集团客户业务全攻略

集团客户业务全攻略-----访易观国际高级副总裁张鹰先生EAGLE是易观国际的合伙人，高级副总裁，是个经验丰富、视野开阔的咨询专家。3月14日下午，我就集团客户话题对他进行了第二次采访。嫠呶疑掀凇蹲客ㄑ丁贩⒈砹怂淖ǚ煤笤谝到缫鹆撕艽蠓聪欤簧俣琳吒虻缁胺⒂始徊教致郏灿凶腋植煌饧匾庹业剿薪涣鞅缏郏低ü蹲客ㄑ丁氛飧銎教ê颓朗迪钟胍到缤实慕涣鳎源俳鲂幸档姆⒄褂谢虼苏獯嗡卜浅Ｔ敢庥牍愦蠖琳叻窒硭约趴突侍獾乃伎迹Ｍ鸬脚鬃┮竦淖饔谩?SPANlang=EN-US移动运营商重视集团客户市场的发展，这个战略选择非常正确主要观点：集团客户是到达市场另外一个有效的途径和管道；有甄别、有策略、有选择的去做集团客户市场，反而是巩固和深挖高价值用户的很好的一个手段；“客户生命周期价值”概念与“产品生命周期”概念是两个视角；集团客户业务既是对存量市场的巩固又是对增量市场的挖掘；3G的开放对于移动运营商有一个好处是，至少提供了一个比原来强的做高速数据业务的能力和平台；3G的到来意味着全业务运营竞争的开始；移动运营商做集团客户业务产品必须想办法筑高壁垒，以短彩为例，不能把它沦为一个群发通道，必须得想办法往后去推进、去整合。EAGLE首先从存量市场、增量市场和竞争压力三个方面剖析了集团客户业务市场的战略重要性。他说，先不考虑增量市场，就谈话音业务本身，假如还是人和人打电话，集团客户本身是到达市场的另外一种非常重要的通路。移动运营商习惯于做“大市场”，在大市场里面我们有非常成熟和系统化的体系，包括业务的开发、细分市场的梳理、消费者品牌的架构，那是一个到达市场的通路。但是这个通路相对来说很难针对到个人，针对到机构也比较困难。但是只要是一个人，他总要有一些社会往来，他多少要从属于一个社会机构，从机构入手，可以叫集团客户，也有叫政企客户的。从机构入手再去覆盖这个自然人是另外一种做市场的手法和渠道。所以同样针对一个自然人的通信需求和所谓的基本数据业务的需求，集团客户是到达市场另外一个有效的途径和管道，而且“大市场”是打面，“哗”一打一个面，“哗哗”去轰，广告、营销、促销，它是打面的，类似于快销品的打法。而集团客户是打板块、打线，一打一条线，这条线打进来以后就把他的人穿起来了，而且他的穿法不仅仅是个人的自然需求，他跟人的生活形态挂钩了，和他的工作形态挂钩了。做大市场很难找到一个什么东西让他和他的同事，让他和他的工作环境有什么直接的价值观念。用集团客户的做法配合产品营销和服务的改进你就可以做进去，所以这是到达存量市场很重要的一个通路。更重要的一点是，如果我们有甄别、有策略、有选择地去做集团客户市场，反而是巩固和深挖高价值用户的一个很好的手段。“客户生命周期价值”的概念跟“产品生命周期”是两个视角。我们从银行业务了解到，银行现在发了很多卡，考核的关键指标是我发了多少卡，但是很多卡发出去以后根本没人用，花了很大的促销成本，又送礼品，又给折扣，刺激你填了一张表申请了一张卡，申请了以后他没有交易，没有交易银行就无法从中获利。卡本身制造、流通都是有成本的，所以银行不得不回过头来想，我应该来发展哪些客户？是个自然人就应该给他卡吗？好像不是，我要有甄别，要从这个客户的整个生命周期去识别，哪些客户是我的高价值群体，哪些可能是中等价值群体，哪些是低价值群体。对于这些低价值群体，我不仅不应该向他促销，他向我申请我都不应该给他。反过来说用集团客户作为一个渠道去切大市场，本身就带着价值梳理的感觉进去。一些重点行业，他的人群本身就是高价值人群或者是有重大影响力的、辐射效应的人群。所以用这个通路去切价值用户的存量市场是很艺术的一种走法，是对存量市场的巩固。集团客户业务对增量市场同样很重要。中国移动要从“移动通讯专家变成移动信息专家”，可能下一步还有价值定位的延展。中国电信已经定义为“综合信息服务提供商”了，意味着除了话音之外还提供数据业务，除了通道能力之外还提供增值服务，除了通信业务之外还融合IT、通信和应用的能力，这里面就出来一个“增量”的概念。“增量”的意思，可能还是这群自然人，满足了他另外一个层次的需求。比如移动做了很多面向集团客户的产品和应用，自然人属性是不太需要的，只有机构才需要。像看起来有点简单的通道能力无线定音产品，GPS、CDMA的模块，机器上加一个、设备上加一个可以通讯了，这弥补了线缆网络不足的漏洞，带来一个新的收入，也是整个价值链需要的。再比如移动CRM产品，它以话音能力为核心，但他有一点IT的能力，能够帮助很多客户在管理总机呼入的同时，把呼入代码管理起来，其实这就是典型意义的ITCRM的一个前端。一个CRM做得好是一步一步来的。IT里面讲CRM最早做通讯录管理，是一个大电话号码本，慢慢把你的客户行为、客户属性健全了，还要跟你的业务挂钩，搞成在线CRM，而不是离线CRM，不是你做完了手工往里倒，而是你的工作流就在上面走，你接电话、通邮件全部进来了。这是从IT向通讯的走法，现在我们可以从通讯往后走，你已经在打电话了，你已经在用企业邮箱了，当然今天CRM首先是话音业务，从通信向IT走，可以延展到你的业务流程去，可以延展到你公司的客户关系管理中去。这样增加进来的价值就不仅仅是话音和资费的价值，甚至不仅仅是通道的价值，它有应用价值在里面，所以这是一个很重要的增量市场。从另外一个视角来剖析，集团客户市场不得不做、必须要做就是因为竞争压力，3G开放以后集团客户市场的竞争更加激烈。3G是两个层面的事，随着3G的到来两个方面都很有影响。一方面是原来移动运营商一直苦于没有手段做高速数据业务，企业需要很多高速数据业务，固网有优势，他拉一个宽带就进来了，室内做一点无线局域网的覆盖就可以解决了。无线运营商就比较累了，现在无论是CDMA1X还是GPRS甚至是Edge，这个速度还是差一点。像我们经常有移动办公的需求，一离开办公室收邮件就是一个大问题，所以BlackBerry才会那么火，它在低速状态下能够解决这个问题。如果有高速的无线通路，我未必一定要用BlackBerry。现在我笔记本有WiFi，我坐在星巴克里就可以收很大附件的邮件。所以3G的开放对于移动运营商有一个好处是，不是完全满足，至少提供了一个比原来强的做高速数据业务的能力和平台。这是跟以前相比的一个好处，但另一方面，3G的到来不仅仅是技术的变化，至少在国内来说，大家的一个共同认知是3G的到来意味着全业务运营竞争的开始，包括运营商会重组。原来固网运营商早就垂涎于移动业务，现在如果固网运营商拿到了全业务运营牌照的话，自然而然要展开更激烈的争夺。固网运营商向移动业务的扩展，从技术平台手段来说相对容易，他买一张网租一张网就过来了。但是移动运营商要切入固网运营商就比较难了，拉一根电话线比建一个基站要复杂得多，所以物理网络的渗透上这是不公平的，难易程度是不一样的。这是对移动运营商很大的一个挑战所在。第二个挑战是，固网运营商跟移动运营商比起来，做集团客户或者是做企业客户的经验要源远流长得多，他有很好的客户基础，有更加丰富的产品线，与集团客户已经发生千丝万缕的合作了，他要在那个基础上增加一些移动的业务或者无线数据业务是顺流而下。今天我们做的很多工作，比如说短彩类的主力产品都是做集团客户的。我们经常探讨，这个玩艺儿是不是有退出障碍？有人说没有退出障碍，你换一个接入号不就换了吗？今天我用联通或者移动的网，现在整个短信彩信的接入号已经由信产部统一管理了，明天给电信一个号，我换一个号不就可以发了吗？不就是一个短信彩信的群发吗？这个黏性看来不强。另一方面我们已经在用MAS、ADC的架构在做了，我尽量把通道能力整合到你的应用中，你不就难一点了吗？它不纯粹是一个短号群发机器了，他跟你的IT系统对接了那就难了。你要再换成别人的话，系统动不动？有一堆接口问题。除非有很大的明显竞争优势，谁也不愿意动。这两个方面讲得都有道理，带给我们一个思考：今天移动运营商在做的集团客户业务产品必须想办法筑高壁垒，以短彩为例，不能把它沦为一个群发通道，因为群发通道和接入号本身的壁垒并不高，必须得想办法往后去推进、去整合。反过来说，固网运营商本来客户关系在那儿，本来的产品已经千丝万缕地做进去了，而且是移动运营商很难替代的，最简单的一点那根宽带接入线你不可能一夜之间铺到。现在固网运营商已经拼命地从接入向应用去渗透，电信推了很多向网络层渗透的东西，不光给你宽带接入线，还可以帮你代维接口部分的网关、网络设备，代维远程运营商管理，减少你的管理复杂度。他还可以再延展，把你整个的IT网络和电话网络全管理起来，还可以再延展到做集成，做你整个的BPO业务流程外包，ITO是整个运维外包，BPO是业务流程外包，理论上讲都可以做。国际上一些电信运营商已经在做了，英国电信，德国电信已经在尝试了。国内的固网运营商也在学习他们的经验努力地在延展，至少从网络元素出租提升到了端口处的网络设备的代维管理，现在有能力做到了。这点移动运营商短期内还做不到。所以人家有一个相对比我们更扎实的企业客户的认定，另外一个更危险的是他有了移动牌照之后，可以把他现在的企业客户阵地变成另外一个对他更有利的主营销渠道。我们第一点谈到的做价值客户是可以渗透大市场的，这一点对固网运营商同样存在，他已经有这么多高价值的大客户了，一旦有了牌照，他可以想办法说服说，咱们不光是机构和机构之间的沟通了，你的成员我也可以服务，这个竞争的口子一下子就掘开了。所以从竞争的角度来说，移动运营商和固网运营商彼此的渗透已经开始了，只要这个序幕一拉开，相互的渗透和竞争会越来越激烈。这给移动运营商留下的时间窗口不太多了，更得加大、强化这个方面的战略巩固。如果没有竞争的压力，我们更多是一个战略进攻的态势，找增量，有了竞争压力以后攻守兼备了，既要找增量还要保护存量，这是一个非常重要的战略市场，所以说做好集团客户市场从这两个视角看都非常重要。移动扬长避短的竞争策略主要观点：移动做集团客户市场的优势是：第一，可能还有两年的时间窗口；第二，对于客户移动信息化的需求有一些领先性，相对较早地理解了移动信息化跟客户原有的信息化是一个什么关系；第三，有大市场优势。劣势是：先天不足，后天资源投入不够；需要正视一个客观差距：从整个系统体系和流程，前端资源、运营支撑资源，整个的经验都不到位。建议：未来2—3年集团客户市场最应该抓的不是营收指标，而是基础能力的提升和市场竞争力的提升；评价基础能力和市场竞争力是否在提升，需要在KPI指标之外有一套健康体系标准。大市场的优势要充分挖掘、充分利用，抢一步先机之利。在现在经营状况比较好，现金储备比较充裕，有竞争优势的情况下，要砸资源、打基础。移动运营商在一些基础方面跟固网运营商相比有先天的劣势。我们以前没有做过这个业务，业务的特征，包括营销手段的特征，组织结构流程方面的特征，甚至产品开发后端涉及到的一些运营问题、平台问题、技术问题，以前都没有经验，现在还在经验积累和交学费的阶段，没到一个系统性扩大化战果的阶段，这是先天存在的一个不足。还有一点，从资源投入来说与固网运营商也不可比。以中国电信为例，中国电信集团旗下大约有50万人，做新业务开发的包括商务领航、号码百事通，这都是跟企业相关的，包括对企业端、远端的这些延伸服务的人有十几万。中国移动总共才十二三万人，而在这个体系里面，集团客户部的人员又占很小的比重，绝对数量上差太多了。当然核心竞争力不一样，我们主要维护的是无线基站这一块，对这一块的整个资源投入不一样，这还只是说后端，还没涉及到前端的营销团队，这个差距客观上非常大。如果不正视这种差距容易让我们迷失掉一些客观存在的挑战，对这些挑战视而不见反而是不负责任的。大家都有竞争压力，数字不上去，结果不上去，总觉得是哪些工作执行不力、哪个层面不理会这个精神，其实也还要回头看看，实事求是地讲讲咱们的家底。我们的现金很充沛，但是把现金转化成一个竞争力还需要一个过程和时间。这个客观差距需要正视，这个差距是从整个系统体系和流程，前端资源、运营支撑的资源，整个的经验都不到位，是在学习的过程中。当然我们也有一些竞争优势和机会，不是说这个事不能做。中国移动的明显优势有这么几个方