域的大客户加强报价控制，对其他各区域客户加强供价统一协调，建立一个公正可控的整体管理，R国市场的发展会完全摆脱本地品牌，成为仅次于日韩品牌的中高端市场。总之，要真正形成有竞争力的销售力和管理力，应该以市场为导向，以市场上目标客户的有效留利为基础，推导出公司为此留利所需要的资源整合、甚至产品的研发目标和选择类型。