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|©2006LenovoLenovoConfidential客户联络中心人员规划及员工发展思路研讨|©2006LenovoLenovoConfidential一目标目标1、员工流失率的降低2、人才队伍连续性建立人员梯队建设及员工发展计划梯队建设培养计划发展力评估|©2006LenovoLenovoConfidential员工流失率控制思路|©2006LenovoLenovoConfidential选用育留RecruitmentEmploymentTrainingRetention影响人员流失的几个维度|©2006LenovoLenovoConfidential二具体的实施计划2008上半年计划(APRIL-SEPTEMBER)选用育留★人员招聘计划及通报机制(与企业发展战略相匹配的人员招聘需求)适岗性要素的甄选(学历,性格测评,听线，面试评价表完善)职务说明书的修改和完善:能力素质模型(管理\技术\服务)人才合作机制的加强★人员梯队建设:高潜人员评估★职业生涯规划与晋升管理体系设计(细化通道,建立窗口总标兵模式,人员职业倾向分析)人员调配机制的建立★员工辅导机制的建立各级人员的培训体系的建立多技能认证体系新员工的岗前培训系统化员工退出机制与离职管理：干预预警机制的建立(离职动向,思想工作,后备人员的准备)绩效考核体系的公平合理化信息平台搭建：人力资源信息系统建设，为后续人力资源分析提供信息支持同时进行调研,访谈,查找员工流失rootcause，根据调研结果，调整重点工作|©2006LenovoLenovoConfidential2008下半年计划(OCTOBER-SPRING)选用育留部门招聘流程的重新梳理★工作分析与定岗定编设计岗位序列评估的完善(标准\执行\效果)虚拟岗位职责梳理★岗位关键胜任力素质模型开发设计★基于能力/责任/业绩的人力资源管理体系的构建员工轮岗和转岗机制的完善对外推荐机制★沟通机制的建立•员工人事服务指南•搭建沟通平台员工团队拓展企业文化深化与传播员工满意度调查★核心人才激励机制设计★核心人才任职评价与管理绩效管理体系优化信息平台搭建：人力资源信息系统建设，为后续人力资源分析提供信息支持|©2006LenovoLenovoConfidential招聘甄选流程程序目标工作进入招聘渠道简历筛选123确定用人政策企业所需核心能力分析企业人力资源现状分析企业增补计划目标职位任职资格分析分析职位目标任职者的习性选择合适招聘渠道设计适当的招聘广告进行招聘，收取简历明确企业的真正需求获得更多的与职位需求相近的候选人按照招聘目标人数合适比例选取人员需求计划确定各类人员筛选的原则、策略、方法进行简历筛选建立入围人员资料库具体联系择优测评45确定汰劣测试的方式确定汰劣测试的题目和标准组织测试并阅卷淘汰不合格者确定择优测评的方式确定择优测试的题目和标准组织测试并进行测评选择优秀者将不合格者淘汰出局将最合适者留下汰劣测试|©2006LenovoLenovoConfidential职业生涯规划3P模型晋升通道（PromotionAccess）行为能力素质模型（PracticalAbilityModel）职业发展（ProfessionalDevelopment）核心竞争能力分析行为能力素质模型战略与人力资源规划职业发展通道设计职业发展计划、制度与流程职业发展评审工具与标准体系|©2006LenovoLenovoConfidential职业生涯规划体系设计流程工作资料收集资料研究问卷调查统计分析深度访谈企业战略了解与分析企业所需核心能力分析企业人力资源现状分析职位设置优化建立职位序列各序列职位晋升通道规划选择建立能力素质模型的范围和种类行为能力素质分级定义和描述描述各序列职位的任职资格与素质模型确定各通道职业发展评审项目根据需要，编制职业发展的评价工具根据各职位任职资格确定评审标准建立各通道职位晋升机制制定制度设计要点报告与高层交流制定正式报告程序职业发展通道设计任职资格与素质模型描述调查与研究制定职业生涯发展管理制度职业发展评审体系三个月的项目实施培训与辅导六个月项目方案维护长期项目跟踪实施导入|©2006LenovoLenovoConfidential离职前表现出来行为特征可以用来作为判断员工将要离职的重要依据产量指标的持续降低迟到早退的持续增加产量指标的高度不稳定拒绝内部工作升迁机会年假一口气全部请完遵时率的持续降低临时请假的天数持续增加质检分数的降低通话致命错误的增加服务态度明显的改变通话利用率的持续性下降明显的工作情绪低落与主管持续性的冲突等员工流失|©2006LenovoLenovoConfidential分析这些行为与员工流失的关系，并建立人员流失预警模型员工预警模型，红色表示高度警戒，黄色表示中度警戒，绿色表示状态正常|©2006LenovoLenovoConfidential建立素质模型的程序组织该职位的不同任职者进行讨论与被选职位的任职者就所从事工作的关键行为进行面谈对收到的信息进行归类与阐释初步形成素质模型框架认知方面的能力（分析能力等）人际技能（沟通能力等）动机方面的技能（成就感、亲和力等）由专业人员组成分析小组对每项素质进行分析与排序素质模型与任职者及其上级讨论①②③④⑤⑥⑦招聘绩效管理培训开发继任计划等按工作任务或职责分类按工作发生的先后顺序分类运用到|©2006LenovoLenovoConfidential联想CC员工流失诊断机制——员工访谈工作目标通过对员工进行结构化访谈，分析提炼可能影响员工离职率的各因素结构化访谈将基于赫茨伯格(Herzberg)双因素理论的16个要素进行结构化访谈时将被访谈者进行分类联想CC员工流失诊断机制——问卷调查根据前期的资料分析，结构化员工访谈，编制联想CC员工流失调查问卷问卷调查目的在于对资料分析和员工访谈得出的初步结论进行确认、细化（例如，通过统计学方法确定各因素的权重）和补充工作目标|©2006LenovoLenovoConfidential激励因素——保健因素理论(FredrickHerzberg双因素理论)激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”,是指那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等.|©2006LenovoLenovoConfidential20%高潜质员工主管梯队结构高级咨询主管中级咨询主管初级咨询主管80%基础业务人员20%高潜质员工咨询员梯队结构高级、资深咨询中级咨询工程师初级咨询工程师80%基础业务人员人员梯队建设素质结构•咨询员学历定位：大专或普通本科•主管学历定位：重点本科、研究生或海归职位结构•主管职位：咨询员职位=1：15-20能力结构•高潜质人员定位：管理人才储备，重点培养•基础人员定位：业绩达成的基石，防止流失经理层梯队结构（略）呼叫中心岗位层级图：|©2006LenovoLenovoConfidential绩效潜力高高中中低低869123457（一）评估工具：发展力评估九格图高潜质人员发展力评估可视情况而定，不超过15%约占5%第9格意味着什么？是最有潜力，最值得保留、激励和最值得发展的人不低于5%第6/8/9格越多越好吗？不是，需要有效区分。把资源集中用在高潜质人员的培养上。最多不超过20%。被归入某格是否永久不变？九格图是动态的，每年评估一次。根据员工发展，动态调整。|©2006LenovoLenovoConfidential（二）“潜力”评估体系评估因子未来重要性“B”:1分(基本水平)“D”:2分(进阶水平)“E”:3分(专家水平)“S”:4分(战略水平)成就事业1关注客户2影响力领导他人2发展员工3优化流程1经营意识4分析总结4潜力评估因子得分与九格图关系:8-16分定位潜力“低”象限16-24分定位潜力“中”象限24-32分定位潜力“高”象限|©2006LenovoLenovoConfidential360度评价办法综合评价小组直接上级同事直接下级（三）潜力评价方法|©2006LenovoLenovoConfidential（四）评价结果的分析及DPI发展计划的确定绩效潜力高高中中低低1（3-6个月内岗位调整）（5％）2（改善绩效，向3努力）3（可以给调换不同岗位工作满足发展需求）4（在某些工作方面表现良好，但其它方面表现差，给予适当定位来改善绩效）5（加大辅导的力量，创造优秀的业绩，向6发展）7（多是新提升人员，需要辅导对新岗位的胜任能力并向8发展）8（有短期内创造优秀业绩的可能，帮助创造机会向9发展）6（在同一职能给更复杂更挑战的工作，继续开发其潜力）9（5－10％）（未来应优先被提升到下一个较高层级）潜力评估因子得分与九格图关系:8-16分定位潜力“低”象限16-24分定位潜力“中”象限24-32分定位潜力“高”象限绩效评分与九格图关系:根据每年进行的P3评价得分，系数低于0.8定位绩效“低”象限系数在0.8-1.2定位绩效”中”象限系数为1.5定位绩效”高”象限|©2006LenovoLenovoConfidential人员发展培养计划1、实施原则•“抓2”—一手抓20%的高潜人员，一手抓技术培训•“保1”—保证日常培训的正常开展2、培训体系设计原则•阶梯性：保证不同层级（不同能力梯队或不同管理序列）的员工有相对应技能需求的培训体系；•阶段性：保证同一层级，在入职后的不同时期，培训内容的不同侧重点（一）FY08培训原则|©2006LenovoLenovoConfidential（二）FY08培训体系结构人员结构培训人群层级培训重要度培训紧迫度培训级别经理高潜经理高潜经理G.1基层经理经验经理J.1新任经理X.1主管高潜主管高潜主管G.2基层主管经验主管J.2新任主管X.2CSR资深咨询资深咨询ZS.3高级咨询高级咨询GJ.3中级咨询中级咨询ZJ.3初级咨询初级咨询CJ.3新员工半年内新员工X.3入职新员工XR.3说明：1、在资源有限的情况下，根据不同的培训级别，投入不同资源2、在资源紧张的情况下，先保障层级高的培训，后考虑其他层级的培训|©2006LenovoLenovoConfidential（三）FY08培训策略•策略一锁定高潜人员按需培养•策略二提升专业能力技术为王•策略三夯实日常培训保障基础|©2006LenovoLenovoConfidential在职辅导计划增多培训机会项目锻炼计划岗位轮换计划锁定高潜人员按需培养策略一高潜人员IDP（IndividualDevelopmentPlan)培养计划|©2006LenovoLenovoConfidential增多培训机会（一）为高潜人员输入领导力培训和项目管理培训，提升胜任能力：•领导力培训：面授+网上•组织高潜员工的项目管理培训（二）加强高潜人员的英语能力培训，为国际化发展作准备：•5月底前确定高潜人员的英语培训课程•5月初对高潜人员进行英语能力摸底，分班，中旬开设不同级别的英语培训•年底进行英语能力测试（三）利用联想大学培训资源，确定并监控高潜人员的培训课程：•Q1确定联想大学中高潜人员的必学课程，高潜人员提交培训计划•Q2-Q4跟踪培训结果，并通报其上级培训方案在职辅导