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第2章顾客服务顾客服务2.1顾客服务的概念2.2顾客服务战略2.3顾客服务的实施课前讨论：1.企业盈利更重要还是顾客满意更重要，说明原因。利润第一？顾客第一？2.回忆一次你不愉快的购物经历，分析一下你不满意的原因（价格、冷漠、粗心、不礼貌）Importantthingsthatneedattention需要关注的要事Priceisnotthefactor价格不是问题Apathy冷漠Carelessness粗心Discourtesy不礼貌2.1.1顾客服务的定义（一）顾客（CUSTOMER)消费个体和团体客户最终客户和中间客户以顾客为中心的营销策略：与产品和服务相比，顾客的需求最重要（颜色）；不同顾客有不同需求（顾客细分）；只有从顾客的角度来考虑产品和服务的定位和可得性才真正有意义（理发)；对企业来说，盈利水平比销售量更为重要。2.1顾客服务的概念（二）服务(SERVICE)空间上的便利型批量的大小型等待时间型产品品种的多元化型2.1.2顾客服务的三个层次（一）顾客服务(CS)基本服务完美订单服务物流增值服务应急服务（二）顾客满意(CS)投诉和建议制度顾客满意调查佯装购物者分析流失的顾客（三）顾客成功案例1：DowChemical公司“我们的成功是建立在您的成功基础上”1988年DOW聘请A&L广告公司作为其代理公司，该公司以其最具前沿性的创意而著称。A&L通过调查后发现客户对Dupont、GEplastic和Dow提供的服务水平都不满意。“企业将树脂产品当做日常用品来卖，它们进行价格竞争，并且能够按时交货，但是不提供任何服务。”Dow公司通过自己的优质服务来帮助顾客在自己的市场领域获得成功。如果你是A&L公司的总裁你会建议哪些策略帮助Dow的客户取得成功？案例2：BergenBurgswig医药公司发起的顾客成功计划(1)成本效益采取一定的步骤和相关的控制措施，确保以成本效益的方式，持续高水平的提供基本客户服务。（2）市场介入向愿意通过共同合作来实现共同目标的客户提供更高水平的服务的阶段。买卖双方，共同合作、信息共享、顺利实现协同工作。（3）市场拓展强化业务安排，通过增值服务巩固客户的业务关系。包括优化的条形码管理，收款台计算机终端的链接、销售点编码、货架规划、及时的价格变更管理，盈利以及库存周转报告等。（4）市场生成全身心致力于客户成功。如通过研发革新的方法来使小的药品零售商具备与大型集成供应连锁店相竞争的实力。顾客服务交易前要素•企业关于顾客服务的书面陈述•顾客得到的书面陈述•组织结构•系统灵活性•技术服务交易中要素•保留订单的能力•订货周期的各项因素•时间•转运•系统准确性•订货的方便程度•产品可替代性交易后要素•安装、品质保证、改装、维修、零部件供应•产品跟踪•顾客索赔、投诉•产品包装•维修期内产品的临时状态2.1.3物流顾客服务的要素2.2顾客服务战略2.2.1顾客细分顾客服务战略始于有效地识别独特的企业顾客细分市场，只有有效地区分不同的顾客群体和需求特征，才能相对应地制定供应链顾客服务战略。根据顾客价值分配投资资源2.2.2顾客服务供需匹配分析（一）顾客服务需求分析识别顾客在做购买决策时认为重要的顾客服务要素确定本企业与主要的竞争对手为顾客提供服务的市场比例（二）顾客服务供给分析审查企业当前的服务业务的运作状况检查企业的服务状况与顾客需求之间的差距考察顾客与企业以及企业内部间的沟通渠道。（三）制定顾客服务战略No要素绩效评估重要性得分A企业B企业相对业绩（A对B）12345678910履行订单的准确率快速处理紧急订单的能力处理顾客抱怨的能力对顾客定制的产品按期供货的能力供货完备率（最终按订单送货的百分比）对开具单证和送货时发生错误的迅速纠正一揽子订单的可供率交付的频率订单处理人员分布在当地市场订单处理计算机化6.426.256.075.925.695.344.554.293.582.305.544.984.824.535.294.645.035.075.334.075.655.235.184.735.274.904.155.035.213.53-0.11-0.25-0.36-0.20+0.02-0.24+0.88+0.04+0.12+0.54主要不足①②③④⑤⑥主要能力⑦⑧⑨次要不足⑩次要能力竞争劣势优势对等竞争优势重要性相对业绩高中低竞争地位矩阵必须改进服务改进服务②③④⑥保持/改进服务①⑤改进服务保持服务降低/保持服务⑦⑧⑨保持服务降低/保持服务⑩降低/保持服务重要性业绩评估获取竞争优势的战略机会竞争地位矩阵主要不足①②③④⑤⑥主要能力⑦⑧⑨次要不足⑩次要能力重要性相对业绩7531-3.0-1.0+1.0+3.0高中低竞争劣势优势对等竞争优势理想的相对业绩调整方向针对特定的顾客群和细分市场的潜在改进机会物流顾客服务战略模板顾客产品类别订单满足率反应时间（小时）退货政策增值服务最小订单量合并送货A-a99%24100%定制无定制A-b95%24100%定制无定制A-c85%48100%定制无定制B-a97%2450%有限1000+部分B-b90%4850%有限500+部分B-c80%720%无100+部分C-a90%4850%无5000+部分C-b75%720%无1000+部分C-c50%960%无500+部分2.2.3顾客服务的收益分析收益分析是顾客对一定水准的服务做出行为上的反应，从而影响销售额以及盈利水平的决策过程。收益分析的分析工具包括因子分析法、回归分析、动态聚类分析和其他多元统计分析技术。利润最大增加的成本或收入物流总成本收入顾客服务水平的提高有效型供应链收益分析增加的成本或收入物流总成本收入顾客服务水平某一顾客服务水平反应性供应链收益分析12345605152535455565758595SL*=37.2订单的订货周期是五天（服务水平）收益和成本/百万元C=0.00055SL2SLR5.0利润最大化例:确定最优服务水平备选方案物流系统的设计①每年的物流成本客户服务水平②1邮寄订单，水运，低库存水平5000000802邮寄订单，铁路运输，低库存水平7000000853电话订货，卡车运输，低库存水平9000000904电话订货，铁路运输，高库存水平12000000935电话订货，卡车运输，高库存水平15000000956电话订货，卡车运输，高库存水平1600000096①达到所声明的客户服务水平的成本最小化设计②一日内收到货物的客户百分比2.3顾客服务的实施•基本服务是向所有的顾客提供支持的最低的服务水平。•完美订货是指采取一切可行的办法满足关键顾客的需求，这需要投入大量的人力资源和财务资源。•应急服务是采取对突发事件的应急措施，充分体现物流系统的柔性。2.3.1基本服务（一）可得性可得性是指顾客需要存货时所拥有库存的能力。可得性可以用以下三个物流绩效指标进行衡量：缺货频率、供应比例和订货完成率。这三个衡量指标可以确定一个厂商满足特定顾客对存货需求的能力。缺货频率缺货频率是指缺货将会发生的频率。供应比率供应比率衡量缺货的程度或影响大小。对厂商来说，十分重要的是要确认该产品是否确实未能获得及其顾客究竟想要多少单位。订货完成率订货完成率是衡量厂商拥有一个顾客所预定的全部存货的指标。（二）作业完成对作业的衡量可以通过速度、一致性和灵活性来具体说明所期望的完成周期。速度：完成周期的速度是指从一开始订货时起至货物装运实际抵达时止的这段时间。一致性：虽然服务速度至关重要，但大多数物流经理更强调一致性。一致性指厂商在众多的完成周期中按时递送的能力。灵活性：作业灵活性指处理异常的顾客服务需求的能力。（三）可靠性除了服务标准外，质量上的一致性涉及到能否并且乐意迅速提供有关物流作业和顾客订货状况的精确信息。研究表明，厂商有无提供精确信息的能力是衡量其顾客服务能力最重要的一个方面。2.3.2完美订货如果顾客期望供应商将会以及时的和无差错的方式提供100%的存货可得性的话，那么，这种服务就实现了所谓的“完美订货”。完美订货可以从下面三方面来衡量：交付准时、完整、无差错。完美订单实现水平=%准时性×%完整性×%无差错过去的12个月中，满足某个顾客要求的实际绩效水平如下•准时交付率：90%•完整订单比率：80%•无差错和无损坏比率：70%用完美订单实现来衡量的实际服务绩效水平应该是90%×80%×70%，大约是50%2.3.3增值服务增值服务指对具体的顾客进行独特的服务，是超出厂商基本服务的各种延伸服务。在增值服务过程中，厂商可以提供产品包装、建立顾客标志、创建特定的批量封装、提供有助于购买的信息、在产品上标价、建立销售点展示等，以刺激业务量。使顾客满意的观念已促使厂商的承诺超越其基本服务的范围，并被结合进增值服务的方案中去。2.3.4应急服务（一）系统故障有些服务故障是注定要出现的，不需要专门制定应变计划，因为这些都是正常业务活动的组成部分。应急计划则有所不同，它是正常计划程序以外的。通常意外事件具有以下特征：•发生的概率小于常规计划程序所包含的事件发生的概率；•这类事件实际发生会导致严重损失，尤其是在没有得到尽快处理的情况下；•企业可以事先计划，以便事件发生时能够尽快处理。（二）产品召回产品召回的应急计划涉及企业的方方面面。而那些负责物流活动的部门尤其会受到影响。他们负责管理产品回流可能经过的物流渠道。物流管理人员基本上是以三种方式参与产品召回活动：主持产品召回工作组的工作、跟踪产品、设计产品回流渠道。2.4顾客服务绩效评估一、顾客服务的评估（一）顾客满意度评估模型顾客满意度可以简要地定义为:顾客接受产品和服务的实际感受与其期望值比较的程度。中国顾客满意指数基本模型由顾客对产品的质量感知、价值感知、期望和顾客满意程度、忠诚度(顾客保持率)和顾客抱怨(投诉)等六个结构变量及其相应的指标构成。顾客服务评价标准（三）供应链顾客服务总体评价方法输入流程输出结果总体物流效率质量×向顾客交货总体采购效率质量×供应商交货总体设备效率可用性×绩效×运营质量反馈输入流程输出结果O.L.E质量×交货99%×99%=98%反馈O.P.E质量×交货90%×50%=45%O.E.E可用性×绩效×质量80%×80%×95%=60.8%总体供应链顾客服务效率45%×60.8%×98%=26.81%0123456789101357911131517192123252729天差错率%UCLP（二）统计结果分析准时交付失败缺少存货提前期太短承运商的绩效质量问题物料供应问题计划安排不当没有实现计划能力制约缺乏沟通预测问题过程控制差系统缺乏柔性供应商管理不到位采用鱼刺图进行因果分析的例子（三）绩效改进方法•全面质量管理•建立标杆本章小结