第二章 了解客户

第二章了解客户一、民航禁折令与两类市场关于机票禁折令，我在网上看到各种各样的观点：网友一：机票降价，这可是大快人心的好事，可偏偏社会上和媒体上大惊小怪！降价本是航空公司自己的事，何须他人操劳，美其名曰为整顿秩序。问题的症结在于政企不分。国家再也不应将各大航空公司大包大揽，只有将他们放出去，让他们自由竞争。到那时，中国的航企才有希望，中国的民族产业才有希望。网友二：公款消费的旺盛促使机票价格提高，高价远离了基本的工薪阶层。其实我们的每一个定价都应该考虑为全国多少人服务，能得到多少中国人赞同，不要只为自己追求利润。无利不对，利太高也不对，利只能一点一点积累。网友三：1998年的民航业处于一片混乱之中。价格大战此起彼伏，导致当年全行业亏损。在这种情况之下，民航总局在1999年出台了禁折令。当时大家以为只是暂控制局面的措施，不久将会取消。但一晃三年了，禁折令仍在生效。禁折令的出发点是好的，控制住了民航业的混乱局面，同时反映了政府对市场的调节作用。作为民航总局而言，想放开价格又怕航空公司之间的恶性竞争，重返1998年的混乱局面。再者航空公司都负债经营，成本很高，放开票价对民航的扭亏有很大的压力。因此只好长期对航空市场用行政手段来控制价格。所以从此次六公司进言的情况看，禁折令不会很快解除，正如手机的单向收费不会很快实施一样，仍需等待一段时间。民航企业没有建立起现代的营销制度。航空公司之间依赖价格进行竞争而没有考虑客户的真正需求。其实，航空市场可以细分成两类完全不同的市场，一类是消费者市场，另一类是大客户市场。我们来看看这两类市场的何不同：1、购买者消费者市场的客户是家庭或者客人；大客户市场的购买者是机构，例如企业、政府、军队等各种团体。在中国，乘飞机旅行的主要是公务人员，所以超过一半的机票是被大客户买走了。根据购买者的不同，每个公司开始运营之前都要设置不同的销售系统。2、采购额因为普通消费者财力有限，在一年之内的采购金额也十分有限。大客户则根据业务的需要，会有很多的采购。例如，一个普通消费者一年顶多花几千万元的机票。IBM有上千个销售代表，每个销售代表平均一年出差十次，一年就要采购两万张机票，IBM大约需案例5：禁折令2001年，航空公司的机要打折引起了广泛的关注。一方面，民航总局为了防止亏损而禁止打折,另一方面航空公司为了票源又网开一面。有没有更好的解决方案呢？要两千万元购买机票。3、广告与宣传消费者受广告影响很大，而企业因为经常购买，所以他们是根据自己的经验来购买。例如，保洁公司请一些女孩子在电视上甩一甩秀发来给洗发水做广告，消费者见到广告就想去试一下。一个银行的信息中心主任不会根据广告来采购，因为客户的机构使用了数以千百记的电脑，信息中心对产品的质量、服务和价格清清楚楚，他们更依据自己的体验来采购。4、销售方式大客户对产品要求严格，他们本身就有设计和维护的专家，需要和厂家的销售代表面对面的讨论方案。由于大客户的大量采购，厂家值得也愿意派销售代表上门销售。消费都只是需要的时候才去采购，他们中是希望在家旁边的便利店就可以买到，这时销售代表往往是商店或者营业厅人员，他们在固定的地点等待客户来购买。5、服务如果家里的电视坏了，只要厂家给修而且不用付钱，消费者就已经阿弥陀佛了。可是银行的数据库服务器，电信局的电话交换机，航空公司的飞机就不能半点含糊。哪怕一点点故障，厂家都必须立即进行维修，工程师必须上门，客户不可能将产品送回厂家。由于两类市场的差别两种不同的营销模式。有一些产品既适合家用又适合商用，所以公司往往设置不同的销售队伍。对于消费品，厂家采用分销模式进行销售，厂家下面往往有总代理或者批发商，总代理和批发商销售给区域性的代理或者批发商，然后产品才能进入商场，零售店与消费者见面。由于电子商务的发展，大型连锁店利用网络带来的便利，直接向厂家定货，例如沃尔玛或者家乐福。对于大客户，厂家组织专业的销售队伍直接与客户建立采购联系，有时客户需要完整的解决方案，一家承包商或者集成商直接对客户负责，但厂家也需要直接与客户见面，最终选择厂家的权利还是在客户手中。民航市场是一个消费者和大客户混合的市场，但是航空公司还采用针对消费者的销售体制。如果航空公司成立大客户部，向大型机构提供大客户应该享受的服务和优惠，这家航空公司一定可以在市场中胜出。大客户销售与个体消费者销售是不同的领域，但是对于销售代表而言，销售技能是相同的。二、在深林里打猎，在平原上耕种1998年7月，戴尔刚进入中国市场，为了扩大在电信市场的份额，戴尔从IBM挖来了销售经理负责北方区电信的业务。当年第三季度，戴尔向北方的电信客户销售了大约五十万美元的产品，第四季度完成了一百五十万美元的销售任务，此时销售团队已经发展到三个人。此后的每个季度都要增加新人，销售任务都要增加。这个销售团队怎么能确保在有限的时间里取得最大的销售业绩呢？他们把所在的客户列出来进行分析，确定了以下原则：1、先集中精力在北京的客户上。这样在销售时可以节约大量的旅行时间和费用。2、对重复采购的客户进行优先销售。原因是这些客户能够不断地进行采购，初期销售投入可以继续回报。3、将低于五万美元的小定单交给内部的销售代表，然后将力量集中于大定单上。4、谨慎对待超过五十万美元的大定单。这些定单会面临激烈的竞争，而且需要投入很多人力和时间，一旦丢失将对每个季度的销售任务造成很大的影响。由于戴尔独特的商业模式带来的益处和策略的成功。从1998年7月到1999年10月的十五个月时间里,他们的获胜率达到百他之六十以上,每个季度的销售额由1998年的五十万美元增长到三百五十万美元,人数也发展到五个人。到1999年中期，仅仅赢得中小定单已经不能完成不断增长的销售任务，只有打开的客户，才能保证销售额的成长。他们调整了销售计划：1、进军北方各省的主要邮电和电力系统的省级管理机构。2、开始参与国家各大部委的投标。3、集中力量拿下一些大型的有影响的项目。策略的改变很成功,由于已经在前面一年里与客户建立了良好的互信关系,客户已经采购了戴尔很多的产品,并对戴尔的产品和服务口碑很好.各个省的邮电和电力部门很快地接受了戴尔.同时,戴尔也在一些主要的部委赢得了几个较大的定单。每个销售代表都有自己的销售区域。在这个区域里就像农民耕种的土地一样。怎么耕种都可以，而且收获都属于销售代表，但是销售代表不能“耕”到别人的区域，否则即使赢了定单也要归别人。销售代表对自己的地盘应该很清楚，应该将自己的每一个客户列出来，但是怎么分配自己的时间和精力呢？RAD分析法是一种有计划地开拓自己的区域的方法。案例6：一个销售队伍刚建立起来，每个季度的销售额要增加百分之三十到百分之五十。销售代表人数有限，几乎每个定单都不允许有失误，怎么能够保证销售团队的获胜机率？RAD包括两条坐标。横坐标代表客户采购的潜力，纵坐标代表公司在这个客户中的份额，这样将客户分成九类。A（Acquisition）区域包含自己公司的占有率低于百分之十的客户群，这些客户需要迅速进入并提升销售额；R（Retention）区域代表公司的占有率在百分之十到三十之间的客户群，这些客户需要呵护继续增加销售额；D(Developed)区域代表公司的占有率超过百分之三十、公司需要尽力强化客户忠诚度，保证不要让竞争对手侵入。根据采购潜力的大小，RAD将客户分成三级。一级为小型客户，二级为中型客户，三级为大型客户。不同的公司和产品界定客户级别有不同的标准。在戴尔公司，一年内采购金额低于五十万美元的为小型客户，界于五十万美元和一百万美元的为中型客户，高于一百万美元的为大型客户。每个季度开始时，销售代表将客户填入这个表格中，并列出重点进攻的客户。到季度结束时看看有哪些客户已经被从A区域和R区域提升到了更高的R区域或者D区域。上述案例中，在1999年年底时，主要客户已经进入了R区域和D区域。在后面，我们会谈到对于不同区域的客户有不同的销售策略。三、入门级的资料1998年,戴尔以其独特的直销模式横扫美国个人电脑市场,传统的个人电脑公司在戴尔的打压下节节败退.与引相反,戴尔在中国虽然也设立了办事处,但销售额却在中国市场的十名以外.3月,戴尔在厦门招兵买马,开设了戴尔中国客户服务中心。7月份，戴尔开始聚集销售人员，一场直销风暴将席卷案例7：直销风暴1998年，戴尔进入中国。7月，厂房已经建好，工人已经开始上班，销售代表们必须将工厂生产的电脑卖出去。工厂一个季度可以生产数万台电脑，销售代表要为每一台电脑找到买家。卖给谁？怎么才能找到这些客户?中国的个人电脑市场。7月17日，戴尔公司的所有销售代表都来到厦门参加戴尔公司的直销动员大会。每个销售代表都看到：工厂已经建好，工人已经开始上班，供应商提供零件的卡车已经排满了工厂大门口。工厂的每个人都眼巴巴地看着这些从全国合聚集来的销售代表，他们知道成败的关键就是些人能不能将这个巨大厂房里流水一般生产出来的电脑卖出去。这难不倒这些销售代表，他们已经分析了中国个人电脑市场的状况。百分之六十的电脑采购都是来自商业客户，而这些商业客户百分之八十都是集中在全国的三十几个主要城市。市场部帮助销售代表们列出了近四千个主要客户的名单，这些客户来自于金融、邮电、政府、教育和制造业等大型机构。这四千个客户采购电脑百分之八十来自于北京、上海、广州、西安、沈阳和成都等几个区域中心。面对变幻不定的市场，他们抓住了关键：北京、上海和广州的大型行业客户和机构。目标清楚了，下一步就是要找到销售机会。这时，戴尔的销售代表开始制定销售计划。市场部首先动员在媒体的影响，报纸开始连篇累牍地介绍戴尔的直销模式，讨论直销是否适合中国国情。戴尔在中国的每一个活动都变成了人们关注的焦点。同理，从8月到11月，戴尔以不同的主题在北京、上海和广州举办了多次大型的活动。每天在厦门的内部销售代表打出不计其数的电话邀请锁定的客户参加他们的活动。外部销售代表则将请柬送到重要客户的办公室。每结束一个活动，销售代表就分析客户填写的反馈表，反馈表中包括客户的姓名、联系电话、通信地址、职务、客户的电脑使用数量和品牌、目前的采购计划和时间。销售代表根据反馈表找到销售机会，接着就去拜访客户。在那段时间，每个销售代表平均每天都可以见到四个客户。通过这些活动，销售代表和四千多家的主要客户建立了联系，虽然这些客户还处于RAD表格中的A区域（低于百分之十的区域），但是销售代表已经得到了他们的资料，这些资料是赢得定单的第一步。第一个季度过去了，销售额超过了前一年全年的销售额。第二个季度，销售范围从北京、广州和上海扩大到沈阳、西安、成都、杭州、南京和深圳等主要城市。第三个季度，戴尔在杭州、南京、深圳、西安和沈阳等城市成立了办事处。每来到一个新的城市，戴尔都举办大型的商务活动，收集客户的资料，然后根据这些资料展开销售。第二年结束的时候，戴尔的市场份额已经名列中国市场的前五名，销售额达到了大约三十亿元。在最短的时间找到最多的客户资料是销售成功的第一步。收集客户资料是制胜的关键公司进入新市场时需要大量的客户资料，目的是了解市场，从而制定正确的销售计划。新的销售代表刚刚开始销售时也需要得到客户资料，目的是为了找到销售机会；有经验的销售代表也需要了解客户的资料，目的是为了取胜。通常，对于一个客户，销售代表需要了解客户的资料包括以下几个方面：客户背景资料客户组织机构联系电话、通信地址、网址和邮件地址区分客户的使用部门、采购部门和支持部门了解客户具体使用维护人员、管理层和高层客户同类产品安装和使用状况客户的业务情况客户所在行业的主要应用竞争对手的情况竞争对手的产品使用状况客户对竞争对手的满意度竞争对手的销售代表的名字、销售的特点竞争对手销售代表与客户之间的关系销售机会与情况客户是近的采购计划客户这个项目主要要解决的问题采购决策人和影响者：谁做决定、谁来确定采购指标、谁负责合同条款、谁负责安装、谁负责维护采购时间表采购预算四、销售以人为本收集客户的资料对销售代表的帮助有两个方面。首先客户资料可以帮助销售代表制定和完善销售计划，据此确定在什么时间拜访什么样的客户。另外，客户资料可以帮助销售代表提