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目录企业概况....................................................................................................................................................2企业简介............................................................................................................................................2管理探索....................................................................................................................................................2荣誉和压力........................................................................................................................................2探索管理之道....................................................................................................................................3敢吃螃蟹............................................................................................................................................4项目实施....................................................................................................................................................4实施过程............................................................................................................................................4实施关键要点....................................................................................................................................6集团集中核算处理............................................................................................................................6集团合并报表处理............................................................................................................................7企业应用效果............................................................................................................................................8企业概况企业简介南京金陵饭店集团有限公司于2002年10月经省政府批准成立，公司以酒店连锁经营管理为核心业务，连锁酒店、推动旅行社、高档商业、房地产、装饰机电工程、广告印刷等相关产业建设，并逐步涉足资本市场、科技开发、生物工程、医药等高新技术领域，2005年金陵旗帜下的全国高中档连锁酒店拓展至45家，吸收从业人员约3万人，成为位居全国旅游业前列的知名品牌连锁集团。金陵饭店的发展目标是，以发展为中心，以创新为动力，以“金陵”品牌为依托，构筑资本运作平台，将金陵饭店集团建设成为江苏省具有国际影响力的、跨地区、多领域连锁发展的大型旅游集团，为促进江苏省旅游经济增长、建设旅游大省的宏伟目标做出贡献。管理探索荣誉和压力2005年，金陵饭店被中外酒店论坛组织评为“中国十大最受欢迎酒店”，被国际旅游业权威性杂志《商旅》评为中国最佳商务酒店”。国家旅游局对金陵饭店所给与的荣誉为：“全国旅游饭店业的一面旗帜”。面对荣誉，金陵饭店集团酒店管理公司的董事长胡明说：“我的担子依然很重。”金陵饭店集团过去的发展无疑是很成功的。现在金陵饭店集团已经发展成为了一家国际影响力的、跨地区、多领域连锁发展的大型旅游集团。在企业保持高速发展，企业规模不断扩大的情况下，研究企业集团财务的战略管理，更好的为企业的战略管理服务就显得尤为重要。胡明一定不会忘记，2002年他接手金陵酒店管理公司时所承受的鲜为人知的压力，集团的成立只是一个阶段的开始，摆在金陵饭店集团面前的是一系列管理挑战：成立集团后，如何处理集团与分子公司之间集权与分权的关系？企业拓展到南京以外，经营半径越来越大，沟通成本越来越高，管理难度也越来越大；集团难于监控经营，缺乏事前、事中的严格监督。集团很多时候得到的都是事后的信息反馈，不利于对经营中出现的问题及时发现和解决；集团最重要的资源资金非集中管理，资金存量不够准确，整体使用效率不高；集团经营信息越来越繁杂和分散，难于收集和利用，对集团整体的经营状况缺乏集成的、准确的数据反映，难以为集团战略的科学决策支持提供依据。包括胡明在内的金陵饭店管理层清醒的知道，这些问题的核心在于管理方式的选择，尤其是集团财务管理方式的选择，集团到底是采用集权式的财务管理还是采用分权式的财务管理？探索管理之道很长一段时间内，金陵饭店管理层都没有一个明确的意向到底是集权还是分权。大家知道，集权有利于保证集团的资源集中有效使用，但是缺乏有效的管理手段；分权在提高成员单位积极性的同时却会让集团资源利用率不高。这一状况在金陵饭店集团与IBM接触之后有了改观，当时金陵饭店邀请IBM公司为他们做了一个咨询规划，IBM在规划报告中提出用信息化手段解决金陵饭店的管理问题。金陵饭店的管理层经过与外资酒店的比较发现，金陵饭店在信息化方面确实与外资酒店存在较大的差异，而在集团财务管理方面，80%的外资酒店管理集团都采用了集权式的管理，并通过信息化手段有效地解决了集权和分权的矛盾。在确定了集团财务集权管理的那一刻，金陵饭店管理层心中其实已经有了一个清晰的关于未来集团财务管理信息化的目标：信息化要帮助企业集团实现财务控制的目的，同时要更好地发挥激励机制，并因此在集团整体上带来更高的财务资源配置效率；实现企业集团建立全面预算制度，同时要将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现；建立与完善企业集团财务信息报告体系，同时形成从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面确立一整套明晰的、规范的信息报告流程；实现资本投资评估、会计回报率、内部收益率等测算，以及对公司战略决策提供财务依据。工作目标和方向确定下来后，金陵饭店集团开始了ERP供应商的选择之旅。敢吃螃蟹金陵饭店对信息化供应商的选择经历了一个很长的过程。在IBM公司为金陵集团规划了IT的战略规划和发展方向后，从目标确定开始，金陵饭店就开始与国内外多家软件供应商接触，最后，2004年9月，金陵饭店最终将橄榄枝抛与了金蝶软件。金陵饭店集团成为了金蝶EAS第一家客户。“金蝶公司基于集团企业战略的EAS集团财务管理解决方案与金陵集团财务管理的战略构想不谋而合，同时金蝶EAS的系统架构非常先进。”胡明回忆为什么选择金蝶作为信息化供应商的原因时说。他继续解说到：我们当时也考虑了很多种方案，包括当时与很多国内的、国际的很著名的ERP的软件商谈。我们当时选择的时候，第一个是我们金蝶本身的技术平台，有一定的行业的优势，也就是说，未来的拓展空间、拓展平台是比较强的；其次，对一个软件的选择，是跟公司重视度是有关的，是不是能够允许大家在战略合作的关系下能够做一些个性化的研发，我们做ERP软件实施的时候，我们花了大量精力参与产品再开发的过程。现在看我们目前的整合来看，我们的业务处理已经落下了“烙印”。另外，就是金蝶的创新力跟金陵的文化很相近，我们希望选择的公司都是有创新精神的公司，金蝶有很强创新意识，这是我们为什么要选择金蝶。还有大家都有这一种愿望，在做中国的民族品牌，酒店管理也好，软件商也好，都希望做中国的民族品牌。项目实施实施过程2004年11月10日，金蝶实施人员正式进入金陵饭店开始实施，得到了包括酒店管理公司胡明董事长在内的金陵高层的大力支持。然而，事情并没有那么简单。金蝶实施团队通过对金陵集团一段时间的调研发现，集团整个财务信息管理上还存在一些问题。首先，金陵饭店当时已经有各种专业的管理软件在使用，包括前台、连锁定房、物流、人力资源系统等等，但是这些系统之间缺乏有效的集成，手工录入信息的方式浪费资源的同时还增加了数据出错的机会。其次，集团内部各公司的财务核算与统一的会计核算要求还有明显距离，具体表现在以下几个方面：1、存在好几种科目表（商业企业、旅游企业、标准版、房地产企业），这与集团涉足不同行业有关；2、科目编码不统一，有的用三位码，有的用四位码。科目的使用级次也不统一，对于同一个科目（如工资），有的使用到四级，有的使用到三级；3、一些内部往来业务的处理规则不统一，常见的是一些公司将内部往来业务放在应收应付科目下核算，而另一些公司却放在其他应收、其他应付下处理。“当时我们确实觉得金陵饭店的集团财务项目很难一步到位，因为有一个基础管理的问题，基础管理不扎实，后续会出很多问题，所以我们建议金陵集团分布来实施金蝶EAS”，实施金陵项目的金蝶公司项目经理于军说。“的确，ERP的实施必须注意节奏，要注意解决问题的方法，重点突破。”胡明说。经过与金陵项目组的沟通，双方一致决定分步实施EAS，并确定了详细的应用方案：1、集团只设立一个数据中心，实现数据大集中所有金陵下属企业的业务都在这个数据中心处理，公司间的业务管理通过严密的权限来约束，这样既可以满足集团直接查询各分子公司账务数据的需要，也可以保证公司业务的独立开展。2、集团统一的会计政策集团定义统一的会计政策，包括会计科目、核算项目、现金流量表项目等。3、集中核算先行先实施总账、现金管理、报表合并及报表系统，等产品成功应用后再实施资金管理系统。4、在金蝶BOS上建立统一和规范的业务系统接口金蝶EAS国内独有的跨平台、跨数据库的BOS平台保证了接口数据的传递，大大降低先前异构系统整合的风险，在低成本整合异构系统的同时保证了信息集成的效果。金陵信息化整体架构图应用方案确定下来，双方项目小组人员就按部就班的进入角色，实施过程也按计划顺利进行。2005年5月13日，EAS总账、报表、合并报表、出纳管理模块按计划在集团总部上线。2005年8月15日，EAS总账、报表、合并报表、出纳管理、预算管理模块按计划在下属19家企业上线。2005年12月31日，固定资产模块按计划在集团和下属企业上线。实施关键要点完成集团级各个下属公司目前财务管理的调研工作，确立三统一（统一会计科目体系、统一流程、统一核算制度）集团财务管理模式；核算日常业务流程整理完成，基于工作流驱动模式下日常核算处理流程建立，为其