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第一部分公司总体发展战略第2页目录一、问题与出路二、业务单元分析三、总公司发展战略四、关键策略五、完善控制体系方案六、营销资源开发与共享方案七、推进计划第3页1-1顺鑫农业的主要问题及出路收缩发展战线，有所为，有所不为资源分散，发展主线不明未形成合力，整体小于部分之和业务单元发展失控业务单元过多主要现象业务单元之间缺少协同总公司对下属企业缺少有效控制各业务单元普遍缺少核心竞争力导致问题经营业绩下降解决问题的出路确定发展主线，形成相关多元化发展加强对下属公司的控制培育公司的核心竞争力第4页1-2总公司战略管理的主要内容分析现有业务单元，确定发展主线和战略远景通过资本运作，实现合理的产业结构强化对下属企业的控制加强核心资源的培育，对下属企业形成资源支持业务单元吸引力分析业务单元协同性分析业务单元风险和收益平衡分析各业务单元现金流分析强化符合战略远景，并且有发展前途的的业务单元有限度的发展或维持不符合战略远景、但目前效益较好的业务单元撤出不符合战略远景，本身又没有效益的业务单元强化总公司的组织和职能建设加强对下属企业的战略和预算控制加强对下属企业主要管理者的业绩考核改进对主要管理者的报酬激励制度根据战略远景确定公司的核心资源发展方向对下属企业与核心资源有关的经营行为进行统筹与协调总公司培育核心资源协同各业务单元，实现核心资源的共享和提升第5页目录一、问题与出路二、业务单元分析三、总公司发展战略四、主要策略五、完善控制体系方案六、营销资源开发与共享方案七、推进计划第6页2-1业务单元吸引力分析市场容量和增长速度产业平均利润水平竞争强度季节性周期性技术和资本要求社会环境影响最新出现的机会和威胁进入和退出壁垒产业长期吸引力相对市场份额拥有核心竞争力多少相对竞争者的盈利水平技术能力管理人员的能力产品或服务上胜出竞争对手的能力相对成本位置关于顾客和市场的知识业务单元竞争位势强中弱高中低果蔬汁白酒肉食品种猪农产品流通制药花卉苗木育种蔬菜1、本公司在花卉苗木、蔬菜、育种、制药等业务单元没有任何优势，也难以建立起竞争优势。2、果蔬饮料、肉食品和种猪等业务单元所在产业具有长期吸引力，同时本企业有可能培育竞争优势3、白酒产业的吸引力在下降，本企业竞争力在削弱，但仍有较大的利润空间。结论第7页2-2业务单元协同性分析白酒肉食品果蔬饮料农副产品流通蔬菜肉食品营销技能、渠道相关果蔬饮料营销技能、渠道相关营销技能、渠道、品牌、广告相关种猪上下游纵向相关农副产品流通营销技能渠道、队伍相关营销技能、渠道、队伍相关营销技能相关蔬菜营销渠道相关营销技能、渠道、品牌、广告相关营销技能、渠道、队伍、配送相关育种上下游纵向相关业务单元相关性分析1、白酒、肉食品、果蔬汁饮料、农副产品流通和蔬菜等业务单元之间存在着基于食品饮料营销资源的相关性；2、可以共享的营销资源包括：食品饮料营销技能、分销渠道、零售客户、销售公司、广告、促销、食品品牌、营销人员，以及营销设施等3、目前的协作、共享程度还很低结论第8页2-3风险和收益均衡分析收益期望1、制药和果蔬饮料都属于高风险、高收益的业务，两者同时发展将使公司风险负担太大；两者相比，制药风险更大，并且与其它产业没有协同的可能；2、蔬菜、花卉苗木和育种都具有较大的风险，同时期望收益并不高；应该撤出。3、肉制品、白酒和种猪都属风险较低，收益较高的业务单元，应该继续发展。4、农副产品流通风险较高、但收益一般，可以尝试性发展，但不宜迅速大量投资。风险果蔬饮料肉食品白酒种猪农副产品流通花卉苗木蔬菜制药育种高低高低第9页2-4现金流均衡分析白酒肉食品种猪制药果蔬饮料农副产品流通结论：1、果蔬饮料、制药和农副产品流通都需要大规模的现金投入，不宜同时发展；2、白酒业务单元是本企业未来相当长时期内的主要经营现金来源，应该注意维护；并在某些细分市场上寻求扩张；3、肉食品应当作为稳定的现金收益来源加以发展，但不宜冒太大的风险时间净现金流第10页2-5各业务单元综合分析业务单元自身吸引力与其它业务单元协同性风险和收益现金流白酒肉食品果蔬饮料产业吸引力比较强，但在下降，企业位势以往比较强，但在下降。与肉食品、果蔬饮料、蔬菜等业务单元在营销技能、渠道等方面存在协同性风险将逐步增大，收益逐步降低净现金流入稳中有降，但仍是公司的经营现金净流入的主要来源产业吸引力中等，企业位势稳步增强。与果蔬饮料、蔬菜、白酒等业务单元在营销技能、渠道、品牌、广告、促销等方面存在协同性。风险和收益将同步增加净现金流入稳步增加；经营现金贡献持续增长产业吸引力较强，企业位势较弱。高风险、高收益2-3年内仍有较大数量的净现金支出。与肉食品、蔬菜、白酒等业务单元在营销技能、渠道、品牌、广告、促销等方面存在协同性。第11页农副产品流通制药2-5各业务单元综合分析业务单元自身吸引力与其它业务单元协同性风险和收益现金流种猪产业吸引力较强，产业位势较强中度风险，收益较高稳定的净现金流入能够支持肉食品业务的发展产业吸引力较强，企业位势弱高风险，中等收益需要大量的现金支出与白酒、肉食品、果蔬饮料和蔬菜等业务单元在营销技能、渠道、队伍等方面存在协同性。产业吸引力下降，企业位势弱高风险，高收益需要大量的现金支出不存在协同第12页蔬菜花卉苗木育种2-5各业务单元综合分析业务单元自身吸引力与其它业务单元协同性风险和收益现金流产业吸引力低，企业位势弱高风险，低收益经营现金净支出，但量不大与白酒、肉食品、果蔬饮料、农副产品流通等业务存在营销资源上的协同性产业吸引力一般，企业位势弱高风险、低收益经营现金净支出与其它业务没有协同产业吸引力较强，企业位势极弱高风险、高收益经营现金净支出与其它业务没有协同第13页目录一、问题与出路二、业务单元分析三、总公司发展战略四、主要策略五、完善控制体系方案六、营销资源开发与共享方案七、推进计划第14页企业使命就是企业的总任务。着眼于未来，顺鑫农业的使命是：使命一：成为面向全国市场、产销一体化，并以营销资源为核心竞争力的综合食品企业。使命二：为股东创造高于资本市场平均水平的投资回报使命三：发挥龙头企业作用，推动顺义区规模种养殖经济的发展。3-1企业使命第15页白酒肉食品果蔬饮料种猪1、业务单元2、战略定位3-2主要业务单元定位总体采取收获战略，不进行大的投资和扩张，但在某些细分市场可以适度扩张稳步扩大现有产品在现有市场的占有率，并抓住机会，利用现有产品线进行区域扩张；并积极为产品线延展创造条件。首先在果蔬汁市场迅速扩张，丰富产品线、完善销售网络，提高市场占有率，确立竞争优势；然后进军全面的果汁市场和其它有成长潜力的软饮料市场。加强品牌和销售，继续扩张第16页农副产品流通制药花卉苗木蔬菜1、业务单元2、战略定位3-2主要业务单元定位首先试探性发展，积累人才、经验和渠道；然后嫁接其它业务单元的营销资源迅速扩张采用收获战略或撤退战略，不再进行扩张，尽可能增加现金流入，并选择适当的时机退出尽快撤出育种尽快撤出第17页商业模式把握消费者需求的变化和食品行业的竞争态势，通过各个业务单元的努力和总公司的协调与支持，形成以品牌、技能、渠道和队伍为内容的食品营销资源，并不断提升其竞争力；通过各个业务单元共享营销资源，提高其经营效能；以有竞争力的食品营销资源为基础，进行相关多元化扩张，通过整合食品行业企业，逐步成为国内领先、产销一体化的综合食品公司。3-3商业模式和目标财务目标关键能力目标•总销售收入•投资资本回报•品牌•销售渠道•营销技能•营销队伍20022003200420052006第18页3-4发展步骤第一阶段第二阶段第三阶段初步形成以食品生产和销售为主线的产业结构；各主要业务单元在总公司的指导下，建立起在各自产业内有一定竞争力的营销资源。总公司对营销资源进行整合、提升，实现营销资源共享；各个业务单元基于营销核心资源在本产业内迅速扩张。依托核心资源整合其它食品相关产业，实现基于营销资源的产业扩张;并进一步发展营销资源顺鑫农业的远景是：建立以营销资源为核心的产业结构，不断提升核心营销资源的质量和竞争力；成为以安全、营养、美味、方便为品牌内涵的全国性综合食品产销一体化公司。第19页第一阶段（未来两年）第二阶段（未来3-5年）第三阶段（未来5-10年）产业结构资本运作核心资源尽快撤出蔬菜、花卉苗木和育种等业务；维持或相机退出制药业务；在果蔬饮料、肉食品等业务领域进行区域占位性扩张；白酒产业进行局部性发展；试探性发展农副产品流通产业依托核心资源，迅速扩张果、蔬饮料、肉食品等业务；迅速扩大农副产品流通产业的规模；相机决定白酒产业的发展方向依托食品营销资源，向相关产业，如奶业、小食品、快餐食品等多个产业延伸出售蔬菜、花卉苗木、育种、制药等业务。收购国内饮料和肉食品企业收购国内奶业、小食品、熟食、方便面等方面的企业通过肉食品、果蔬饮料和白酒等业务单元的发展，建立食品营销技能、品牌、渠道、队伍；总公司指导各业务单元保持品牌在内涵和形式上的一致性；同时，促进各业务单元实现营销技能的交流、共享总公司对各业务单元建立起的营销资源进行全面整合、发展；并根据品牌内涵对产品、服务进行改进；形成以品牌、技能、渠道为核心内容的公司统一管理的营销核心竞争力，并对各个业务单元的发展形成强有力的支持以核心性营销资源为基础，对新收购的业务单元进行全面改造、提升其竞争力；同时，进一步提高营销资源的竞争力3-4发展步骤第20页开发多种食品制造业获得初步成功。通过长期观察中外食品行业竞争悟出：食品行业的技术谁都可以掌握，营销才是成功的关键。“谁会卖，谁的事业才会成功”。拥有便利店600家，面包店400家，遍布各地的自动贩卖机700台，以及与法商合资成立的超级商场家乐福，食品通路遍及整个台湾。1967年-1977年1978年-1988年年1991年1995年7-11便利商店的营业额超过240亿元，家乐福营业额超过240亿元。零售业的营业额远远超过制造业的营业额。并成为台湾最大的零售商。学习的目标：台湾统一集团1978年起与美国南方技术公司合作，在台湾开设7-11便利商店。一年365天都是24小时营业。掌握了繁忙的现代人对便利的需要，主要提供即食、即饮、即用的商品。1988年，又与法国家乐福合作，将第一家超级大卖场引入台湾台湾统一集团的发展路径第21页学习的目标：海尔集团单一生产电冰箱形成品牌和营销优势进入其它家电产业，并通过共享营销资源降低了单位成本，获得竞争优势进一步巩固营销资源上的优势新开发产品要使用海尔品牌必须经过严格的认证，符合海尔的品牌内涵第22页目录一、问题与出路二、业务单元分析三、总公司发展战略四、关键策略五、完善控制体系方案六、营销资源开发与共享方案七、推进计划第23页1、通过资本运作，撤出与公司战略远景不一致的业务领域。2、完善对下属分子公司的控制体系3、统筹各业务单元营销资源的发育，使其与总公司战略远景一致，并协调各业务单元在营销资源上形成初步的合作策略内容4-1关键策略策略是根据战略远景，当前所要实施的主要行动第24页原因举措（如何实现）实施原则1、撤出花卉苗木业务领域2、撤出育种业务领域3、撤出蔬菜业务领域4、制药业务采取收获与逐步撤出策略……策略一通过资本运作，撤出与公司战略远景不一致的业务领域•花卉苗木、育种等业务单元既无盈利，又与公司战略远景无关；•蔬菜业务虽然与公司战略远景具有较强的相关性，但本身盈利性很差，而且不太可能改变；•制药业务虽有一定的盈利性，但没有长远发展前景，而且与公司战略远景不相关。1、规划发展部应指定专人，负责关注花卉苗木、育种、蔬菜和制药四个领域的企业，寻找可能收购本企业有关业务的企业；2、为每项业务确定至少四家可能的收购方3、所确定的收购方应是发展方向与本公司所欲出售的业务具有一致性的企业……第25页原因举措（如何实现）实施原则1、明确总公司定位2、健全母公司组织结构与职能3、加强对分子公司的战略规划、经营/预算和投资管理4、加强对中高层管理人员的业绩和能力管理……策略二完善对下属分子公司的控制体系•本公司是通