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PAOLODESIGN内部控制案例与分析小组成员：尤毅明宗旭严胜强曾文燚刘坤张源什么是内部控制？内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。内部控制的目的在于改善经营管理、提高经济效益。内部控制的要素：信息与沟通内部监督控制活动风险评估内部环境内部控制五要素这五个方面是相互联系,彼此融合,形成了一个完整的框架。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括·治理结构；·机构设置及权责分配；·内部审计；·人力资源政策；·企业文化等。从内部控制看三九集团的兴与衰1985年，赵新先靠500万元起家创办南方制药厂，并在十余年的时间内将三九集团发展为一个资产数百亿的大型集团，可以说赵新先对三九集团的发展做出了不可磨灭的贡献，但这也造成了赵新先在三九集团中大权在握，集党委书记、总裁、董事长和监事会主席四职于一身三九医药股份有限公司（简称“三九医药”）是大型国有控股医药上市公司。1999年4月21日，由三九企业集团、三九药业股份有限公司等5家公司发起设立股份制公司。2000年3月9日在深圳证券交易所挂牌上市，公司主要从事医药产品的研发、生产、销售及相关健康服务。公司以OTC（非处方药）、中药处方药、免煎中药、抗生素及普药为四大制药业务模块，辅以包装印刷、医疗服务等相关业务。三九集团一度拥有超过200亿元总资产、3家上市公司和400余家子公司，涉足药业、农业、房地产、食品、汽车、旅游等产业。以多元化战略为主的扩张型经营。探索阶段——创建南方制药厂、然后凭其产品优势先进的营销网路和精简机制成立三九实业总公司发展阶段——通过股权融资、企业兼并、重组、收购等实现企业跨资产发展（进军社会热点行业和海外市场）调整阶段——集团的工作重点调整为大力发展主营业务、实行集中化经营喻明，三九企业集团年轻的人力资源部部长。这个从IT行业半路出家的人事管理专家说自己是个颇为内向的人，但做的偏偏是需要具有良好沟通能力的人事工作。但三九企业集团这几年的辉煌说明他挖掘和使用人才的策略是成功的。充分放权是人才“最爱”“我是90年代初来到深圳的。当时，整个三九集团正处于起步阶段，也谈不上什么规模或效益。但我发现，这里的氛围很是吸引人，整个团队除了来自五湖四海的员工外，不少部门负责人是由仅工作了三、五年的年轻人担任的。我感觉，在这样一个企业里工作，将会给我很多学习的机会。”三九集团已经风光不再。2003年起，三九集团陷入债务危机，有多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉。据估计，到2005年，三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，2005年4月28日，三九集团将旗下上市公司三九发展卖给了浙江民营企业鼎立建设集团，同一天，三九医药将“三九系”另一家上市公司三九生化卖给了山西另一家民营企业振兴集团，标志着三九系历史的结束。？1.放弃主业导致管理失控2、集团内部管理制度存在缺陷3公司的管理制度4权力过于集中1.放弃主业导致管理失控三九集团本是以经营中药研发、生产及销售的企业，但为扩大企业规模和效益却贸然进入了与医药毫不相关的房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域。这些产业与主业没有一点联系，既不能与主业发展有效衔接，还分散了注意力，且这些非相关领域竞争激烈风险大。2、集团内部管理制度存在缺陷集团董事不重视财务管理，内部监督控制制度没有落实好，导致集团内部信息不对称，无法控制好集团的资金，整个集团的资金使用混乱，出现许多浪费与错误投向。3从集团公司对子公司的管理制度看，采用了法定代表人负责制。但是赵新先并没有通过财务监督以及其他各种监督控制制度对子公司的负责人进行监督。这直接导致了三个后果第一信息不对称。决策容易受到子公司经理的误导从而导致决策失误第二赵新先无法控制好集团的资金第三整个集团的资金使用混乱出现许多浪费与错误投向。4权力过于集中从形式上看三九集团确实也建立了现代企业的治理结构包括董事会监事会等。但是其治理结构却流于形式。三九集团的多元化战略决策、人事、财务决策体现的都是赵新先个人的意志。问题的形成原因1盲目的多元化经营战略没有正确地分析企业经营所处的内外部环境。2、三九集团给人的形象是医药行业在其他领域发展不一定能充分发挥作用甚至有品牌稀释的风险3、集团的有关领导对非药业行业的陌生增加了经营中的不确定性4治理结构不健全,长期以来赵新先在三九集团身兼四职，尽管这种方式曾在企业发展初期起到了至关重要的作用，但随着市场形势的发展，一人决策不仅加大了企业的经营风险，也让三九集团形成了高度服从的企业文化。5内部资金调用混乱经营范围过宽规模过大，不但没有享受到范围经济的利益，反而使集团管理失控，资源无法优化，配置经营决策无法有效实施，加大了企业的内部交易费用。解决问题的方法1注重主业与副业的关联度和融合度一个企业的生存是靠主业产品的支撑。在任何经营模式下，企业都应该拥有核心竞争力的骨干业务才可能在激烈的竞争市场上求得长期的生存、发展、盈利。2重点抓好核心企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。故企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品然后再围绕核心产品、核心能力和竞争优势考虑是否采取多元化经营的策略。3适度扩大规模企业规模应适度的，若超过适度规模，就会带来较高的内部交易成本。考虑市场、资金、技术、资源、企业布局和管理水平等因素的制约，在经营战略选择的过程中应该有“先做实再做大”的思想。200620072008主营业务收入增长率-3.419721.25727.0272主营利润增长率-6.747126.753720.248净利润增长率37.510870.921678.7319总资产增长率0.160612.5184-35.016股东权益增长率7.352315.868917.2259存货和其他流动资产的大幅减少总资产增长率变为负，这是由于债务得到彻底清还所至，并不是企业经营情况不好的表现，反而是资产质量变优质的表现，小结：到目前为止，对于三九集团发展的整个周期，在创建、成长、成熟阶段所采用的成长型战略，可以说是半喜半忧。此战略成功的将三九集团推上医药产业的顶峰，但也埋下了严重的隐患，过度扩张、急剧膨胀使得三九集团的负担过重，管理决策失误使得集团资金链断裂等，都使得三九集团在发展到顶峰时逐渐的走向衰退。。集中决策，分权管理，网络化全过程为主要内容的全面预算控制由董事长、总裁和财务总监组成的内部控制领导小组，协调内控制度实施和完善的相关工作各分（子）公司设立相应机构并结合自身的实际情况编制了相应的内部控制实施细则，承担本单位内部控制的日常管理工作中石化公司的组织结构实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制。清晰地界定了有关规划、执行、控制和监督活动的内部控制框架总部分公司子公司投资决策和资金运营中心利润中心成本控制和生产管理中心关于财务管理信息系统建设1建立了全公司三级（决策中心、利润中心、成本中心）统一标准的财务管理和会计核算网络系统。2建立了满足中国会计准则、国际会计准则，基于财务逻辑网络的总部、分（子）公司、生产厂三级统一的财务管理和会计核算体系；健全风险防范控制针对各个风险控制点，中石化建立起有效的风险管理系统。风险预警、风险识别、风险评估、风险控制、风险报告。对财务风险、经营风险和合规风险进行全面防范和控制。。企业的内控环境是其他所有风险管理要素的基础。中石化公司内部的一些企业由于机制不顺，基础管理工作薄弱，串通舞弊牟取个人私利现象时有发生，从而导致内控环境、日常管理跟不上企业发展的需要。一些重要业务(如采购、销售等)缺少必要的监督制约，不符合“不相容部门、岗位相互分离”的内控要求，这就为内部控制埋下了极不安全的隐患。总结内部控制的建设是一项长期而艰巨的系统工程，需要企业上下通力、内外合作，而且无论内部控制制度设计得多么完美，运行得多么符合设计者的预期，也不可能摆脱其自身存在的固有的内生性局限。（例如人为疏忽、分心、疲惫、误解指令、判断失误等）