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第三章内部环境第一节内部环境概述第二节组织架构第三节发展战略第四节人力资源第五节社会责任第六节企业文化本章学习目的与要求通过本章的学习，了解组织架构的定义，了解组织架构的两个层面及其关系，了解内部机构的四种类型，理解治理结构的主要风险，理解发展战略的定义，理解发展战略的制定，理解人力资源的定义，了解社会责任，了解企业文化，掌握内部环境的构成要素、内容及其作用，掌握内部控制与内部环境的关系，掌握组织架构的设计原则，掌握治理结构的设计，掌握发展战略的意义，掌握人力资源管理的主要风险，掌握社会责任的意义，掌握企业文化的意义。案例引入：沃尔玛的成功与其内部环境沃尔玛的成功，与其具有良好的内部环境有着密切关系，具体表现在以下方面：第一，诚信的原则和道德价值观。沃尔玛的企业道德价值观可归纳为“我为人人，人人为我”。第二，以人为本激发成员的荣誉感和责任心。沃尔玛将员工称为“合伙人”，他们是沃尔玛最宝贵的资源。第三，董事会。沃尔玛坚持董事之间施行有效牵制原则，使得公司高层做出的决策具有高度预见性和创造力。第四，管理哲学和经营风格。在这种内部环境影响下，沃尔玛的采购、管理等采取了最低成本的策略，如向制造商直接采购并与制造商谈判以获得尽可能低的采购价格。第五，组织结构。沃尔玛每家分店由一位经理和二位助理经营管理，他们又领导着36个商品部门经理。每位地区经理负责约12家分店。地区经理又向区域副总裁汇报工作。每位副总裁下辖3-4位地区经理。区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作。第一节内部环境概述内部环境概述一、内部环境的构成要素根据《企业内部控制基本规范》的定义，“内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、经理层、人力资源政策、企业文化等。其内部环境的构成要素内容及其作用详见下表内部环境概述内部环境构成要素内容及作用内部环节因素主要内容作用公司治理结构股东（大）会、董事会、监事会、经理层、组织机构及权责划分保障性作用经理层和员工道德＼价值观＼能力关键性作用人力资源政策员工聘用、培训、辞退、辞职、薪酬、考核、晋升、奖惩等基础性作用企业文化价值观、社会责任感、风险意识、法制观念关键性作用内部环境概述二、内部控制与内部环境的关系（一）内部环境是内部控制的基础（二）内部环境与内部控制相互联系又相互依存（三）内部环境与内部控制相互制衡。（四）内部控制与内部环境的互动关系第二节组织架构组织架构一、组织架构的定义根据《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》的定义，组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际情况，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。一个企业的组织架构存在缺失或缺陷，其他一切生产、经营、管理活动都会受到影响。组织架构分为治理结构和内部机构两个层面组织架构（一）治理结构治理结构即企业治理层面的组织架构，是与外部主体发生各项经济关系的法人所必备的组织基础，它可以使企业成为在法律上具有独立责任的主体，从而使得企业能够在法律许可的范围内拥有特定权利、履行相应义务，以保障各利益相关方的基本权益公司治理结构可以区分为狭义和广义两个方面，即内部治理结构与外部治理结构组织架构内部治理结构内部治理内部治理机构股东会董事会监事会经理层选择机制激励机制约束机制决策机制外部治理结构外部治理外部治理机构证券市场金融机构产品市场经理市场投资机制选购机制竞争机制规划机制政府规制组织架构（二）内部机构内部机构的组织形式通常有如下四种基本形式：1.U型结构(直线职能制)2.M型结构(事业部制)3.矩阵型结构4.H型结构(控股公司制)5.虚拟组织结构1.U型结构(直线职能制)直线职能式是一种以直线式结构为基础，在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门，实行厂长(经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。Chapter6内部控制方法161、特点：（1）厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权，并对此承担全部责任。（2）职能管理部门是参谋和助手，没有直接指挥权。其职责是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。2、优点：直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法。既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。所以，有助于提高管理效率，在现代企业中适用范围比较广。Chapter6内部控制方法173、缺点：随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将随之增多，于是，各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向直线部门领导请示汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。4、适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。Chapter6内部控制方法182.M型结构(事业部制)事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。Chapter6内部控制方法191、特点事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。Chapter6内部控制方法202、优点：（1）既保持了公司管理的灵活性和适应性，又发挥了事业部的主动积极性；（2）减轻了高管的压力，有利于集中精力做好企业大政方针的决策；（3）有利于展开竞争；（4）有利于培养高层管理人员；（5）便于组织专业化生产，提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。3、缺点：（1）容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；（2）各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。事业部间人员互换困难。4、适用范围：适合于那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。Chapter6内部控制方法3.矩阵型结构矩阵制结构由纵横两个管理系列组成，一个是职能部门系列；另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉，即构成矩阵。Chapter6内部控制方法221、特点：矩阵制结构的最大特点在于其具有双道命令系统，小组成员既要服从小组负责人的指挥，又要受原所在部门的领导，这就突破了一个职工只受一个直接上级领导的传统管理原则。Chapter6内部控制方法2、优点（1）将企业横向联系与纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；（2）能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；（3）能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的跨部门工作的执行变得不再困难；（4）为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。3、缺点：（1）权责不清，项目负责人往往责任大于权限；（2）易造成多头管理；（3）在资源管理方面存在复杂性；（4）稳定性差。Chapter6内部控制方法4.H型结构即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。H型结构较多地出现于横向合并而形成的企业中。H型结构的显著特征是高度分权，各子公司保持了较大的独立性。但是为了协调全公司的业务，母公司主要是对子公司进行计划管理、财务管理和人事管理。H型结构中包含了U型结构，仅是过渡形式逐步演化为M型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。5.虚拟组织结构独立的研究与开发顾部公司在其他国家的工厂广告代理拿佣金的销售代表管理群体虚拟组织设计形式具有如下的特征：1．虚拟企业是一种任务模块并行化的网络组织2．协调功能一般由核心能力拥有者来承担3．虚拟企业是产权交叉的网络组织4．虚拟企业是具有不同管理职能的模块组成的管理网络5．虚拟企业是由具有多重隶属关系的成员构成的网络虚拟企业是一种动态性组织，根据虚拟企业的稳定性大小，可以分为两种类型：稳定型虚拟企业动态型虚拟企业1２(1)．稳定型虚拟企业分布式企业集成和分布式作业协同工作。在产品生产过程中实行并行管理，通过信息网络共享信息资源，在高科技全球制造企业中这种虚拟集成方式的优势更为明显。生产信息需求信息A.供应商网络B.销售商网络核心企业网络成员(2)．动态型虚拟企业动态型虚拟企业是由经济人根据特定机遇或目标，在虚拟企业的网络成员范围内遴选相关的企业。实际运行的网络组织是动态的，成员之间的关系处于变动中。ABCD虚拟组织的运行机制虚拟企业是靠企业组织以外的多种关系进行联结的，它包括供应商、合作伙伴和其他受益者的关系。虚拟企业一般是通过成员间的共同协商确定其共同遵守的规则，包括确定共享信息的范围、类别、共享程度和保密级别等等。虚拟企业通过构筑契约网络、知识网络、信息网络及物流网络来保证其运行。我国著名品牌——“步步高”，在段永平领导下应用虚拟组织理论，成为了一个生产多种电子产品的企业王国。步步高产品宣传海报20世纪90年代，我国白酒类企业秦池酒厂、孔府家酒等也曾经建立过庞大的酒类虚拟企业。最后由于缺乏动态联盟企业的专门人才和经验，导致供应链、资金链脱节招致惨痛失败。业务外包企业共生策略联盟虚拟销售虚拟行政部门运作形式组织架构基本形式类型优点缺点U型结构中央集权式同时设置纵向的领导指挥机构和横向的参谋咨询机构领导集中、职责清楚、秩序井然、效率较高、组织稳定上下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制;部门间条块分割;整个组织系统的适应性较差M型结构分权与集权相结合“集中决策”“分散经营”H型结构(控股公司制)在公司总部下设立若干个子公司，公司总部作为母公司对子公司进行控股，承担有限责任母公司对子公司既可以通过控股性股权进行直接管理，又可以通过子公司董事会来进行控制结构过分松散;过度分权导致管理效率的下降;子公司难以充分利用控股公司总部的参谋人员；控股公司的投资协调比较困难矩阵型结构按职能划分部门和按任务特点(产品和项目)划分小组相结合所产生的矩阵型组织结构形式在企业内部同时实现横向信息和纵向信息的流动不是一种常设型组织机构模式，这种组织结构适合在需要对环境变化做出迅速而一致反应的企业中使用。组织架构（三）治理结构与内部机构的关系联系：两者相互协调，相互配合，互为补充，共同为实现企业内部控制目标服务。区别：实现内部控制目标方面的侧重点治理结构促进企业实现发展战略、保证经营合法合规内部机构服务于另外三类控制目标经营效率和效果财务报告及其相关信息真实完整企业资产安全组织架构二、组织架构的设计（一）组织架构设计原则1.符合法律法规要求2.符合发展战略要求3.符合管理控制要求4.符合内外环境要求3.2组织架构（三）治理结构的设计治理结构包括股东（大）会、董事会、监事会和经理层企业应当根据国家有关法律法规的规定，按照决策机构、执行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等。组织架构1．上市公司治理结构设计（1）独立董事制度的设立（2）董事会专业委员会的设置（3）设立董事会秘书2．国有独资企业治理结构设计（1）国有资产监督管理机构代行股东（大）会职权。（2）国有独资企业董事会成员中应当包括公司职工代表，董事会成员由国有资产监督管理机构委派。（3）国有独资企业监事会成员由国有资产监督管理机构委派，但是监事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生。组织架构（四）内部机构的设计内部结构的设计应满足以下三个要求:1．企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，