会议纪要

江苏润恒物流发展有限公司3月份月会会议纪要会议名称时间主持记录审核签发公司例会03月24-25日方东九周靖参会人员方东九、丰安国、章中华、王擎、窦可娟、神敏、钱浩、刘德群、陈晓合、俞荣、袁积尧、徐卫兵、施爱平、吴旭东、张长年、欧法明、曹艳军、王友勇、魏琦、李小石、汪盈余、罗时仿、藕先志、欧玄、姚海成、孙晓伟、王鹏、王远、王峰、陆开行、徐彬俊会议主题三月份月会2012年03月24日由毕董事长、方总主持召开了集团三月份月例会。会议主要针对分（子）公司如何实现集团与分子公司的管理目标，分（子）公司四月份工作计划、工程进度计划、工程节点及施工方案等方面进行讨论和研究。实现分子公司的独立创造、独立经营生存、独立发展，强化分公司总经理的责权利，全面提升集团对分公司的服务与保障的能力。毕董事长发言首先，毕董事长强调分公司的目标、内容、思路要简单化，通过简单的管理实现管理上的高效益，并形成可复制性的管理模式。使分公司总经理今后在遇到问题的时候可以化繁为简，最终行为公司的企业文化。其次，此次会议的目的是希望分公司真正实现独立创造、独立生存、独立发展。要实现这三个独立就必须强化分公司总经理的责权利。第三、要全面提升集团对分公司的服务与保障能力。目前只有分公司对集团的承诺，而集团对分公司没有相应的服务和保障承诺，并且这些承诺也需要分解和量化。从而避免相互推诿、扯皮的事情发生。同时也是集团总裁办、职能部门在工作中的指导思想和方针。第四、分公司总经理想做好这个岗位具备以下三个方面的素质。1、如何去更好的去学习，提升自身的专业知识。2、要有强烈的事业心。3、要有更高的理想和目标。以上三个方面，各分公司总经理必须认真思考、学习、理解，并且要贯彻和执行。第五、会后分公司总经理须考虑如何根据此次会议的精神来组织内部团队进行培训、学习、考试。不执行会与下属产生矛盾，也不能实现目标任务。第六、集团总裁办成员要深入分公司，帮扶总经理开展日常管理工作。总裁办成员今后要流动办公，要现场解答、现场解决问题，并形成会议纪要。同时要求方总组织总裁办成员进行讨论如何对分公司进行帮扶，让分公司总经理放心，也更有信心做好自己的工作。第七、集团要对分公司的意见认真接受、认真讨论、认真修改。通过集团与分公司两方面同时的改革后，整个集团的战斗力、凝聚力将会大大的提升。此次会议的最终目的就是、让大家形成共鸣、达成共识。本次会议的主要议题分为七个方面：一、分公司组织结构及总经理责权利分子公司总经理的责权利主要分为行政人事、外协、采购、工程管理、财务、安全、招商及其他八个方面。针对这八个方面的责权利，各分（子）公司总经理先后发表的各自的意见。同时，方总根据各分（子）公司总经理的发言做出了点评与答复。1、方总强调：本次会议的内容关系到从总经理至各管理人员的个人责权利，以及工作范畴。本次会议内容下发后，要组织学习和考试。2、集团的资源是共享的，分公司要实现独立生存、独立发展、独立创造，总经理须将分公司作为自己的公司来对待。招商、营销公司的资源是为大家服务，总经理也要考虑如何为招商、营销方面做好服务。政策经营方面要给分公司提出具体要求，也要资源共享、相互学习。集团职能部门作为监督、管理的部门，操作层面由分（子）公司来执行。形成模板后，须深入的讨论解决。3、完全意义的人财物的独立尚需过程，目前分（子）公司在授权的范围也在具体执行。人事的招聘权方面，分子公司总经理、工程副总、行政人事负责人、财务总监、采购负责人、监理总监由集团派遣，其他人员全部由分公司当地招聘。工资标准方面，管理人员的定薪由集团审核，其他人员分（子）公司自行审批。4、企管办人员在跟踪工作的时候，要提醒分（子）公司相关管理人员工作上的问题。另外，针对外协工作，方总强调：政策申报工作是强制申报工作，三月底必须将申报项目梳理出来。丰总要给分公司外协经理树立良好的工作责任意识，并且该项工作纳入分子公司总经理的月度考核范畴中。5、方总指出，公关维护需要一定费用的。权力赋予分公司后，费用由分公司控制。同时宝迪程总建议各分（子）公司冷库屋顶可以建立太阳能工程。既符合节能环保的要求，也可以争取巨大的政府补贴，方总要求太阳能项目由王擎与汪盈余同时立项进行，冷库技术、保温技术由王擎负责立项并申请专利。6、方总指示：集团采购管理部是以集团层面从规则、规范、业绩评价等方面进行管理，业务层面全部下放。集团分三个采购部分为两大类。采购一部与建设公司采购部主要针对工程方面的采购，采购二部负责大宗集团设备采购物资。今后集团的采购工作要与供应商形成战略性的合作模式。分公司的采购部由分公司总经理直管，集团采购范畴外的物资材料由分公司采购。采购范畴只是责任的界定，采购的范围集团总部与分公司可同时进行。其次，采购管理部在采购设备时要把相应的标书发至分公司总经理、工程副总。合同评审的过程中，分公司总经理、副总、财务也要参与评审。采购模式的标准文本要及时下发，不仅集团采购部须知晓标准，分子公司也须知晓。同时，采购管理部与工程管理部是建立管理规范、拟定采购标准的部门，同时也是信息中心。每天须将各工地的采购信息、工程管理信息进行汇总并与相应部门进行交流，也须拟定信息反馈的途径，并纳入该部门的职责中。采购工作实行内部竞标机制，集团采购部与分公司采购部都可以参与，遵循谁签约谁受益的原则。奖金分批兑现，并且合同要执行下去，分公司参与合同的评审并执行。7、方总指出：现场管理决策权是锻炼分公司总经理独立解决问题、独立运营的能力。对于工程进度建议权是在时间节点不变的情况下，根据实际情况，对工程时间节点进行一定的建议。8、在满足安全和使用功能的前提下，分公司有权进行成本（综合成本）优化。成本优化的奖励由财务、企管办进行界定并按相应比例发放。如图纸违反当地规范要求，进行图纸变更的费用，不作为费用增加核算。并且成本节约作为考核分公司总经理独立创造、独立经营的一项指标。图纸优化分两个阶段，第一个阶段交底、会审阶段。第二个阶段为后期优化阶段。会审完的图纸交至分公司后再优化的作为奖励，该方案由王擎拟定。9、现场工程施工主体由分公司总经理作为主导。总包单位人员由分公司管理。总包单位不分担工程进度、安全等方面的成本，只负责项目相关资料的组织、材料的验收、考勤管理、现场协调和沟通的工作。10、融资方面以分公司为责任主体，集团融资部在技术层面提供支持并完成既定融资目标。分公司总经理、财务总监必须参与融资方面的事宜。11、集团只负责获取土地的资金，建设、运营的资金由分公司通过销售和招商收入自行承担，分（子）公司需要垫资的集团将收取相应的利息。融资、销售、招商都以分（子）公司为主体。12、安全方面方总强调：施工安全必须是第一位。工期、质量、安全、成本都以分公司为主体，监理单位的责任另行界定。若在工程质量安全上与监理产生分歧时，由分公司总经理进行权衡并进行最终决策，同时要形成会议纪要并签字，分公司总经理承担相应责任。另外，总包单位、分包单位、监理单位等进入工地的所有单位都必须与分公司签订安全责任状，总包单位必须与分包单位签订安全责任状，形成对内、对外的安全责任。同时，分公司须拟定相应的操作规范并对具体操作人员进行培训，并附带培训和考试的记录。13、招商方面工作由神总负责的分公司招商队伍从事具体业务操作，属于垂直管理部门。分公司开业组织，开业前的人员招聘、培训等方面由分公司负责，在适当的时候集团将给分公司配备招商副总。集团招商队伍在项目招商工作进行一定时间后，分公司只留下一部分人员从事经营工作，另外一部分人员将安排至其他项目。其他方面创新、管理、发展方向改革建议权模式定下来以后，分公司必须执行。分公司有好的建议、想法、管理模式可以提出，但在集团没有调整之前分公司必须强制执行。同时，分公司每个月要将管理亮点梳理出来，并在月会上进行介绍和推荐，以供其他单位进行学习和借鉴。二、分公司会议管理模式从总经理办公会、计划会、周例会、日例会进行重新梳理，把会议的模板给大家，告诉大家会议该如何举行。1、总经理办公会方总根据各分公司总经理的建议，总经理办公会不在固定时间召开，总经理可根据需要随时召开。但每周必须召开一次，须附有会议签到表、会议纪要。会议讨论的内容可以发表不同意见，但必须由总经理形成最终决策。同时，将人事管理会议合并至总经理办公会当中。2、工程日例会该会议由工程副总主持，分公司总经理原则上必须参加。同时相关工程项目的工程师在会议上必须要梳理出当日工作的关键控制点。3、项目管理计划会由分公司总经理主持召开，所有负责工程建设的单位都必须参加，并形成会议纪要。企管办人员根据会议纪要负责相关的工作的跟催和监督。4、招商日例会由分公司招商副总主持召开，总经理可根据工作需要参加，但每周不少于1次。企管办、考核办人员负责跟进相应工作的执行结果。5、分公司周例会由分公司总经理主持召开，主要内容为分公司内部工作的上周总结以及下周计划，需要协调的问题等等。会议须有签到表和会议纪要。会上形成的会议任务由企管办、考核办负责跟踪。6、产业政策专题会产业政策作为集团2012年的三大经营方向之一，总经理必须主持会议。会议的主要目的为总经理跟踪并督促外协副总的相应政策申报工作，并提出相应要求。同时根据工作中遇到的困难，总经理要及时与集团或相关部门进行协调。该项会议每周至少组织一次，可根据需要进行增加。会上形成的会议任务由考核办负责跟踪。7、经营月例会及财务分析会由总经理主持召开，主要内容是分公司本月在经营中存在的问题进行总结和梳理，并对下月的经营工作提出具体要求。另外一方面从财务的角度出发，对分公司在本月经营中出现的问题进行分析。该项会议在每月28日之前召开。8、月度财务预算会由总经理主持召开，主要内容是汇总分公司上月预算执行情况、各部门本月预算费用、下月付款资金计划等。同时，相应的预算方案，在每月的28日之前上交至集团财务部。针对会议方面，方总再次强调：会议是一种组织的行为，是集体决策的体现。目前梳理出来的会议都有相应的必要性，必须无条件的执行。如果没有召开，将对分公司总经理处罚500元/次，副总200元/次。三、分公司目标管理模式分公司目标管理模式主要分为目标责任书的制定、确认、考核、评价几个方面。通过本次会议讨论，将目标责任书的制定依据、签订形式、发约人、受约人等方面进行了一些调整。具体为：分公司总经理目标责任书由集团总裁办签订，分公司副总经理、部门负责人目标责任书由分公司总经理签订，分公司普通员工目标责任书由分公司部门负责人签订。分公司总经理、副总经理的目标责任书由企管办负责跟踪考核，分公司部门负责人由分公司考核办跟踪考核。目标责任书要体现完成度、关联度、合规性、完整性四个方面。另外，目标责任书须自上而下的逐级分解、可量化、明确评分标准及过程、突出业务重点等要求。同时，明确了年度目标责任书中签订的有明确时间节点的任务到期未完成后，在月度目标责任书中继续进行循环跟踪考核。扣分情况将根据延迟时间按比例进行扣分。四、分公司突发事件处理此次会议赋予总经理在突发事件中的处理权利。主要针对行政执法机关检查、资金资产流失、负面新闻报道、安全事故四个方面进行了具体细化说明。给分公司总经理的日常管理提出了更高的要求。五、总裁办、职能部门如何为分公司服务1、集团的职能更多的要体现立法、纠偏、总结提高这三个方面，执行层面全部下放至基层。立法必须以现场的事实为依据，以此相应毕董事长对总裁办人员必须走进基层，如何更好的为分（子）公司、为基层提供更好的服务的要求；2、总裁办、职能部门的服务标准要明确。2、开展工作的行为规范要明确。3、带着分公司的诉求，集团拟定的规则、规范、要求，其他部门好的经验、新的技术去分公司。带着问题和结果回集团。4、集团总部人员在分公司开展工作之前首先要学会听会，其次要多沟通、多交流、了解现场实际情况。5、现场解决问题，带着敏感、重大问题回集团进行研究。6、帮扶分公司做好培训工作，总结交流其他公司、部门好的经验。7、在沟通交流的过程中，让分公司对相关职能部门进行评价。3、方总将集团人员出差分公司的要求进行了具体细化解读：1、总部人员在分