顾客满意度与企业获益的关系

顾客满意度与企业获益的关系孤立地追求顾客满意度是错误的企业对顾客满意度的评估和调查，通常的做法是按一定的标准将顾客对企业提供的产品及服务满意的程度划分为几类，如：完全满意、满意、不满意、很不满意等。绝大部分企业认为：只要将满意和完全不满意的比率维持在一定水平，企业的产品或服务将会有良好的销路。但事实证明，这种推断是错误的，也是肤浅的。首先，孤立的调查可能是个危险的陷阱，至少对于公司预计赢利是这样。满意度只报告顾客说了什么话；而赢利才真正是顾客行为的结果。大部分企业在做这项工作时，往往忽视了顾客满意度分析的真正目的，即赢利。多数企业并没有将顾客满意与否与能否再次消费等与赢利密切相关的问题联系起来，而使顾客满意度只是肤浅的停留在数字的意义上。其实，只有忠诚的顾客才会给企业带来更多的收益，而满意与完全满意在顾客对公司忠诚问题上，是有重大差别的。顾客满意度与顾客忠诚之间的转化顾客满意与顾客忠诚之间的转化，是建立在顾客完全满意的基础上的。也就是说，顾客单单是满意还不行，还必须是没有别的选择的满意，即完全满意。事实证明，在顾客有多种选择下的满意，并不能保证顾客真正的忠诚，从而，这样的满意也不能有效地转化成企业的赢利。简单地使拥有多种选择的顾客满意，还不足以保证忠实。得要完全满意，根本不考虑其他选择，才合乎忠实的标准。【案例】满意导致忠实，而忠实推动长期赢利。这不是常识吗？当然是常识。但是当施乐把满意和忠实度放在一个坐标系里描绘时，他们就给了常识一记响亮的耳光。如下图所示，施乐公司的目标是到1991年在4和5两类中获得100%的满意。换句话说，他们在孤立地追求满意的分数。然而他们对重复购买行为的分析（且记，他们以此作为忠实的评估）表明，那些给了他们5分的完全满意的顾客重复购买的可能性，比那些给了他们4分的满意的顾客大6倍。结果在进行满意调查的人当中引起大乱。那么施乐对这些数据作了什么呢？他们首先修改了目标。施乐的新目标是：到1996年，100%的顾客打5分。施乐甚至还给这些顾客起了个名字，把他们叫做忠实的使徒。下述企业所用的顾客满意度评分系统与施乐相似，分数从1分到5分。在评估满意的同时，也根据顾客重复购买的意愿评估忠实，在这里用从低到高的刻度显示。即便这种评估可能会夸大重复购买的实际情况，以前的研究表明，这种夸大是比较稳定的，因此仍能得出合理的准确预计。这项研究将5个行业顾客的满意和忠实之间的关系画在坐标系中。这几条线代表的是地方性电话公司、航空公司、医院、电脑公司和汽车公司。这些行业赖以经营的环境特点是专有技术、高进出成本、强有力地促进忠实的项目和占统治地位的品牌。通常，他们属于受监管的垄断者。研究表明，地方性电话公司的顾客没有其他选择的余地，不管多不满意，都会保持忠实。但是当顾客能够获得其他选择，曲线就无可挽回的下弯了。例如在英国，英国电信公司丢失了数千顾客给电缆公司——住宅电话市场的新加入者。要是这些顾客对英国电信完全满意，要是英国电信也明白忠实与满意之间关系的话，这样大规模的哗变就完全有可能避免。像许多企业那样，他们可能有评估顾客满意度的专家，但那也不能阻止顾客在放松管制后寻找机会变节。代表航空公司的曲线虽然不那么戏剧性，但也很能说明问题。忍受了数年垄断性航空公司平庸服务的顾客，一旦情况改变，就会寻机报复。维京航空公司在北大西洋航线上不断增加的市场份额就是一个很能说明问题的例证。完全满意，而不是里程积累奖励，才是留住顾客的惟一途径。医院也必须谨慎小心。现在很可能是由于患者很少有机会自由选择医院，可是当他们有机会做出选择时，图形显示他们的忠诚也会很快降低。相比之下，处于高度竞争的行业情况又是如何呢？看看顾客在这些市场的行为，看看这份研究材料就不难发现，仅仅表示满意的顾客的忠实和完全满意顾客的忠实之间，存在着如此巨大差异。个人电脑和汽车这样的行业，是属于高度竞争的。产品区别不大，替代品很多，而且进出成本低。顾客对品牌一点儿都不在乎。结果是，比完全满意度略微低一点儿，忠诚度就大幅度下降。汽车公司开始理解忠实顾客的重要性了，现在也用顾客回头率来作为业绩目标。顾客忠诚与企业赢利如何估算顾客忠诚与企业赢利为了确定顾客忠诚与企业赢利，首先，必须选择好顾客在企业重复购买的时期。在一个时点上计算赢利是危险的。时期的选择会因公司，甚至可能会因为顾客的不同，而有所不同。其次，需要确定争取一个顾客花费的成本。对很多企业来说，这项成本可以高到争取新顾客的第一年期间没有利润可赚。最后计算提供给顾客的产品或服务所得的基础（或总的）利润。如果顾客被争取到的时间超过一年，算出来的就是第二年从他（她）身上赚到的毛利。以考察为期8年的赢利为例，如果第三年顾客开始购买更多的产品和服务，即将其称为从满意顾客增加的购买中获利。这类购买很有可能逐年增加。顾客忠诚度的获利机制顾客忠诚获利机制主要是由顾客忠诚引致的多种有利于企业的行为构成，主要表现在：为忠实顾客提供服务的经营成本，会逐年下降。由于他们了解公司，企业的员工也了解他们，因此与他们打交道就会越来越简单，越来越省钱；忠实的顾客还会为企业推荐不少的新顾客，企业将从新推荐来的顾客消费中获利；对忠实的顾客可以索要较高的价格，这样也可带来利润。也可以用服务制胜环的一个术语来形容，那就是一旦他们变成参与进来的顾客，那么他们对价格就不那么敏感了。图1顾客忠诚度的获利机制福特已经制定了大胆设想的提高顾客回头率的目标——拥有福特汽车的人，买的第二辆车有60%到80%还是福特车。福特估计每额外增加一个百分点，都是令人吃惊的1亿美元的赢利。难以置信，顾客忠实度增加一个百分点对应的是1亿美元的利润。如何将客户关系变成赢利关系怎样才能将客户满意转化为客户忠诚，从而完成向赢利的成功跳跃呢？成功的战略：价值取向设计对企业而言，只有选择了正确的战略，才能为获得竞争优势提供有力的保证。从另一个角度来讲，它要求企业拥有明确的价值取向，并且通过有力的执行，把与顾客的关系变成一种赢利的关系。这种价值取向，可以有三种形式，如图2所示。图2价值取向示意图1．产品领先产品领先，即以创新为价值取向，具体表现是定期推出新产品。产品领先方面表现杰出的公司之一是惠普公司。诸如“他们是这一行业最具创新的企业”此类的评价比比皆是。下图给出了他们遵循这种价值取向获得成功的证据。1995年，惠普公司大约70%的利润来自近两年推出的产品。考虑到惠普公司的赢利，可以合理地推断出：创新与赢利关系密切。事实上，美国的Ｒｕｂｂｅｒｍａｉｌ和3Ｍ公司一直利用新产品销售目标制度，两家公司都要求经理们从最近4年推出的产品中获取至少30%的利润。图3惠普公司以产品领先的价值取向2．优秀的经营并不是所有的企业都在产品领先方面开展竞争。其他一些企业则靠优秀的经营取胜。可口可乐公司就是一例。对可口可乐公司来说，推出新产品，不是他们的强项，但是他们通过优化供应流程，降低成本，以至他们的对手无力与之竞争。他们的顾客可能会说，与他们打交道没有什么不好——他们真够得上一家“无争议”公司。图4可口可乐公司以经营有道的价值取向3．顾客定义价值取向顾客定义价值取向是与顾客建立某种亲密关系，如果用更具体的语言来表述就是双方的参与。维京航空公司，班克万银行和里兹大饭店都是遵从这种取向的知名公司。可以毫不夸张地说，他们的许多顾客，都是他们的名符其实的追随者，或者施乐公司所称的忠实使徒。许多组织可能说同时定位于三种价值取向——创新领导者、最小化经营成本、与顾客关系亲密——但事实是很少有公司能在一个方面以上做得出色。在讨论中关心的是顾客亲密的价值取向，在战略中整合进满意、忠实和赢利的关系。与顾客建立密切关系的方法只知道要与顾客建立密切关系是远远不够的，而企业能否采用适当的方式来建立这种关系才是至关重要的。成功企业的实践表明，一个企业具备以下方面的因素，常常会在与顾客建立亲密关系上获得成功，并能最终将这种成功转化为企业的赢利。有熟练的、负责任的和高增加值的员工队伍；以团队为组织形式；员工得到信任；激励措施强调质量、顾客和合作；尽可能的所有权参与、长期的员工工作保障和员工的低流动性；高工资——高生产率关系。【案例】从1972年到1992年表现最好的公司来自：航空业、折扣零售业、家禽养殖业、电器零售业和出版业，而并非人们想象的ＩＢＭ、可口可乐、埃克森、波音、花旗、惠普、通用电气等各个公司。这一现象让人感到吃惊。在那些行业里，没有多少传统的竞争优势。实际上，这些行业的特点都是大范围的破产、巨额亏损、无进入障碍和缺少独门技术。具体到这些表现优秀的公司：西南航空、沃尔玛、Ｔｙｓｏｎ食品、ＣｉｒｃｕｉｔＣｉｔｙ和Ｐｌｎｅｕｍ出版公司身上，并没有一家可以夸耀产品差异；没有一家投资于研发；没有保护性专利；都在竞争激烈的领域进行经营。那么那些公司在许多其他公司失败的地方，为什么可以取得如此戏剧性的成功呢？其答案就是与顾客建立了亲密关系，并且是以一些适当手段来加以实施：他们都有熟练的、负责任的和高增加值的人员队伍，加上下面这些常用的思路：以团队为组织形式；员工得到信任；激励措施强调质量、顾客和合作；尽可能的所有权参与；长期的员工工作保障；员工的低流动性；最后是，一种高工资——高生产率关系。ＴａｃｏＢｅｌｌ考察了各家商店的员工流动数据。他们发现流动率最低的那20%的商店，也是拥有最满意员工的商店，产生的销售是那些员工流动率最高的20%的商店的两倍，利润则高出55%。ＣｏｌｉｎＭａｒｓｈａｌｌ爵士，英国航空公司的董事长提出：“服务业的长期和持久价值的起始和归宿，都在于员工如何被培训、培养和指导”——至少在1996年，英国航空公司是全世界最具赢利能力的公司。而联邦快递公司获得巨大成功的哲学，可简洁地表述为“人、服务、利润”。通用电气公司的首席执行官杰克·韦尔奇，他的公司可不是服务型企业，他对同一个问题是这样说的：“你在企业中要评估的三个最重要的东西是：顾客满意、员工满意和现金流。”建立以顾客为导向的成本分析机制与顾客的亲密关系，是理解满意与忠诚之间的联系，并每日将其付诸实践的结果。这才是真正的难点。如果企业的价值取向仅仅是与顾客保持亲密关系，那么为什么不去衡量实现它所需花费的成本呢？如果企业给员工设定了顾客完全满意的目标，为什么不把顾客作为成本分析的核心呢？可见，报告顾客说什么和做什么的不应当只是市场人员，还要反映在会计师的评估上。在与顾客建立亲密关系的价值取向下，设立以满足顾客需求为焦点的成本分析机制对促成这种亲密关系有着十分重要的保障作用。1．传统的成本分析机制通常情况下，企业向外部顾客提供的产品和服务（也包括内部部门为内部顾客提供的服务）是跨部门作业的。但是由于部门本身是成本采集的中心，而且部门经理只关心他们自己的预算，所以设定职能部门、分级成本目标的危险在于经理们可能会忽视企业的总目标，从成本角度讲，就是忽视公司为顾客提供服务的总成本最小化。此外，对企业而言，服务的提供也一定是一个跨部门的流程。大多数会计制度的设计，是为了报告内部部门，例如市场部和生产部门，在实现预算方面做得多好。换句话说，传统的预算与决算差很难解释直接与顾客相关的问题的起因。典型的会计报告无法解释糟糕的质量、责任心的缺乏或是平庸的服务。这种机制下，会导致大量的资金和其他资源被浪费在对企业赢利没有贡献的事情上。【举例】如果某公司花费400万美元作为销售人员的工资，40万美元用于与工作相关的福利，100万美元旅行费和60万美元汽车费，还有销售部门占用的房产每年花掉50万美元。假设我们知道该部门的预算是700万美元，实际只花了650万美元，多数公司会做何反映呢？他们会庆贺结果低于预算，因为节省了50万美元。但是用这些钱，该做的事，他们都真正做到了吗？企业几乎不能指望会计系统能告诉管理者，什么工作已经完成了。它们只关心管理成本而并不关心工作。但事实上，这是应该被评估的东西。如果销售部门的目的是把产品卖给顾客，管理者至少也应该知道，有多少时间和金钱花在了这上面。以具体作业为基础的分析可以做到这点。我们看一下分析的结果。如果他们花22%的时间访问顾客，作业成本